Van managers wordt verwacht dat zij kwesties die binnen hun eigen bereik vallen, op competente wijze aanpakken. Maar wat misschien nog belangrijker is, is dat ze zich ontwikkelen tot leiders. Alleen een gezaghebbende positie maakt iemand nog geen leider. Statuur als leider is iets dat moet worden verdiend.
Naar mijn mening is de lakmoesproef voor leiderschapspotentieel de manier waarop managers verandering benaderen. Hieronder zal ik uiteenzetten wat ik zie als de drie primaire benaderingen van verandermanagement en dan conclusies trekken over hoe ze zich verhouden tot leiderschap.
Ik ben altijd een change agent geweest. Ik denk dat het een deel van mijn aard is. Later in mijn carrière was ik behoorlijk effectief in het samenstellen van een rechtvaardiging voor en het invoeren van belangrijke operationele veranderingen die een positieve invloed hadden op de financiën van mijn werkgever.
Het doorvoeren van belangrijke veranderingen is niet gemakkelijk. Jaren geleden kreeg ik een wijze raad van een collega over veranderingsmanagement, die me door de jaren heen is bijgebleven. Het heeft de vorm van de volgende drie leiderschapscategorieën:
– Een leider is iemand die wordt gezien als iemand die één stap voor is op alle anderen.
– Een gek is iemand die wordt gezien als iemand die twee stappen voor is op alle anderen.
– Een ketter is iemand die wordt gezien als iemand die drie (of meer) stappen voor is op alle anderen.
Deze categorieën wijzen op een reëel probleem. Namelijk, hoe verder je voor de conventionele praktijk uitloopt, des te groter is het risico dat je neemt, zowel zakelijk als zakelijk.
In retrospectief denk ik dat mijn vriend me probeerde te adviseren dat ik mezelf een beetje moest inhouden. Maar nadat ik over zijn drie punten had nagedacht, kwam ik tot het inzicht dat ze een fundamenteel onderscheid maken tussen soorten managers, en de ontwikkeling van meer of minder effectieve leiderschapsstijlen.
One-Step-Ahead Managers
De normale One-Step-Ahead Manager richt zich op verbetering door incrementele verandering, d.w.z., tweaken. Dit is de gemakkelijkste en minst riskante vorm van verandering om te verkopen en te implementeren. Begrijp me niet verkeerd, incrementele veranderingen zijn belangrijk. Maar zij moeten worden beschouwd als iets dat “noodzakelijk maar niet voldoende” is met betrekking tot de bedrijfspraktijk.
Diegenen die uitsluitend op dit soort strategie vertrouwen, zijn gewoonlijk in staat om buiten de gebaande paden te denken, maar, uit angst om te falen, weerstaan zij dit te doen. Bijgevolg leidt hun positie in het management zelden tot verbeteringen van het stap-functie-type, d.w.z. die welke werkelijk tot concurrentievoordeel leiden.
Voordat ik meer in detail inga op One-Step-Ahead Managers, zal ik een observatie delen die ik heb met betrekking tot MBA’s. In mijn ervaring schijnen MBA-houders uit te blinken in inside-the-box werken, maar zelden fundamentele verandering teweeg te brengen. Als je erover nadenkt is dit logisch. Immers, waar is een MBA-programma anders voor bedoeld dan om studenten te indoctrineren over hoe te werken binnen het bestaande systeem van Standard Accounting Principles? Helaas heb ik gezien – en ik besef dat ik generaliseer – dat als je een manager wilt die het zekere voor het onzekere neemt, je iemand met een MBA moet inhuren.
One-Step-Ahead Managers maken er vaak een gewoonte van om het systeem te bespelen. Ik zal een sportanalogie gebruiken om uit te leggen wat ik hiermee bedoel. Vroeger” (vergeet niet, ik ben een beetje een ouwe zeur!) waren atleten uit de voormalige Sovjet-Unie dominant in de gewichthefsport. Op een bepaald moment in het begin van de jaren zestig hadden zij zelfs meer dan de helft van alle wereldrecords in de individuele gewichtsklassen in handen. De sportfederatie van de Sovjet-Unie beloonde haar gewichtheffers financieel telkens wanneer zij een nieuw wereldrecord vestigden. De gewichtheffende atleten realiseerden zich al snel dat ze financieel veel beter af waren door records stapsgewijs te verbeteren, d.w.z. te verbeteren. Met andere woorden, gewichtheffers zouden opzettelijk records vestigen met slechts de minimaal herkenbare toename in kilo’s (wat volgens mij een halve kilogram was). Het was dan ook niet ongebruikelijk dat de beste gewichtheffers tijdens hun carrière een dubbelcijferig aantal nieuwe wereldrecords (en bonusprijzen) behaalden. Zij managen volgens de cijfers om hun persoonlijk financieel voordeel te maximaliseren.
