Princippet 10-80-10:

Et uddrag af Above the Line af Urban Meyer,
trineren, der har vundet tre nationale mesterskaber, og som i øjeblikket er træner for Ohio State

Der findes en teori om menneskelig adfærd, der kaldes 10-80-10-princippet. Jeg taler ofte om det, når jeg taler til virksomhedsgrupper eller erhvervsledere. Det er den bedste strategi, jeg kender, til at få mest muligt ud af sit hold. Tænk på dit team eller din organisation som en stor cirkel. Helt i midten af den, kernen, er de øverste 10 procent, folk, der giver alt, hvad de har hele tiden, som er essensen af selvdisciplin, selvrespekt og den ubarmhjertige stræben efter forbedring.

De er eliten – den mest magtfulde komponent i enhver organisation.

Det er dem, jeg elsker at coache.

Uden for kernen er de 80 procent. De er flertallet – folk, der går på arbejde, gør et godt stykke arbejde og er relativt pålidelige. De 80 procenter er for det meste troværdige og pligtopfyldende, men de har simpelthen ikke det drive og den ubøjelige vilje, som kernens folk har. De brænder bare ikke så varmt.

De sidste 10 procenter er uinteresserede eller trodsige. De befinder sig i periferien, de er for det meste bare på vej gennem livet, uden at bekymre sig om at nå deres potentiale eller ære de gaver, de har fået. De er trænerdræbere.

Ledelsesudfordringen består i at flytte så mange af de 80 procents-elever ind i kernen, som du kan. Hvis du kan udvide de øverste 10 procent til 15 procent eller 20 procent, vil du se en målbar stigning i dit teams præstationer. Ved slutningen af 2014-sæsonen var vores kernegruppe tæt på 30 procent. Det gjorde vi ved at udfordre vores top 10 procent til at identificere og hente nogle af de 80 procent og til gengæld påvirke de 80 procent til at hæve deres niveau af spil, uddybe deres engagement og give mere af sig selv for programmet. Vi ønskede, at vores 10 procent skulle være ledere, som påvirkede og motiverede andre. Dette er vigtigt, fordi lederskab handler om at skabe forbindelse. Lederskab er en aktivitet, der sker fra person til person og fra hjerte til hjerte. Det handler om at engagere sig dybt i andre og inspirere dem til at blive bedre.

Da jeg var træner for Tim Tebow i Florida, var han en leder og en indflydelsesrig person. Han kom ind på mit kontor, og vi sagde til hinanden: “Lad os få en firser i dag og få ham ind i top ti.” Det var en daglig, bevidst prioritet for Tim og for mig.

Hvor godt du klarer dig som hold, afhænger af det arbejde, du gør med de 80 procent. Det er derfor, at jeg bruger langt mere tid på dem end på nogen af de 10 procenter. Hvor meget du end elsker dine 10 procentere, behøver du ikke at motivere dem, for de gør det selv. Alle – trænere, personale, trænere – vil gerne være sammen med disse elitefolk. De er positive, højt præsterende mennesker, og det er sjovt at omgås dem. Men husk, at dit mål som leder er at opbygge og motivere hele dit hold, og måden at gøre det på er at fokusere din opmærksomhed på de 80 procent.

I den anden ende er de nederste 10 procent ikke rigtig værd at spilde nogen energi på. Det tog mig et stykke tid at indse det. I årevis ville jeg forsøge at ændre dem. Jeg ville se på deres hjørneskæringsmetoder og tage det som en udfordring at få dem til at se den dyd og tilfredshed, der følger med at arbejde hårdt og opnå resultater. Det var nok arrogant fra min side at tro, at jeg kunne få dem til at ændre sig. Den lektie, jeg lærte, var følgende: Tid er en ressource, der ikke kan fornyes. Hvis man spilder den, får man den aldrig tilbage, så det er vigtigt at vælge sine kampe klogt.

