Dans la vie, l’une des expériences les plus dévastatrices est de sentir qu’un proche vous a trahi. Vous pouvez penser que vous ne pouvez plus leur faire confiance et que vous devez les rayer complètement de votre vie. Mais le devez-vous ?
Edward, un vice-président senior chevronné de la Silicon Valley, a été recruté dans une petite startup par une multinationale qui cherchait à créer une nouvelle division concurrente. Edward a constitué son équipe en quelques mois, y compris Samuel, un jeune homme prometteur qu’il avait formé dans son ancienne entreprise. Il avait imaginé que Samuel serait son » Numéro Un « , un apprenti loyal qui pourrait aider Edward à réaliser sa vision dans la nouvelle entreprise.
Pourtant, au fil des mois, Edward a remarqué que Samuel agissait de manière compétitive à son encontre. Cela se manifeste lors des réunions, où Samuel remet en question Edward ou fait passer les idées d’Edward pour les siennes. D’autres fois, Edward entendait des collègues discuter d’informations qu’Edward avait confiées à Samuel en toute confidentialité.
Après une réunion où Samuel l’a clairement et délibérément jeté sous le bus devant d’autres chefs de service, Edward ne pouvait plus fermer les yeux. Il est furieux des actions de Samuel et se sent amer que Samuel soit si ingrat. Edward se sent miné par son protégé et est terrifié à l’idée que Samuel puisse réussir à lui voler son poste.
« Je ne peux tout simplement plus lui faire confiance. Il m’a trahi », s’est lamenté Edward au téléphone peu après. « Aide-moi à trouver comment me débarrasser de lui. »
Le sentiment de trahison d’Edward, et sa réponse à ce sentiment sont communs et naturels, et ils exposent un malentendu fondamental sur la vraie nature de la confiance.
La plupart des gens pensent que la confiance est une certaine mesure objective de l’éthique ou de la moralité d’une autre personne. L’idée est que vous pouvez faire confiance à quelqu’un qui s’efforce d’aider les autres, et vous ne pouvez pas faire confiance à quelqu’un qui est prêt à blesser les autres pour obtenir ce qu’il veut.
Mais considérez ceci ; lorsqu’un voleur de banque engage un chauffeur de fuite, il fait confiance à cette personne pour l’aider à s’enfuir avec un crime littéralement. Ni le voleur ni le chauffeur ne sont objectivement moraux – leur confiance se situe dans un domaine plus subjectif. Considérons maintenant la relation de ce même voleur avec la police ; si le voleur se fait prendre, il peut faire confiance à la police pour le mettre en prison. Imaginez un scénario dans lequel un agent de police surprend un voleur en flagrant délit et lui propose de le laisser partir – le voleur peut être excité par la perspective de la liberté, mais il hésitera sans doute. Pourquoi ? Parce qu’ils ne font pas confiance à l’offre.
Ce que ces exemples démontrent, c’est que la confiance n’est pas une mesure objective de la moralité. Ce n’est même pas – comme Edward pourrait le croire – une mesure de la façon dont les autres vous soutiennent personnellement ou veillent à vos intérêts. Au lieu de cela, le degré auquel vous faites confiance à quelqu’un est le degré auquel vous croyez que vous pouvez compter sur lui pour se comporter d’une manière que vous pouvez prévoir.
Lorsque les autres se comportent d’une manière que nous n’aimons pas, peut-être en nous sapant, ou en rompant un accord formel ou informel, nous pouvons les qualifier d’indignes de confiance. Cependant, si nous savons qu’ils feront ce comportement de manière constante, nous pourrions tout aussi bien dire que nous faisons confiance à cette personne pour rompre les accords.
Il ne s’agit pas d’une simple sémantique. Le point de vue d’Edward selon lequel Samuel trahissait sa confiance et devait être « débarrassé », mettait Edward dans le rôle de la victime et plaçait Samuel dans le rôle de l’agresseur. Du point de vue d’Edward, Samuel avait objectivement tort de se comporter comme il le faisait et méritait d’être puni pour son mauvais comportement.
Mais Samuel avait-il objectivement tort ? Peut-être croyait-il vraiment que la vision d’Edward était mauvaise pour l’entreprise. Ou peut-être essayait-il simplement de sortir de l’ombre de son mentor. Ce qu’Edward ressentait comme un travail de sape pouvait, d’un autre point de vue, être vu comme Samuel disant sa vérité.
Alors qu’Edward et moi parlions, je lui ai suggéré que peut-être la véritable trahison ne venait pas du comportement de Samuel, mais des attentes d’Edward envers Samuel. Edward avait choisi et préparé Samuel pour qu’il devienne son apprenti et avait des idées précises sur ce que cela signifiait en termes de rôle pour Samuel. Edward lui-même avait été l’apprenti de quelqu’un lors de son premier emploi de technicien, et le degré de loyauté et de respect qu’il ressentait pour son mentor l’avait amené à attendre la même chose de Samuel.