One-Step-Ahead Managers die het systeem bespelen hebben de neiging een soortgelijke strategie te volgen met betrekking tot hun eigen prestatiedoelstellingen. Bij de inkoop gaat het in de eerste plaats om het leveren van een positieve materiaalvariantie, d.w.z. stukprijsverlagingen. Omdat zij weten dat elk jaar een verbetering van de prestaties wordt verwacht, kijken zij er niet echt naar uit om stapsgewijze verbeteringen aan te brengen, want hoewel zij daardoor in het prestatiejaar in kwestie kunnen uitblinken, zal dit een negatieve invloed hebben op hun vermogen om in de volgende jaren hun doelstellingen te halen, wat een negatieve invloed zou hebben op hun persoonlijke beloning. Door zich alleen op incrementele verbeteringen te richten, kunnen One-Step-Ahead Managers voorspelbaarder toekomstige doelstellingen voor stukprijsverlaging halen en de financiële voordelen ontvangen die daarmee gepaard gaan.
Het ergste voorbeeld dat ik van dit soort dingen bij inkoop heb gezien, is wanneer potentiële nieuwe leveranciers aanzienlijke stukprijsverlagingen vooraf aanbieden om een voet tussen de deur te krijgen (meestal in een poging om de business te kopen, wat meer gebeurt dan je je misschien realiseert). One-Step-Ahead Managers spelen dan met die prijsvermindering door de aangeboden besparingen contractueel over een aantal jaren te verdelen om de verwezenlijkingen voor de prestatiedoelstellingen van het volgende jaar op te sparen. Zonder gekheid, ik heb collega’s dit zien doen. Onnodig te zeggen dat ze daarbij zeker niet het beste voorhebben met hun bedrijf, dat er natuurlijk meer baat bij zou hebben als ze alle besparingen meteen zouden krijgen. Ik ben er zeker van dat er soortgelijke analogieën zijn voor functionele gebieden buiten inkoop.
Helaas beschouwen sommige mensen die promotie maken naar management dat als het bereiken van een carrièredoel en niet als hun kans om een diepere en bredere invloed te hebben. Mijn waarneming is dat dit meestal managers zijn met één stap vooruit, die meer geïnteresseerd zijn in het behoud van hun positie dan in iets anders. Om dit te doen richten ze zich op voorspelbaar, incrementeel veranderingsmanagement. Naar mijn mening zijn dergelijke managers a-dime-a-dozen. Jammer genoeg lijkt de bedrijfswereld van vandaag een infrastructuur te hebben opgezet die managers aanmoedigt om zich te concentreren op One-Step-Ahead verandering. Laten we eerlijk zijn: incrementele veranderingen leiden zelden tot meetbaar concurrentievoordeel. Ze dienen eerder om de huidige status van uw bedrijfspositie te handhaven. En een enige focus op incrementele verandering zal dat zelden bereiken, althans niet op termijn.
Two-Steps-Ahead Managers
Two-Steps-Ahead Managers zijn bereid om hun focus verder te rekken dan incrementele verbeteringen, maar alleen in de mate dat hun voorgestelde veranderingen binnen het zicht van de huidige praktijk liggen. Een andere manier om dit te zeggen is dat zij de evolutie vergemakkelijken.
Er is wijsheid en veiligheid in deze strategie aangezien het mensen toestaat om een voorgestelde toekomst te relateren aan processen die mensen momenteel begrijpen en waar zij zich comfortabel bij voelen. Aan de andere kant, impliceert het zowel een hardere verkoop, d.w.z., business case rechtvaardiging, als beduidend meer zwaar tilwerk om dergelijke veranderingen in werkelijkheid te brengen dan tweaking.
