In de afgelopen 10 jaar hebben we gewerkt met meer dan 100 uitvoerende teams in een groot aantal sectoren, variërend van kleine snelgroeiende bedrijven tot grote multinationals. Aan het begin van elke samenwerking vragen we teams om na te denken over de beste teams waar ze ooit deel van hebben uitgemaakt (sport, bedrijfsleven, gemeenschap) en om zich te herinneren hoe het voelde om deel uit te maken van die geweldige teams. Woorden als vertrouwen, communicatie, verantwoordelijkheid, gemeenschappelijke doelen, respect en innovatie komen op elke lijst voor. Waar we het meest van genieten is de passie die naar boven komt wanneer teamleden deze woorden noemen en er kleur aan geven. Zinnen als de volgende komen naar voren:
– Het draaide allemaal om vertrouwen omdat we elkaar altijd steunden, zelfs als dingen niet zo goed gingen.
– Het pad was niet altijd kristalhelder, maar we wisten allemaal waar we naar toe gingen en hadden er vertrouwen in dat we er konden komen.
– Iedereen droeg zijn steentje bij; we wilden elkaar gewoon niet teleurstellen.
– Als we het verknoeiden, wezen we niet met de vinger; we herstelden gewoon het probleem en deden ons best om het niet opnieuw te verknoeien.
In dit artikel geven we onze visie op datgene wat geweldige leiderschapsteams het meest definiëren; een visie die is gevormd door lange discussies met onze klanten, onvermoeibaar onderzoek en schrijven, en onze observaties van wat geweldige leiderschapsteams zo maakt. Hoewel we graag toegeven dat dit ongrijpbare zaken zijn en enigszins moeilijk te meten, suggereert onze ervaring dat deze thema’s leiderschapsteams helpen om hun organisaties te laten bloeien.
Feature #1 – Laser Focus on Results
De meeste leiderschapsteams waarmee we werken hebben een goed gevoel van waar ze hun organisaties heen moeten brengen en werken hard om de nodige plannen vorm te geven en de nodige acties te ondernemen om hun visies te realiseren. Sommige hebben een tamelijk informele aanpak, terwijl andere zeer gedisciplineerd zijn in het stellen van doelen en het bijhouden van de voortgang. Ongeacht de aanpak erkennen de meeste leiderschapsteams dat het bereiken van tastbare bedrijfsresultaten – groei, aandeelhouderswaarde, fondsenwerving, wetgevend succes, dienstverlening – van cruciaal belang is.
Waarom is het dan dat zoveel leiderschapsteams vaak hun ogen van de bal houden en schijnbaar triviale kwesties of gebrek aan discipline in de weg laten staan? Hieronder vindt u een paar flagrante voorbeelden van een aantal problemen met afleiders, afkomstig uit opdrachten van onze klanten:
– Leiderschapsteamlid A vertelt zijn directe rapporten zich niet bezig te houden met medewerkers van leiderschapsteamlid B, tenzij hij erbij betrokken is.
– Verschillende leiderschapsteamleden maken wekenlang ruzie over het besluit van een welzijnscommissie om het type snacks in de pauzeruimte te wijzigen.
– Leiderschapsteamlid A maakt denigrerende opmerkingen (bijv, “
– Een leiderschapsteam blijft zich herbezinnen, herhalen en opnieuw beslissen over een kwestie die zou moeten vallen onder het domein van een bepaald leiderschapsteamlid.
Hoewel de leiderschapsteams die deze problemen ondervonden, zeker de missie van hun organisatie en de bijbehorende doelen begrepen, is er geen twijfel over dat ze gebroken relaties en ongedisciplineerde structuur lieten afleiden van hun aandacht voor uitvoering en resultaten. Relationeel gaat het patroon meestal als volgt:
Ik zie een collega zich gedragen op een manier die ik niet waardeer. Ik maak dan een veronderstelling over dit gedrag – bijvoorbeeld lui, arrogant, onbuigzaam. Het gedrag wordt frustrerend, dus ik confronteer mijn collega ermee en hij gaat in de verdediging. Ik kom dan tot de conclusie dat ik mijn collega niet vertrouw. We komen dan terecht in een patroon van vermijden, uithalen en meer veronderstellingen.
Ineffectief leiderschap team structuur kan ook invloed hebben op het vermogen van een team om gericht te blijven op resultaten. Bijvoorbeeld, een team dat een slecht gedefinieerde of uitgevoerde besluitvormingsaanpak heeft, kan leiden tot churn, wat actie op belangrijke kwesties zal vertragen en teamleden zal frustreren. Een slechte structuur kan ook leiden tot meer relationele onenigheid, bijvoorbeeld: “We hebben die kwestie al opgelost, dus waarom blijft hij erover beginnen?”