Vi taler længe om det på Ohio State. De timer, du bruger på at forsøge at motivere en fyr, der er ligeglad med at blive bedre eller med at være der for holdet, er timer, du ville være meget bedre tjent med at investere andre steder. Spillere, der er stressede på grund af problematiske familiesituationer eller har med narkotikarelaterede problemer at gøre, vil min stab og jeg gøre alt, hvad vi kan, for at hjælpe. Hvis du ønsker at blive bedre og kæmpe dig igennem modgang, vil vi være der sammen med dig. De nederste 10 procent, som jeg henviser til, er de spillere, der kun har ét gear og ikke ønsker at finde et andet. Jeg havde engang en spiller, som var indbegrebet af de nederste 10 procent. Han havde den naturlige evne til ikke bare at komme til NFL, men også til at blive en rigtig god NFL-spiller. Han var klog og havde mange fordele, som han kunne udnytte. Han havde et stipendium i fire år, men de penge, som skolen brugte på ham, var spildte. Han gjorde meget lidt som spiller og endnu mindre som studerende. Jeg talte med ham. Jeg var hans mentor. Andre trænere gjorde det også. Vi forsøgte at hjælpe ham med at se, hvordan han sløsede sig direkte ud af en uddannelse. Vores bestræbelser viste sig forgæves.

Når vi opdager, at en spiller er bevidst modstandsdygtig over for vores indsats og nægter at drage fordel af de ressourcer, vi stiller til rådighed, omdirigerer vi vores opmærksomhed til et andet sted.

Kobe Bryant udtrykte det godt. “Jeg kan ikke forholde mig til dovne mennesker,” sagde han. “Vi taler ikke det samme sprog. Jeg forstår dig ikke. Jeg ønsker ikke at forstå jer.”

Jeg vil fremlægge specifikke metoder til at flytte de 80 procents spillere ind i den højt præsterende gruppe, men før jeg gør det, skal vi se på det større billede af 10-80-10-princippet og hele konceptet om talent.

Jeg kan lige så godt lide at have talentfulde spillere som den næste træner. Når det er sagt, tror jeg, at vi har en tendens til at overvurdere betydningen af talent. Jeg tror, at vi som nation er besat af det. Vi vil gerne tro, at det at have talent er en garanti for storhed. Vi ønsker at tro, at vi præcist kan måle nogens storhed med tider, målinger og data. Hvad er din IQ? Hvad er din fyrretid? Dit vertikale spring? Din hurtige bold på radarpistolen? Din SAT-score? Din bænkpres? Giv mig dine tal, og jeg vil fortælle dig, hvor god du er, og hvor god du kan blive.

Men statistik spiller ikke spillet.

Fodbold fører an i alt det her. Se på de endeløse rapporter vi får fra NFL combine. Se på de lister, der spyttes ud af alle de ranglister fra alle de rekrutteringstjenester, der fortæller os, at denne fyr er fem stjerner, og at den fyr er fire stjerner, som om det var det sidste ord.

Selvfølgelig er det ikke sådan, den virkelige verden fungerer. Antallet af stjerner ved siden af en fyrs navn, eller hvor en skole måtte ligge på nogens liste over de bedste rekrutteringsklasser, er intet andet end et yderst subjektivt øjebliksbillede. Måske vil det vise sig at være korrekt. Eller måske gør det ikke. Der findes endda flere websteder, der rent faktisk erklærer et nationalt mesterskab i rekruttering. Jeg forstår godt, at alt dette er drevet af den enorme fanskare, som collegefodbold har. Pointen er, at en bunke tal ikke er nær så vigtig som det, hvor hårdt en fyr arbejder, og hvor drevet han er af at blive bedre.

Mariano Rivera, den største afløser gennem tiderne, skrev under med Yankees for 2.000 dollars og en handske og var ikke engang blandt de 50 bedste håbefulde spillere i rookie ball, da han startede. Aaron Rodgers gik på et junior college, fordi ingen troede, at han var en division I quarterback, og han endte kun på Cal- Berkeley, fordi træneren så ham, da han var i gang med at rekruttere en anden. Malcolm Butler, Super Bowl-helten, blev ikke vurderet ud af high school, spillede på University of West Alabama og blev hentet som ubegrænset free agent af New England Patriots.

Ingen starter for et af holdene i Super Bowl XLIX blev vurderet som en femstjernet rekruttering ud af high school. Tænk over det. Jeg har lært, at det at være elite ikke handler om, hvor talentfuld man er; det handler om, hvor hård og engageret man er i at blive bedre.