Ce n’est pas à Samuel qu’il ne pouvait pas faire confiance, mais plutôt à ses attentes envers Samuel. Il essayait d’anticiper le comportement de Samuel mais en utilisant ses schémas passés – et non ceux de son protégé – pour faire ces prédictions.
J’ai alors interpellé Edward : « Tu as dit que tu ne pouvais pas faire confiance à Samuel, mais je suis prêt à parier que ce n’est pas vrai. Voyons si tu peux énumérer dix choses auxquelles tu fais confiance à son sujet. » Edward a commencé à énumérer des choses – d’abord des sarcasmes comme « Je peux lui faire confiance pour faire passer ses intérêts en premier » et « Je peux lui faire confiance pour faire des commérages », mais ensuite d’autres plus sincères comme « Je peux lui faire confiance pour travailler dur » et « Je peux lui faire confiance pour garder la trace des détails. »
J’ai dit à Edward que c’était le début d’un nouveau modèle, et que c’était un modèle dont il pouvait tirer du pouvoir, en prenant le contrôle de son expérience. J’ai dit qu’il n’y avait pas de « bons » ou de « mauvais » comportements sur sa liste. Ce n’étaient que des comportements, et s’il pouvait faire confiance à Samuel pour les répéter, il pouvait aussi travailler avec eux pour créer un scénario gagnant-gagnant pour les deux.
J’ai suggéré que, s’il pouvait faire confiance à Samuel pour faire des commérages, il pouvait partager avec Samuel des informations qu’il souhaitait voir promues au reste de l’entreprise, puis reconnaître Samuel pour avoir fait passer le mot. De même, s’il pouvait faire confiance à Samuel pour faire passer ses intérêts en premier, il pourrait trouver des moyens de faire en sorte que Samuel s’investisse personnellement dans les idées d’Edward, peut-être en obtenant et en incorporant l’avis de Samuel dès le début, puis en le chargeant de les réaliser. En reconnaissant ce en quoi il avait réellement confiance en Samuel, plutôt que ce en quoi il souhaitait avoir confiance, Edward pouvait reprendre le contrôle de la dynamique et faire passer son expérience de victime à leader habilité.
Avec cette vision de la confiance, vous ne « perdez jamais confiance » en quelqu’un, parce que vous ne lui avez jamais donné confiance en premier lieu. Au lieu de cela, vous faites confiance à tout le monde à des degrés divers en fonction de votre capacité à prédire un modèle. Si leur comportement change, vous pouvez alors modifier la confiance que vous leur accordez. Si vous pensez que vous ne pouvez plus compter sur eux pour agir comme vous le souhaitez, vous modifiez simplement votre confiance en fonction du nouveau modèle. La seule fois où vous ressentiriez honnêtement de la « méfiance » pour une personne, c’est si vous n’aviez aucune information sur laquelle vous appuyer, pour établir un modèle de comportement reproductible.
Voir la confiance de cette façon nous permet non seulement d’être plus responsables de nos actions et de nos sentiments, mais aussi d’accepter davantage ceux qui nous entourent, d’une manière que les autres visions de la confiance ne permettent pas. En faisant confiance à chacun pour suivre les modèles qu’il établit, nous pouvons aller au-delà des comportements que nous n’apprécions pas forcément et mieux comprendre la personne qui se cache derrière. Ceci, à son tour, crée un environnement plus sûr pour que les gens puissent se développer. Les gens ne se développent et ne s’améliorent pas parce que nous les jugeons et les menaçons ; ils le font parce qu’ils se sentent acceptés et inspirés pour être une meilleure version d’eux-mêmes.
Bien sûr, si vous faites confiance à quelqu’un pour agir d’une manière que vous n’aimez pas, vous pouvez toujours choisir de cesser d’interagir avec lui. Mais lorsque vous le faites, c’est parce que leurs actions ne sont pas en alignement avec vos préférences, et non parce qu’ils sont « indignes de confiance ». Ils sont toujours « dignes de confiance », mais à des degrés divers et dans des domaines différents. Il n’y a pas de « bon » ou de « mauvais », simplement l’endroit où ils se situent sur le spectre du comportement prévisible.
Cette semaine, prenez un moment pour penser aux personnes en qui vous avez confiance et dont vous vous « méfiez ». Comment le fait de vous « méfier » d’une personne particulière vous met-il en position de faiblesse ? Maintenant, pensez à tous les endroits où vous pouvez faire confiance à cette personne, même si les modèles de son comportement sont contraires à ceux que vous préféreriez. Avec ce point de vue, comment votre perception de la personne change-t-elle ? La prochaine fois que vous la rencontrerez, remarquez si votre comportement à son égard change, en fonction de cette nouvelle compréhension de la confiance.
« La confiance est très difficile si vous ne savez pas à quoi vous faites confiance. » – Marianne Williamson, auteur américain sur la spiritualité. (1952 -)