Het resultaat van deze structurele en relationele uitdagingen is een verslechtering van het vermogen van het team om een productieve dialoog te voeren die belangrijke kwesties vooruithelpt en de aandacht voor triviale kwesties minimaliseert. Een ander vaak ernstig gevolg is het stroomafwaartse effect op de eenheden die door elk lid van het leiderschapsteam worden geleid. Afdelingen dragen vaak de last van het disfunctioneren van het leiderschapsteam, waardoor de focus op triviale zaken (bijvoorbeeld snacks in de pauzeruimte) en ongedisciplineerde structuur (bijvoorbeeld gebrek aan samenwerking tussen afdelingen) verergert.
Hoewel het voor leiderschapsteams niet gemakkelijk is om van deze ongelukkige patronen af te komen, kunnen er met wat hard werk en toewijding geweldige dingen gebeuren. De eerste stap is erkenning, die meestal begint met de CEO die het team helpt erkennen dat het kansen mist en er niet in slaagt het volledige potentieel van het team te ontsluiten. Vervolgens moet elk teamlid nadenken over wat hij doet om bij te dragen tot de problemen van het team in plaats van zich te concentreren op de fouten van zijn collega’s. Het team moet zich er dan toe verbinden te leven naar enkele nieuwe verwachtingen of manieren van werken (bv. we zullen helpen problemen proactief en direct aan te pakken en zullen niet slecht spreken over onze collega’s buiten de teamomgeving). Tenslotte moet het team elkaar ondersteunen om elkaar verantwoordelijk te houden voor het naleven van deze nieuwe, productievere verwachtingen.
“Goede leiderschapsteams erkennen dat hun werkelijke waarde ligt in de unieke en complementaire talenten die individuen in het team inbrengen…”
Feature # 2 – Force Multiplier Effect
Zoals we in detail hebben besproken in een van onze meest recente artikelen, werken leiderschapsteams als systemen die kenmerken hebben die die van de individuele leden overstijgen. Goede leiderschapsteams erkennen dat hun werkelijke waarde ligt in de unieke en complementaire talenten die individuen in het team inbrengen en hun vermogen om deze talenten in te zetten in het belang van een gemeenschappelijk doel. Ze dienen als krachtvermeerderaars (hulpmiddelen om inspanningen te versterken zodat er meer wordt geproduceerd) voor hun organisaties en accepteren dat zij de toon zetten voor hoe hun organisaties opereren en zich gedragen.
Zoals blijkt uit het Engaged Leader-onderzoek van Aon, kijken werknemers naar hun leiderschapsteams en wordt hun betrokkenheid deels afgeleid van “de manier waarop een senior leider in contact staat met andere senior leiders en hoe effectief en verantwoordelijk ze zijn als een eenheid.” Geweldige leiderschapsteams hebben een cascade-effect in de hele organisatie door het gedrag en de aanpak te versterken die nodig zijn om de doelstellingen van de organisatie te realiseren.
Leiderschapsteams die het force multiplier-concept belichamen, hebben een paar gemeenschappelijke kenmerken – complementaire vaardigheden, een gemeenschappelijk doel en gedeeld gedrag. Goede leiderschapsteams bestaan niet simpelweg uit individuen met divers en complementair talent en ervaring. Integendeel, de leden zijn zich volledig bewust van de kracht van deze diversiteit en werken hard om deze te benutten. Wanneer leiderschapsteams werken volgens een gemeenschappelijk doel, zijn ze beter in staat om hun inspanningen te focussen en duidelijkheid te krijgen over hoe ze hun complementaire vaardigheden en talenten aan het werk zetten. Krachtvermeerderende leiderschapsteams’ functioneren door een reeks gemeenschappelijke gedragingen-ego’s worden bij de deur gelaten, luisteren en feedback zijn van groot belang, nieuwsgierigheid is fundamenteel, en empathie en openhartigheid worden in gelijke delen in de praktijk gebracht.
“Grote leiders hebben een groter vermogen om te leven met de angst van het niet weten en niet in controle zijn, terwijl ze creatief en productief met elkaar omgaan.”
Feature # 3 – Effectief omgaan met complexiteit
Groot leiderschapsteams hebben een gedisciplineerde maar wendbare structurele basis en een sterke relationele basis die ervoor zorgt dat het triviale niet in de weg komt van het belangrijke. De definitie van leiderschap van organisatiepsycholoog Ralph Stacey benadrukt de vaardigheden die grote leiders moeten belichamen in de complexe, snelle omgeving van vandaag. Hij suggereert dat “grote leiders een groter vermogen hebben om te leven met de angst van het niet weten en niet de controle te hebben, terwijl ze creatief en productief met elkaar omgaan”. Sterke structurele en relationele fundamenten zijn van cruciaal belang voor het omgaan met complexe omgevingen.
