Johtajilta odotetaan, että he hoitavat asiantuntevasti asiat, jotka kuuluvat heidän henkilökohtaiseen vastuualueeseensa. Ehkä vielä tärkeämpää on kuitenkin se, että heidän odotetaan kehittyvän johtajiksi. Pelkkä auktoriteettiasema ei tee kenestäkään johtajaa. Johtajan asema on ansaittava.
Johtajapotentiaalin lakmustestinä on mielestäni se, miten johtajat suhtautuvat muutoksiin. Seuraavassa esitän, mitä pidän kolmena pääasiallisena lähestymistapana muutoksen johtamiseen, ja teen sitten johtopäätöksiä siitä, miten ne liittyvät johtajuuteen.
Olen aina ollut muutosagentti. Se taitaa olla osa luontoani. Myöhemmin urallani olin melko tehokas perustelemaan ja toteuttamaan merkittäviä toiminnallisia muutoksia, jotka vaikuttivat myönteisesti työnantajani talouteen.
Merkittävien muutosten toteuttaminen ei ole helppoa. Monta vuotta sitten sain kollegaltani viisaita neuvoja muutoksenhallinnasta, jotka ovat jääneet mieleeni vuosien varrella. Se ilmenee seuraavina kolmena johtamisluokkana:
– Johtaja on henkilö, jonka koetaan olevan askeleen edellä kaikkia muita.
– Hullu on henkilö, jonka koetaan olevan kaksi askelta edellä kaikkia muita.
– Harhaoppinen on henkilö, jonka koetaan olevan kolme (tai useampia) askelta edellä kaikkia muita.
Nämä luokat osoittavat todellisen ongelman. Nimittäin mitä kauemmas tavanomaisesta käytännöstä mennään, sitä suuremman riskin – sekä uran että liiketoiminnan kannalta – otetaan.
Jälkikäteen ajateltuna luulen, että ystäväni yritti neuvoa minua, että minun pitäisi hillitä itseäni hieman. Pohdittuani hänen kolmea kohdettaan tulin kuitenkin ymmärtäneeksi, että ne määrittelevät perustavanlaatuisen eron johtajatyyppien välillä ja enemmän tai vähemmän tehokkaiden johtamistyylien kehittymisen.
Yksi askeleen edellä olevat johtajat
Normaalin yhden askeleen edellä oleva johtaja keskittyy parantamiseen asteittaisten muutosten eli nipistämisen avulla. Tämä on helpoin ja vähäriskisin muutoksen muoto myydä ja toteuttaa. Älkää käsittäkö väärin, vaiheittaiset muutokset ovat tärkeitä. Niitä olisi kuitenkin pidettävä asiana, joka on ”välttämätön mutta ei riittävä” suhteessa liiketoimintakäytäntöihin.
Ne, jotka luottavat pelkästään tämäntyyppiseen strategiaan, kykenevät tyypillisesti ajattelemaan laatikon ulkopuolella, mutta epäonnistumisen pelossa vastustavat sitä. Näin ollen heidän asemansa johtamisessa johtaa harvoin step-function-tyyppisiin parannuksiin, eli niihin, jotka todella johtavat kilpailuetuun.
Ennen kuin menen yksityiskohtaisemmin One-Step-Ahead Managereihin, kerron erään havainnon, joka minulla on suhteessa MBA:han. Kokemukseni mukaan MBA-tutkinnon suorittaneet näyttävät loistavan laatikon sisäpuolella työskentelyssä, mutta saavat harvoin aikaan perustavanlaatuisia muutoksia. Jos asiaa miettii, tässä on jotain järkeä. Loppujen lopuksi, mitä muuta varten MBA-ohjelma on tarkoitettu kuin opettamaan opiskelijoille, miten työskennellä olemassa olevan Standard Accounting Principles -järjestelmän sisällä? Valitettavasti olen havainnut – ja ymmärrän, että teen yleistyksen – että jos haluat johtajan, joka pyrkii pelaamaan varman päälle, palkkaa joku, jolla on MBA-tutkinto.
One-Step-Ahead -johtajat pyrkivät usein pelaamaan järjestelmää vastaan. Käytän urheiluanalogiaa selittääkseni, mitä tarkoitan tällä. ”Ennen vanhaan” (muistakaa, että olen hieman vanhanaikainen!) entisen Neuvostoliiton urheilijat hallitsivat painonnostoa. Itse asiassa jossakin vaiheessa 1960-luvun alussa heillä oli hallussaan yli puolet kaikista henkilökohtaisista painoluokkien maailmanennätyksistä. Neuvostoliiton urheiluliitto palkitsi rahallisesti painonnostajiaan aina, kun he tekivät uuden maailmanennätyksen. Pian painonnosto-urheilijat tajusivat, että he voivat päästä taloudellisesti pitkälle voittoon asettamalla ennätyksiä asteittain, toisin sanoen nipistämällä niitä. Toisin sanoen painonnostajat tekivät tarkoituksella ennätyksiä vain pienimmällä tunnistettavalla kilon lisäyksellä (joka oli muistaakseni puoli kiloa). Näin ollen ei ollut epätavallista, että huippupainonnostajat saavuttivat uransa aikana kaksinumeroisen määrän uusia maailmanennätyksiä (ja bonuspalkintoja). He johtivat numeroiden mukaan maksimoidakseen henkilökohtaisen taloudellisen hyötynsä.