Een twee-stappen-vooruit veranderingsmanagementstrategie kan tot een merkbaar concurrentievoordeel op de markt leiden, maar gewoonlijk is het er een dat vrij kortstondig is, d.w.z., slechts een jaar of twee duurt. Waarom? Omdat door de huidige processen in het oog te houden, concurrenten ook de “weg vooruit” kunnen zien en spoedig in staat zijn om dezelfde soorten verbeteringen binnen hun organisatie te reproduceren.
Three-Steps-Ahead Managers
Three-Steps-Ahead Managers zijn visionairs. De soorten veranderingen die zij bepleiten zijn revolutionair. Dientengevolge kunnen zij meer moeite hebben om buy-in voor hun voorstellen te krijgen aangezien zij neigen gebaseerd te zijn op het veranderen van de regels van het spel. Daarom is een persoonlijkheidseigenschap van Three-Steps-Ahead Managers dat zij in staat moeten zijn om afwijzing en (soms) misbruik te accepteren. Om effectief te zijn, moeten zij ook een bijna religieus geloof hebben in de extreme waarde van de veranderingen die zij voorstellen.
Ik gebruik soms de analogie dat Three-Steps-Ahead Managers verwant zijn aan auteurs die manuscripten indienen bij uitgevers. Zelden worden boekvoorstellen bij de eerste indiening aanvaard, althans niet van auteurs die nog geen populariteit hebben verworven. Daarom moeten schrijvers een afwijzing beschouwen als een vorm van opbouwende kritiek, hun teksten aanscherpen en opnieuw indienen. Als het dan een goed en goed geschreven verhaal is, zal het uiteindelijk worden gepubliceerd. Zo ook met de business cases die Three-Steps-Ahead Managers samenstellen om hun voorstellen te rechtvaardigen.
Een punt moet hier worden gemaakt. Zeer weinig leidinggevenden in het bedrijfsleven zijn bereid om gewoon-vertrouw-ik te accepteren als rechtvaardiging voor het steunen van een verandering. Er zijn veel mensen met meningen en ideeën. Hoewel deze interessant kunnen lijken, zijn zij van geen waarde zonder een overtuigende business case. Dit is een belangrijk onderscheid tussen Three-Step-Ahead Managers en dromers. Het hebben van een droom kan een goede eerste stap zijn, maar zonder een solide rechtvaardiging erachter, blijft het slechts een droom.
Effectief Leiderschap
Dus wat voor soort veranderingsstrategie zou een manager moeten aannemen? Mijn antwoord kan u verrassen. De waarheid is dat managers alle drie de bovenstaande strategieën moeten gebruiken als zij als effectieve leiders willen worden gezien. Hoezeer ik eerder in deze column incrementele veranderingen ook heb verguisd, One-Step-Ahead tweaking is een noodzakelijk onderdeel van een uitgebreid procesverbeteringsprogramma. Het zwakke punt komt wanneer het wordt gebruikt als de primaire – of enige – veranderingsmanagementstrategie. Waarom? Omdat tweaking niet leidt tot een meetbaar of duurzaam concurrentievoordeel. In plaats daarvan houdt het in het beste geval de status quo in stand. En dat doet het alleen als uw concurrenten zich ook uitsluitend richten op tweaken.
Een Two-Steps-Ahead strategie is een soort verzekeringspolis die u verzekert dat uw concurrenten geen voorsprong op u zullen krijgen in de markt. Er is een spectrum van Two-Steps-Ahead-type veranderingen, van die welke dichter bij het tweaking-uiteinde liggen, enerzijds, tot die welke Three-Steps-Ahead-effecten benaderen, anderzijds. Vaak is een twee-stappen-vooruit-wijziging het resultaat van het vinden van een middenweg nadat een initieel drie-stappen-vooruit-voorstel is verworpen. En, wanneer goed gepland, kunnen zij een opstapje zijn voor de opvolging van Three-Steps-Ahead procesveranderingen. Bijvoorbeeld, een twee-stappen-vooruit verandering plus een tweede twee-stappen-vooruit verandering leidt niet altijd tot twee twee-stappen-vooruit effecten – soms leiden zij tot een drie-stappen-vooruit resultaat.