Af de mange spillere, jeg har trænet, var John Simon, tidligere OSU-kaptajn og nu linebacker hos Houston Texans, en af de mest dedikerede atleter, jeg nogensinde har set. Tidligt i sit seniorår – mit første år i Columbus – spillede Simon en kamp mod Cal-Berkeley med stort set kun én skulder. John havde store smerter og lavede vigtige spil i vores 35-28 sejr. Efter kampen holdt han en tale i omklædningsrummet, som jeg aldrig vil glemme. Det var et af de mest bevægende øjeblikke, jeg nogensinde har oplevet som træner. Med store følelser åbnede John op, gav os sit hjerte og udfordrede hver eneste af os – inklusive trænerstaben – til at se på, hvad vi gav, og hvor meget vi holdt af ham. Jeg var så imponeret, at jeg bagefter fortalte medierne, at jeg ville opkalde vores næste barn efter ham. (Med en person som John Simon behøver man aldrig at sige et ord for at motivere ham eller få ham til at presse sig selv. Jeg vil placere vores nuværende fyre som Joshua Perry og Taylor Decker i samme kategori. De er begge to top 10-procent. De er elitepræstationer for vores hold og er meget dygtige i klasseværelset. De gør de rigtige ting og presser fyrene omkring dem, de 80 %’ere, til at blive bedre. De er de ultimative konkurrenter.

Her er fire tilgange til at få så mange af dine 80 procentere som muligt ind i den inderste cirkel:

Mesterskab og tro

Hvis spillerne vil gøre det store skub for at komme med i eliten, skal de tro på, at det er det hele værd. Det er vigtigt at minde dem om kvaliteten af lederskabet på Ohio State – lad dem vide, at de bliver undervist af mestre i deres håndværk, som har gjort en betydelig forskel i andre spilleres liv. Jeg sørger for, at mine assistenttrænere fremhæver de resultater, som andre store spillere, de har arbejdet sammen med, har opnået. Visuelt materiale som videoer og billeder er utrolige værktøjer til at formidle et budskab. Når en spiller kommer ind på Luke Fickells kontor, vil jeg gerne have, at han ser billeder af Ohio State-storhederne A.J. Hawk, James Laurinaitis og Ryan Shazier, som Luke alle har været træner for. Når en spiller går ind på kontoret hos Ed Warinner, vores offensive koordinator, vil jeg have, at han skal se Warinners tre tidligere OSU-offensive linjemænd, der startede som rookies i NFL – Corey Linsley, Jack Mewhort og Andrew Norwell. Det virker måske ikke som en stor ting, men den slags associationer er vigtige. Det handler ikke om at prale. Det handler om at styrke, at dette er et særligt sted, der har produceret særlige spillere. Det handler om at motivere de 80 procents spillere.

Når jeg går ind på mit eget kontor og ser mesterskabstrofæer, billeder med præsidenter, mindeværdige ting og souvenirs og udklip af de Heisman Trophy-finalister og -vindere, jeg har trænet, har jeg det godt. Hvis en potentiel rekruttering er motiveret af ønsket om at være en del af den klub, ja, så har jeg det også godt.

Det er en naturlig menneskelig reaktion at ønske at være forbundet med storhed. I det øjeblik man ankommer i lobbyen til vores fodboldkompleks, ser man trofæer, fotos og multimedieudstillinger af nogle af de store øjeblikke i Ohio State-historien, der går helt tilbage til det første nationale mesterskab i 1942. Gå gennem de dobbelte døre og ned ad hovedgangen, og i længden af den ses sådanne Ohio State-fodboldlegender som Archie Griffin, Eddie George, Orlando Pace og Chris Spielman. Dette er ikke teori. Det er et vidnesbyrd. Det er dem, der har spillet her. Dette er, hvad de opnåede. Hvem ville ikke ønske at være en del af denne store tradition?

Det underliggende budskab er: “Dette kunne være dig. Alt du skal gøre er at arbejde, træne og leve Above the Line. Vær lige så fuldt engageret i at blive bedre som de fyre, hvis billeder du kigger på.”

Hanvend kraften

De 10 procent bedste er, som vi har bemærket, det største aktiv, din organisation har – de elitepræsterende. Det er de John Simons, du ønsker at have derude i fjerde kvartal af en stor kamp, eller Joshua Perrys og Taylor Deckers, som sætter et eksempel ved at præstere på det højeste af deres evner. Så vores mål er at udnytte indflydelsen og troværdigheden hos de 10 procent, der er de bedste, til maksimal fordel.