One-Step-Ahead Managerit, jotka pelaavat järjestelmää vastaan, noudattavat yleensä samanlaista strategiaa suhteessa omiin suoritustavoitteisiinsa. Ostotoiminnassa ensisijaisena tavoitteena on positiivisen materiaalipoikkeaman tuottaminen eli kappalehintojen alentaminen. Koska he tietävät, että suorituskyvyn parantamista odotetaan joka vuosi, he eivät todellakaan pyri tekemään step-function-tyyppisiä parannuksia, koska – vaikka se saattaakin saada heidät loistamaan kyseisenä suorituskykyvuonna – se vaikuttaa kielteisesti heidän kykyynsä saavuttaa tavoitteensa seuraavina vuosina, mikä vaikuttaisi kielteisesti heidän henkilökohtaiseen korvaukseensa. Pelkkä keskittyminen asteittaisiin parannuksiin toisaalta antaa One-Step-Ahead-johtajille paremmat mahdollisuudet saavuttaa ennakoitavammin tulevat kappalehinnan vähennystavoitteet ja saada niihin liittyvät taloudelliset edut.
Pahin esimerkki, jonka olen nähnyt tämäntyyppisestä asiasta ostotoiminnassa, on se, kun potentiaaliset uudet tavarantoimittajat tarjoavat huomattavia kappalehinnan alennuksia saadakseen jalan oven väliin (tavallisesti yrittäen ostaa liiketoimintaa, mitä tapahtuu useammin kuin ehkä ymmärrätkään). One-Step-Ahead-johtajat hyödyntäisivät sitten tätä hinnanalennusmahdollisuutta jakamalla tarjotut säästöt sopimusteitse usean vuoden ajalle, jotta saavutukset voitaisiin varastoida tulevien vuosien tulostavoitteisiin. Ei vitsi – olen itse asiassa nähnyt kollegoiden tekevän näin. Sanomattakin on selvää, että näin tehdessään he eivät todellakaan aja yrityksensä parasta etua, joka tietysti hyötyisi enemmän, jos saisi kaikki säästöt etukäteen. Olen varma, että samanlaisia analogioita on muillakin toiminnallisilla alueilla kuin ostotoiminnassa.
Valitettavasti jotkut johtajaksi ylennetyt pitävät sitä uratavoitteen saavuttamisena eivätkä mahdollisuutenaan vaikuttaa syvällisemmin ja laajemmin. Havaintoni on, että nämä ovat yleensä yhden askeleen johtajia, jotka ovat enemmän kiinnostuneita asemansa säilyttämisestä kuin mistään muusta. Tätä varten he keskittyvät ennustettavaan, asteittaiseen muutosjohtamiseen. Mielestäni tällaiset johtajat ovat harvassa. Valitettavasti nykypäivän yritysmaailma näyttää perustaneen infrastruktuurin, joka rohkaisee johtajia keskittymään yhden askeleen muutoksiin. Totta puhuen: vähittäiset muutokset johtavat harvoin mitattavaan kilpailuetuun. Pikemminkin ne tähtäävät liiketoiminnan nykyisen aseman säilyttämiseen. Ja keskittymällä pelkästään inkrementaalisiin muutoksiin harvoin saavutetaan sitä, ainakaan ajan mittaan.
Kahden askeleen etumatkan johtajat
Kahden askeleen etumatkan johtajat ovat halukkaita venyttämään painopistettään inkrementaalisia parannuksia pidemmälle, mutta vain siinä määrin, että heidän ehdottamansa muutokset ovat näköpiirissä nykyiseen käytäntöön nähden. Toinen tapa ilmaista tämä on, että he ovat evoluution edistäjiä.
Tässä strategiassa on viisautta ja turvallisuutta, koska se antaa ihmisille mahdollisuuden suhteuttaa ehdotettu tulevaisuus prosesseihin, joita ihmiset tällä hetkellä ymmärtävät ja joihin he ovat tyytyväisiä. Toisaalta se edellyttää sekä kovempaa myyntiä eli liiketoimintatapauksen perustelemista että huomattavasti enemmän raskasta työtä tällaisten muutosten toteuttamiseksi todellisuuteen kuin hienosäätö.