Drie-stappen-vooruit voorstellen worden zelden aangenomen. Waarom? Zeker, ik begrijp dat het moeilijker is om steun te krijgen voor radicale veranderingen en aanpassingen. Maar ik denk dat het grotere probleem hier is dat Three-Steps-Ahead veranderingen zelden quick-hits zijn, d.w.z. dat een goede implementatie van radicale veranderingen meestal meerdere jaren in beslag neemt – iets dat niet smakelijk is op Wall Street. Maar wanneer het uitvoerend management de vooruitziende blik en moed heeft om goede Three-Step-Ahead voorstellen te steunen, worden zij goed beloond.
In mijn 40-jarige carrière heb ik persoonlijk ongeveer een half dozijn belangrijke procesveranderingen verdedigd. De meeste daarvan bevonden zich op de grens tussen de twee stappen-vooruit en drie stappen-vooruit categorieën, met één in het bijzonder die ver in het drie stappen-vooruit rijk lag. Een change agent zijn zal je niet noodzakelijk geliefd maken bij je collega’s, vooral niet bij diegenen die hun stempel hebben gedrukt op het creëren van de bestaande toestand. Maar aan het eind van de loopbaan, en ik vermoed in het algemeen in het leven, zullen het deze effecten zijn die de meeste voldoening geven.
Wat is mijn formule voor echt leiderschap?
– Ten eerste, echte leiders doen net genoeg One-Step-Ahead tweaken om hun positie te behouden. Dit betekent dat zij waarschijnlijk niet consequent zo’n hoog prestatieniveau halen als degenen die zich alleen op tweaken richten. Waarom? Omdat ze sommige jaren geen Two-Steps-Ahead of Three-Steps-Ahead veranderingen hebben doorgevoerd. Aan de andere kant, echte leiders zijn zelden tevreden met alleen het slaan van “singles” (om een honkbal analogie te gebruiken), dat wil zeggen, vergeet niet, het duurt een heleboel singles om een balspel te winnen-en dit kan alleen gebeuren als het andere team niet hun eigen power hitters heeft.
– Ten tweede, echte leiders hebben een aanzienlijke focus op Two-Steps-Ahead evolutie type veranderingen. Dit type van verandering is het brood-en-boter van goede managers / leiders. Met deze focus, in aanvulling op “singles,” ze vaak hit “doubles” of “triples.” In honkbal, leidt dit type van productie gewoonlijk tot overwinningen.
– Ten derde, besteden ware leiders tijd en inspanning aan het cultiveren van drie-stappen-vooruit revolutionaire veranderingen, evenals aan het bevorderen van een omgeving waar de mensen in hun organisaties worden aangemoedigd om blue-sky type ideeën voor te stellen. Hoewel home-runs (vooral grand slams) minder waarschijnlijk zijn dan honkslagen, dubbels of driehonkslagen, zijn er meestal een of twee powerhitters nodig om een team naar een kampioenschap te leiden.
De verdeling over hoeveel tijd en moeite je in elk van deze strategieën moet steken, is gebaseerd op het bedrijf waarin je deelneemt, evenals op de concurrentie. Ik heb altijd het gevoel gehad dat een redelijke verdeling als volgt is:
– Ongeveer de helft van de inspanning van de afdeling moet worden besteed aan het nastreven van One-Step-Ahead activiteiten. Je moet tenslotte consistent acceptabele prestaties leveren. De meeste, zo niet alle tweak-activiteiten moeten de verwachte resultaten opleveren.
– Ongeveer een derde van de inspanning van de afdeling moet worden besteed aan het nastreven van Two-Steps-Ahead-activiteiten. Deze hebben een vrij goede kans om te worden gesteund en het leveren van evolutionaire resultaten een fatsoenlijk percentage van de tijd.
– Een zesde van iemands inspanning moet worden besteed aan het nastreven van Three-Steps-Ahead-activiteiten. Deze worden zelden gesteund maar wanneer zij en goed worden uitgevoerd, veroorzaken zij revolutionaire resultaten en geven extreme gevoelens van voltooiing.
Mensen willen in een winnend team spelen en zullen de manager die hen voor succes opzet als een ware leider zien. Zij zullen ook managers herkennen die hen niet op dit soort succes instellen.
Mijn volgende artikel zal de behoefte aan beleefdheid bespreken.