Om een grotere complexiteit te beheersen kunnen leiderschapsteams een slechte structuur niet in de weg laten staan. Goede leiderschapsteams hebben de belangrijke en soms uitdagende discussies gevoerd over hoe de rollen van teamleden en hun functies moeten integreren. Ze begrijpen dat er vaak grijze gebieden bestaan, maar ze hebben ervaring met het plannen en managen van deze natuurlijke ambiguïteiten. Misschien wel het belangrijkste is dat zij de dubbele rol begrijpen die zij spelen als leden van het leiderschapsteam en zich inzetten om de doelen en prioriteiten van de organisatie boven die van de functies te stellen die zij leiden.
Naarmate de complexiteit toeneemt, neemt het vermogen van een leiderschapsteam om alle aspecten van hun omgeving te beheersen af en dit kan de relationele dynamiek onder druk zetten. De beste teams hebben een diep vertrouwen in elkaars bedoelingen en capaciteiten ontwikkeld, dat hen in staat stelt op een productieve en gezonde manier verder te gaan. Teamleden zijn misschien niet de beste vrienden en frustraties zullen nog steeds de kop opsteken, maar omdat ze samen in de loopgraven hebben gezeten hebben leiderschapsteamleden geduld met elkaar en vertrouwen ze op de intenties van hun collega’s. Het komt erop neer dat goede leiderschapsteams triviale kwesties gewoon niet in de weg laten staan van wat het belangrijkst is, wat hun collectieve capaciteit vergroot om met moeilijkere en uitdagendere situaties om te gaan.
Goede leiderschapsteams hanteren een goed doordacht managementritme (vergaderingen, gesprekken, schriftelijke communicatie) dat is ontworpen om leren te versterken, creativiteit te bevorderen en noodzakelijke planning en oefening mogelijk te maken. Om dit ritme mogelijk te maken, houden ze elkaar verantwoordelijk voor een reeks overeengekomen principes die ingebakken raken in hun dagelijkse interacties en hen in staat stellen zich te concentreren op wat het belangrijkst is. De beste leiderschapsteams zijn ook toegewijd om te leren en erkennen dat het maken van regelmatige aanpassingen essentieel is voor het omgaan met nieuwe en meer complexe uitdagingen.
Feature # 4 – Veerkracht
Het militaire cliché, “geen strijdplan overleeft het eerste contact met de vijand,” is een nuttige mantra voor leiderschapsteams om aan te nemen. De dynamische en snelle bedrijfsomgeving van vandaag de dag vereist van leiderschapsteams dat ze proactief plannen, maar ook altijd bereid zijn om zich aan te passen en de koers bij te stellen. Geen enkel leiderschapsteam is perfect, en geen enkel team is altijd 100 procent op één lijn, maar goede leiderschapsteams hebben vertrouwen in hun vermogen om weer op één lijn te komen na onvermijdelijke perioden van uitdaging en disfunctioneren.
“Geen enkel strijdplan overleeft het eerste contact met de vijand.”
Het vertrouwen in de veerkracht van een team is gebaseerd op een paar belangrijke factoren. Ten eerste, teamleden van goede leiderschapsteams hebben een “groter goed” mentaliteit en erkennen dat hun functionele verantwoordelijkheden soms een stapje terug moeten doen ten opzichte van wat het beste is voor de organisatie. Daarnaast erkennen goede leiderschapsteams dat deze “groter goed”-mentaliteit alleen mogelijk is als teamleden elkaars competentie en karakter vertrouwen en als er sprake is van psychologische veiligheid in het team. Een andere belangrijke factor die de veerkracht van een leiderschapsteam versterkt, is de praktijk en de betrokkenheid bij een aantal operationele principes. Om veerkrachtig te zijn moeten alle teamleden op dezelfde lijn zitten over hun rollen en hoe ze integreren, zodat ze elkaars gedrag kunnen voorspellen en zich kunnen aanpassen aan tegenslagen. Tenslotte zijn veerkrachtige leiderschapsteams gericht op resultaten. Zij passen zich aan en improviseren en laten zich niet door triviale of relatief onbelangrijke kwesties weerhouden om zich te heroriënteren en zich in te zetten om geweldig te zijn.
“Teamleden van geweldige leiderschapsteams hebben een “groter goed”-mentaliteit.”
Deze factoren stellen geweldige leiderschapsteams in staat om vertrouwen te hebben in hun vermogen om succesvol te zijn. Ondanks tegenslagen geloven zij collectief en individueel dat zij in staat zijn om effectief weer op het goede spoor te komen.
Leiderschapsteams zijn een belangrijk vehikel om hun organisaties te laten bloeien. Goede teams versnellen de prestaties van de organisaties die zij leiden, maar soms kunnen zij zichzelf in de weg zitten en de vooruitgang tegenhouden. De beste teams hebben de vezels tussen de leden opgebouwd die hen helpen zich te richten op resultaten, te dienen als een krachtvermeerderaar, complexiteit te beheren, en veerkrachtig te opereren.