Kahden askeleen muutosjohtamisstrategia voi johtaa havaittavaan kilpailuetuun markkinoilla, mutta yleensä se on suhteellisen lyhytikäinen, eli kestää vain vuoden tai kaksi. Miksi? Koska pitämällä nykyiset prosessit nykyisten käytäntöjen näköpiirissä myös kilpailijat näkevät ”tien eteenpäin” ja pystyvät pian toistamaan samantyyppisiä parannuksia omassa organisaatiossaan.
Three-Steps-Ahead Managers
Three-Steps-Ahead Managers ovat visionäärejä. Heidän ajamansa muutostyypit ovat vallankumouksellisia. Tämän seurauksena heillä voi olla enemmän vaikeuksia saada hyväksyntää ehdotuksilleen, koska ne perustuvat yleensä pelisääntöjen muuttamiseen. Tämän vuoksi kolmella askeleella etenevillä johtajilla on oltava sellainen luonteenpiirre, että he pystyvät hyväksymään hylkäämisen ja (joskus) hyväksikäytön. Ollakseen tehokkaita heillä on myös oltava lähes uskonnollinen usko ehdottamiensa muutosten äärimmäiseen arvoon.
Käytän joskus analogiaa, jonka mukaan Three-Steps-Ahead Managerit ovat kuin kirjailijoita, jotka toimittavat käsikirjoituksia kustantajille. Harvoin kirjaehdotuksia hyväksytään ensimmäisellä kerralla, ainakaan kirjailijoilta, jotka eivät ole vielä saavuttaneet suosiota. Kirjailijoiden on siis suhtauduttava hylkäämiseen rakentavana kritiikkinä, tiukennettava kirjoitustaan ja lähetettävä se uudelleen. Sitten, jos tarina on hyvä ja hyvin kirjoitettu, se lopulta julkaistaan. Sama pätee myös liiketoimintatapauksiin, joita kolmen askeleen johtajat kokoavat perustellakseen ehdotuksensa.
Tässä yhteydessä on syytä mainita yksi seikka. Hyvin harvat teollisuusjohtajat ovat valmiita hyväksymään vain luota minuun -periaatteen perusteluna muutoksen tukemiselle. On paljon ihmisiä, joilla on mielipiteitä ja ideoita. Vaikka ne saattavat vaikuttaa kiinnostavilta, niillä ei ole mitään arvoa ilman vakuuttavaa liiketoiminta-ajatusta. Tämä on tärkeä ero kolmen askeleen johtajien ja unelmoijien välillä. Unelma voi olla hyvä ensimmäinen askel, mutta ilman vankkaa perustelua sen takana se jää vain unelmaksi.
Tehokas johtaminen
Minkälainen muutosstrategia johtajan tulisi siis omaksua? Vastaukseni saattaa yllättää teidät. Totuus on, että johtajien on hyödynnettävä kaikkia kolmea edellä mainittua strategiaa, jos heitä halutaan pitää tehokkaina johtajina. Niin paljon kuin väheksyinkin aiemmin tällä palstalla inkrementaalisia muutoksia, One-Step-Ahead-viritys on välttämätön osa kattavaa prosessinparannusohjelmaa. Sen heikkous tulee esiin silloin, kun sitä käytetään ensisijaisena tai ainoana muutoksenhallintastrategiana. Miksi? Koska hienosäätö ei johda mitattavissa olevaan tai kestävään kilpailuetuun. Sen sijaan se parhaimmillaan ylläpitää vallitsevaa tilannetta. Ja näin tapahtuu vain, jos kilpailijatkin keskittyvät pelkästään hienosäätöön.
Kahden askeleen etumatka -strategia on eräänlainen vakuutusturva, jolla varmistetaan, etteivät kilpailijasi pääse etumatkaan sinuun nähden markkinoilla. Two-Steps-Ahead-tyyppisten muutosten kirjo vaihtelee yhtäältä niistä, jotka ovat lähempänä hienosäätöä, ja toisaalta niistä, jotka lähestyvät Three-Steps-Ahead-vaikutuksia. Usein Two-Steps-Ahead-muutos on tulosta keskitien löytämisestä sen jälkeen, kun alkuperäinen Three-Steps-Ahead-ehdotus on hylätty. Oikein suunniteltuna ne voivat olla ponnahduslauta kolmivaiheisten prosessimuutosten seurannalle. Esimerkiksi yksi kahden askeleen etenemismuutos ja toinen kahden askeleen etenemismuutos eivät aina johda kahteen kahden askeleen etenemismuutokseen – joskus ne johtavat kolmen askeleen etenemismuutokseen.