Som ung træner nød jeg hvert eneste sekund, jeg kunne være sammen med Earle Bruce og Lou Holtz. Jeg ønskede at absorbere alt, hvad jeg overhovedet kunne lære af disse store mænd. Spillere som Simon har en lignende tiltrækningskraft, og jeg er sikker på, at det ikke er anderledes med fyre som LeBron James, Mike Trout og Sidney Crosby. Elitekunstnere i virksomheder og andre organisationer har den samme effekt.

Hvis de fleste mennesker ikke bliver kontrolleret, vil de fleste mennesker holde sig i selskab med ligesindede mennesker. Med andre ord vil de øverste 10 procent holde sig sammen med deres 10 procent-kolleger, og de 80 procent vil gøre det samme med deres gruppe. Vi arbejder hårdt på at ændre denne tilbøjelighed ved at parre en top 10 procenter med en 80 procenter så meget som muligt under træning, øvelser og enhedsmøder. Udnyt den magt, som eliten har. Udnyt de bedste 10-procenters evne til at få flere 80-procentere ind i kernen.

Da Simon var kaptajn og leder af det ubesejrede hold fra 2012, kom han hver dag kl. 6 om morgenen alene til træningslokalet for at træne. En dag trak jeg ham til side.

“Du kan ikke komme ind for at løfte klokken 6 om morgenen mere,” sagde jeg.

Han kiggede forundret på mig.

“Du ved, at jeg elsker din arbejdsmoral,” sagde jeg. “Det handler om at bruge dig som en magnet – at få flere spillere til at gå til deres arbejde på samme måde som dig. Du kan selvfølgelig blive ved med at komme ind, men der er én regel: Du skal tage nogen med dig.” Det gjorde han, og det havde en betydelig effekt. Det har været så stor en succes, at træner Mick ikke vil lade de 10 procent bedste spillere komme ind i vægtrummet, hvis de ikke medbringer en 80 procenter.

David Nelson var wide receiver for mig i Florida, en fin ung mand med masser af talent, som var endnu en kvintessens af en 80 procenter. Tebow og jeg og andre i staben havde arbejdet på at få ham ind i den inderste cirkel i det meste af tre år, men det skete bare ikke. Da jeg kom til mit kontor om morgenen efter at vi havde tabt til Ole Miss i 2008, vores eneste nederlag i sæsonen, sad David Nelson udenfor. Han var i tårer.

“Jeg vil gerne gøre en forskel på dette hold. Jeg ønsker at gøre en forskel,” sagde han. Han fortalte mig, at han skammede sig over, at han havde spildt sine første tre år ved ikke at presse sig selv hårdt hele tiden, på samme måde som Tebow gjorde. Nu ville han gøre alt, hvad han kunne, for at ændre det.

“Du kan få en stor indflydelse, David,” sagde jeg. “Du kan begynde i dag. Det begynder med dit hjerte, og hvor meget du vil det her. Jo mere du er villig til at give af dig selv, jo mere vil du få.”

Fra den dag blev David Nelson en top 10-procentdeltager. Han gav en ubarmhjertig indsats hver dag. Forandringen i ham var bemærkelsesværdig. Efter at Percy Harvin blev skadet i SEC Championship-kampen, fangede David Nelson en touchdown-passning, der gav os føringen. I BCS National Championship-kampen scorede han det afgørende touchdown ved at gribe en jump pass fra Tebow.

Jeg kan ikke komme i tanke om et bedre eksempel på at udnytte styrken i de 10 procent.

Opbygning af ejerskab

Når en spiller eller medarbejder føler et ejerskab i det, der foregår, yder han en maksimal indsats. Som ung træner ved Illinois State i byen Normal, Illinois, lejede jeg min første lejlighed. Det var et sjusket sted med et utæt toilet, skrammede vægge og skabe, der så ud, som om de ikke kunne blive hængende på væggene. En aften havde jeg inviteret nogle venner på besøg for at se sværvægtskampen mellem Mike Tyson og Buster Douglas. Da Douglas vandt efter en chokerende knockout, sprang en af mine venner ned fra sofaen og sparkede et hul i væggen. I den hæderkronede tradition for unge og fattige lejere overalt flyttede jeg sofaen for at skjule skaden.

