Stel je voor dat iemand je vlak voordat je van je werk naar huis reed, vertelde dat alle oude verkeerswetten voorgoed waren veranderd: Rood betekent niet meer stoppen en groen betekent niet meer gaan. In feite waren alle borden die u vroeger de weg wezen, niet meer geldig. De oude wetten waren verdwenen, maar de nieuwe wetten moesten nog worden geschreven. Hoe zou je je voelen en wat zou je denken als je op weg ging naar huis?
Vaak gebeurt verandering zomaar. Het is plotseling, het is snel en het verstoort ons evenwicht. Of het nu gaat om de onvoorziene verkoop van een bedrijf, het plotselinge verlies van een baan of het onverwachte verlies van een dierbare, de wereld die je ooit kende is verdwenen en het is moeilijk om te weten wat je nu moet doen. Dat is beangstigend, want een van de manieren waarop we overleven is door onze omgeving te kunnen voorspellen en daarnaar te handelen. Als de voorspelbaarheid verdwijnt, verdwijnt ook ons gevoel van veiligheid.
Op deze manier kan verandering onze meest elementaire overlevingsinstincten triggeren, en zelfs als fysiek overleven geen probleem is, kan het aanvoelen alsof dat wel het geval is wanneer er dingen veranderen. Dit is waarom verandering zo moeilijk is: Ons bekende bestaan, of we het nu leuk vonden of niet, wordt vervangen door een onbekend bestaan, en we worden angstig en gedesoriënteerd, niet wetend waar we ons vervolgens naartoe moeten wenden om het comfort en de veiligheid te vinden die we zoeken.
Leiders reageren snel en moedig op deze omstandigheid door stappen te ondernemen om voor zichzelf en hun volgelingen een gevoel van evenwicht te herstellen. Hieronder staan vier tips om u te helpen uzelf en anderen door moeilijke en misschien plotselinge of onvoorziene veranderingen te leiden.
- Wat u ook voelt, het is OK. Verandering kan een heleboel emoties losmaken, waaronder verdriet, angst en woede. Er zijn geen regels over wat iemand zou moeten voelen, maar iedereen zou iets moeten voelen. Zo niet, dan kunnen emoties op de loer liggen onder de oppervlakte van iemands bewustzijn en hun aanwezigheid kenbaar maken op het slechtst mogelijke moment, misschien uitmondend in een onbedoeld scherp woord of een vlaag van ongeduld. Onthoud dit: Emoties op zichzelf zijn goed noch slecht; het is wat we doen als gevolg van wat we voelen dat bepaalt welke resultaten we krijgen. Het erkennen van gevoelens maakt ze gemakkelijker te beheersen. Daarom erkennen leiders hun eigen gevoelens wanneer dingen veranderen en valideren zij de gevoelens van anderen. Je moet je niet zo voelen is geen onderdeel van het lexicon van een effectieve leider.
- Eerst rouwen, dan verder gaan. In dezelfde geest is het belangrijk om bij ongewenste veranderingen eerst te rouwen en dan verder te gaan, en wel in die volgorde. Bijna elke ongewenste verandering brengt een gevoel van verlies met zich mee en een weemoedig verlangen om terug te keren naar hoe het was. In een poging om verder te gaan, is het verleidelijk om de fout te maken mensen aan te moedigen het nieuwe te omarmen zonder hen de tijd te geven het oude los te laten. Soms moeten we het eerst langzaam aan doen om later snel te kunnen gaan. Veranderingsleiders creëren omgevingen waarin mensen hun gedachten en gevoelens kunnen verwerken over wat ze opgeven en wat ze zullen missen, voordat ze hun volgelingen uitsluitend laten focussen op wat ze zullen winnen. Ik ken bijvoorbeeld bedrijfsgroepen die een schijnbegrafenis houden wanneer een oude divisie of afdeling wordt opgeheven. Iedereen in het team schrijft zijn of haar afscheid van het verleden op een groot vel papier dat dan begraven, verbrand of op een andere manier weggegooid wordt. Misschien een beetje vreemd, maar het raakt een belangrijk punt: Leiders doen wat ze kunnen om mensen te helpen het oude los te laten voordat ze hen vragen zich vast te klampen aan het nieuwe.
- Eis een perfecte inzet, geen perfecte resultaten. Veranderingen komen vaak in een stroomversnelling, omdat de ene verandering de andere inluidt. Dit kan overweldigend aanvoelen, vooral voor degenen die niet betrokken waren bij de planning van de verandering of deze anderszins niet hebben zien aankomen. Voor hen kan verandering bijzonder riskant of bedreigend aanvoelen. Om de angst te helpen verminderen, moeten leiders een maximale inspanning vragen in reactie op de verandering, maar geen perfecte resultaten. Niet al uw veranderingsinitiatieven zullen precies zo uitpakken als gepland. Leiders erkennen dit en moedigen volgelingen aan om te leren en zich aan te passen terwijl zij gaan. Dit herinnert aan het verhaal van een jonge man die voor zijn vader werkte. Nadat hij een fout had gemaakt die het bedrijf bijna 50.000 dollar had gekost, werd de jongeman naar het kantoor van zijn vader geroepen, in de overtuiging dat hij op het punt stond te worden ontslagen. “Waarom zou ik je ontslaan?” zei zijn vader. “Ik heb net 50.000 dollar in je opleiding geïnvesteerd!”
- Veranderingen op de lange termijn in uitvoerbare brokken. Een organisatie die ik tegenkwam, had deze operationele filosofie ten aanzien van verandering: “We worden geboren op maandag, we sterven op vrijdag en we worden herboren op maandag.” Het werkte als volgt: Elke maandag kwam elke werkgroep samen en besliste over de twee of drie grote ideeën waarop ze zich die week zouden concentreren, of het nu ging om klantenservice, operationele verbeteringen of iets anders dat verband hield met hun strategisch veranderingsplan op langere termijn. Op vrijdag bespraken ze wat ze die week hadden geleerd van hun gerichte inspanningen, en op maandag begonnen ze het proces helemaal opnieuw. Op deze manier hebben ze de verandering op langere termijn opgesplitst in korte termijn, uitvoerbare stappen. Houd uw dagelijkse operationele focus op onmiddellijke stappen, opdat volgelingen niet onbeweeglijk worden tegenover schijnbaar onbereikbare veranderingsdoelen en doelstellingen op langere termijn.
Een slotwoord
Overhaaste en overweldigende verandering kan fundamentele overlevingsinstincten teweegbrengen. Effectieve leiders onderkennen dit en handelen snel om volgelingen te helpen een gevoel van evenwicht en balans te hervinden.
Over de auteur:
Dr. Gary Bradt is een keynote spreker, leiderschapsadviseur en de auteur van The Ring in the Rubble: Dig Through Change and Find Your Next Golden Opportunity (McGraw-Hill, 2007). Ga naar www.GaryBradt.com voor meer informatie.