Kolmen askeleen etenemismuutosehdotuksia hyväksytään harvoin. Miksi? Toki ymmärrän, että on vaikeampaa saada tukea radikaaleille muutoksille ja hienosäädöille. Nähdäkseni suurempi ongelma on kuitenkin se, että Three-Steps-Ahead-muutokset ovat harvoin pikavauhtia toteutettavia, eli radikaalien muutosten asianmukainen toteuttaminen vaatii yleensä useita vuosia, mikä ei ole Wall Streetin mieleen. Mutta kun yritysjohdolla on kaukonäköisyyttä ja rohkeutta tukea järkeviä Three-Step-Ahead-ehdotuksia, se palkitaan hyvin.
Olen 40-vuotisen urani aikana henkilökohtaisesti ajanut noin puolta tusinaa merkittävää prosessimuutosta. Useimmat niistä olivat Two-Steps-Ahead- ja Three-Steps-Ahead-luokkien välimaastossa, ja erityisesti yksi niistä oli ehdottomasti kaukana Three-Steps-Ahead-luokassa. Muutosagenttina oleminen ei välttämättä miellytä kollegoita, varsinkaan niitä, jotka tekivät merkkinsä nykytilan luomisessa. Mutta uran lopussa – ja epäilen, että elämässä yleensä – juuri nämä vaikutukset tuottavat suurimman tyydytyksen.
Millainen on siis kaavani todelliseen johtajuuteen?
– Ensinnäkin todelliset johtajat tekevät juuri ja juuri tarpeeksi One-Step-Ahead-virityksiä säilyttääkseen asemansa. Tämä tarkoittaa, että he eivät luultavasti saavuta johdonmukaisesti yhtä korkeaa suoritustasoa kuin ne, jotka keskittyvät pelkästään virittämiseen. Miksi? Koska joinakin vuosina he eivät ole tehneet yhtään Two-Steps-Ahead- tai Three-Steps-Ahead-muutosta. Toisaalta todelliset johtajat tyytyvät harvoin vain ”sinkkujen” lyömiseen (baseball-analogiaa käyttääkseni), eli muistakaa, että pallopelin voittamiseen tarvitaan paljon sinkkuja – ja tämä voi tapahtua vain silloin, kun toisella joukkueella ei ole omia voimahyökkääjiä.
– Toiseksi todelliset johtajat keskittyvät merkittävästi Two-Steps-Ahead-evoluutiotyyppisiin muutoksiin. Tämäntyyppiset muutokset ovat hyvien managerien/johtajien leipälaji. Tällä keskittymisellä he lyövät ”sinkkujen” lisäksi usein ”tuplia” tai ”kolmosia”. Baseballissa tämäntyyppinen tuotanto johtaa yleensä voittoihin.
– Kolmanneksi, todelliset johtajat käyttävät aikaa ja vaivaa kolmen askeleen vallankumouksellisten muutosten vaalimiseen sekä edistävät ympäristöä, jossa heidän organisaationsa ihmisiä rohkaistaan ehdottamaan sinitaivaan tyyppisiä ideoita. Vaikka home-runit (erityisesti grand slamit) ovat epätodennäköisempiä kuin singlet, tuplat tai triplat, tarvitaan yleensä yksi tai kaksi voimahyökkääjää johtamaan joukkue mestaruuteen.
Jako siihen, kuinka paljon aikaa ja vaivaa kuhunkin näistä strategioista kannattaa käyttää, perustuu liiketoimintaan, johon osallistut, sekä kilpailuun. Olen aina ollut sitä mieltä, että järkevä jako on seuraava:
– Noin puolet osaston työpanoksesta tulisi käyttää One-Step-Ahead-toiminnan harjoittamiseen. Loppujen lopuksi teidän on kuitenkin tuotettava johdonmukaisesti hyväksyttäviä suorituksia. Useimpien, ellei jopa kaikkien viritystoimien pitäisi tuottaa odotetut tulokset.
– Noin kolmannes osaston työpanoksesta pitäisi käyttää Two-Steps-Ahead-toimien toteuttamiseen. Näillä on melko hyvät mahdollisuudet saada tukea ja tuottaa evoluutiotuloksia kohtuullisen usein.
– Yksi kuudesosa työpanoksesta tulisi käyttää Three-Steps-Ahead-toimien toteuttamiseen.
– Yksi kuudesosa työpanoksesta tulisi käyttää Three-Steps-Ahead-toimien toteuttamiseen. Niitä tuetaan harvoin, mutta kun niitä tuetaan ja ne toteutetaan hyvin, ne tuottavat vallankumouksellisia tuloksia ja antavat äärimmäisiä onnistumisen tunteita.
Miehet haluavat pelata voittajajoukkueessa, ja he pitävät johtajaa, joka antaa heille menestymisen edellytykset, todellisena johtajana. He tunnistavat myös johtajat, jotka eivät järjestä heille tämäntyyppistä menestystä.
Seuraavassa artikkelissani käsittelen kohteliaisuuden tarvetta.