Et par år senere, da jeg blev ansat hos Earle Bruce på Colorado State, sparede Shelley og jeg op og købte vores første hus for hele 75.000 dollars. Hvis den samme fyr havde sparket et hul i en af vores nye vægge, ville jeg have sørget for, at han havde repareret det så hurtigt som muligt. Det er anderledes, når man er investeret og har noget på spil.

Så jeg begyndte at give de 80 procents fyre mere og mere ejerskab. Vi har et ringudvalg, der designer smykkerne, når vi vinder et mesterskab, og jeg udvælger fyre til at designe ringene. Når vi skal træffe en beslutning om trøjestil og farver, udvælger jeg også fyre til at blive involveret i det. Det er det samme med indretningen af omklædningsrummet og nogle af menupunkterne ved træningsbordet. Jo flere måder, dine folk kan dele ejerskab på, jo mere loyale og engagerede vil de være.

Positivt gruppepres

I den østlige ende af vores indendørs træningsanlæg er der en sektion, som vi kalder The Grind. Det er det sted, hvor spillerne kan lægge ekstra arbejde i at finpudse deres fodboldfærdigheder. De 10 procent bedste spillere bor praktisk talt der. Receiverne går derhen for at fange fodbolde og tennisbolde, der bliver affyret fra en JUGS-maskine. Defensive backs går derhen for at finjustere deres fodarbejde, og offensive linemen arbejder med håndplacering på dummies.

The Grind er hovedkvarteret for ekstra indsats, elitens sted efter arbejdstid. Det er der, hvor atleterne går hen, når de har bevæget sig ud over alle undskyldninger eller modstand. Det er der, hvor mestre bliver skabt. Vi har store vægbannere af nogle af vores største spillere over området som både en hyldest og motivation. En af de kræfter, der får vores 80-procentere til at rykke op, er den kultur, de er nedsænket i. Alle presser hinanden til at blive bedre. De presser hårdt på. Vi har ikke råd til at slå os til ro i selvtilfredshed. Hvis du går igennem det sædvanlige og bliver på samme sted, er der en god chance for, at nogen vil gå lige forbi dig. Det er ikke noget, vi bruger som en åbenlys trussel, men budskabet er klart.

Verden er et konkurrencepræget sted. For at konkurrere på et eliteniveau skal du træne på et eliteniveau.

Hvis du ser dette i din organisation, så styrk det og fortsæt. Hvis ikke, så gå i spidsen for den forandring, der vil gøre det til en prioritet. Husk, at den virkelige magt i dit lederskab ikke er dit autoritetsniveau, men dit indflydelsesniveau. Dine chancer for at beordre en 80 procents person ind i de øverste 10 procent er ubetydelige. Men dine chancer for at påvirke skiftet ved at bruge de strategier, vi har diskuteret, er fremragende. Udnyt kraften hos dine eliteudøvere. Storhed sker, når du er i stand til at maksimere deres indflydelse på 80 procenterne.

Tim Tebow mindede mig om, hvor dybtgående denne dynamik kan være, efter det Ole Miss-nederlag, som David Nelson var så oprevet over. I slutningen af sin pressekonference efter kampen blev Tim følelsesladet. Han var nødt til at stoppe op og samle sig. Han følte, at han ikke havde præsteret op til sine egne forventninger eller holdets forventninger.

Han sluttede med at sige dette:

Jeg er ked af det. Ekstremt ked af det. Vi havde håbet på en ubesejret sæson. Det var mit mål – noget, som Florida aldrig har gjort her. Men jeg lover jer én ting. Der vil komme en masse godt ud af det her. I vil aldrig se nogen spiller i hele landet spille så hårdt, som jeg vil spille resten af sæsonen, og I vil aldrig se nogen presse resten af holdet så hårdt, som jeg vil presse alle resten af sæsonen, og I vil aldrig se noget hold spille hårdere, end vi vil gøre resten af sæsonen. Gud velsigne.

Og så forlod han podiet.

Vi tabte ikke en eneste kamp resten af sæsonen.

Køb bogen:

Amazon

Barnes and Noble

Barnes and Noble

iBooks

IndieBound