Rater Bias voidaan määritellä arviointivirheeksi arvioitaessa työntekijöiden suorituksia. Virhe voi johtua henkilökohtaisista mielipiteistä ja näkökulmista. Ennakkoluulot ovat useimmissa tapauksissa kohtuuttomia ja stereotyyppisiä, ja ne vaihtelevat yksilöstä toiseen. Koska ihmiset ovat erehtyväisiä, ennakkoluulot voivat olla myös tiedostamattoman mielen tulos. Arvioijien ennakkoluulot ovat luonteeltaan yleisiä, ja niitä esiintyy kaikissa organisaatioissa koosta riippumatta. Se on välttämätön osa suorituksenhallintajärjestelmää. Se ei ole terve käytäntö, ja sillä on usein taipumus turmella työyhteisöä.
Joitakin yleisimpiä Rater Biases -käytäntöjä ovat seuraavat :
- HALO- JA HARVINAISUUSVAIKUTUS
Tällä tarkoitetaan ilmiötä, jossa esimiehellä on taipumus yleistää työntekijän arvioita joidenkin myönteisten tai kielteisten tapahtumien perusteella. Jos esimies esimerkiksi löytää työntekijästä yhden myönteisen seikan, hän paisuttaa luokituksia kaikilla osa-alueilla. Tätä kutsutaan HALO-ilmiöksi.
Vastaavasti, jos esimies havaitsee työntekijästä yhden negatiivisen seikan, hän laskee luokituksia kaikilla aloilla jättämällä huomiotta työntekijän viimeaikaiset suoritukset. Tätä kutsutaan HORN-efektiksi.
- LENIENCY JA SEVERITY EFFECT
Leniency-efektin mukaan esimiehellä on nimensä mukaisesti taipumus arvioida lempeästi. Työntekijöitä arvostellaan myönteisesti heidän suorituksestaan riippumatta. Vakavuusvaikutuksessa esimies on melko jäykkä arvioidessaan työntekijöitä. Siksi on mahdollista, että työntekijät saavat huonoja arvosanoja, vaikka he suoriutuisivat melko hyvin ja osoittaisivat parannuksia aikanaan.
- KESKEINEN TENDENSSI
Tässä efektissä esimies antaa kaikille työntekijöille keskimääräisen arvosanan riippumatta heidän aiemmasta tai nykyisestä suorituksestaan. Johtaja saattaa olla veltto, ja sen sijaan, että hän arvioisi jokaista yksittäistä työntekijää, hän antaa samanlaiset arvosanat kaikille. Tällöin hyvät suorittajat kärsivät ja heikosti suoriutuvat saavat aiheetonta etua vähäisistä ponnisteluista huolimatta.
- REKENSSI
Tässä efektissä esimies jättää huomiotta työntekijän kokonaissuorituksen ja arvioi häntä viimeaikaisen suorituksen perusteella. Joillakin työntekijöillä on taipumus huijata arvioijaa suoriutumalla hyvin ennen arviointijaksoa eivätkä he työskentele koko vuoden ajan.
- AFFINITY BIAS
Tämän vaikutuksen mukaan arvioijalla on taipumus antaa korkeat arvosanat työntekijöille, joiden kanssa hänellä on tiettyjä yhtäläisyyksiä asenteiden, käsitysten, koulutustaustan, kokemusten, kotikaupungin jne. suhteen.
- ALIENATION BIAS
Kuten nimestä voi päätellä, tässä efektissä arvioijalla on taipumus vieraannuttaa työntekijä, jonka kanssa hänellä ei välttämättä ole mitään yhteistä. Tämä käytäntö on hyvin kohtuuton, sillä suorituksen pitäisi olla ensisijainen tekijä, jota tarkastellaan arvioitaessa työntekijöitä.
- COMPARATIVE BIAS
Tässä vaikutuksessa arvioija tekee vertailua organisaation työntekijöiden kesken sen sijaan, että hän arvioisi yksilön suoritusta. Tämä heikentää työntekijöiden työmoraalia.
- NEGATIIVINEN TAPAHTUMA
Jos työntekijän suoritukseen liittyy negatiivinen tapahtuma, arvioijalla on taipumus arvostella häntä tuon negatiivisen tapahtuman perusteella nykyisistä positiivisista tapahtumista huolimatta. Yksi negatiivinen tapahtuma pyörii arvioijan ympärillä ikuisesti, eikä hän kykene huomaamaan positiivisia seikkoja.
- ENSIMMÄISEN VAIKUTUKSEN VIRHE
Tässä virheessä arvioija muodostaa ennenaikaisen mielipiteen työntekijästä. Ennenaikainen mielipide voi olla myönteinen tai kielteinen. Tuon ennenaikaisen mielipiteen perusteella arvioija arvioi työntekijää tulevalla arviointijaksolla.
- SITUATIONAL BIAS
Tässä tyypissä arvioija paisuttaa tai laskee työntekijän arvosanoja sellaisten tekijöiden perusteella, joihin työntekijä ei voi vaikuttaa.
- DISPOSITIIVINEN BIAS
Tässä tapauksessa arvioija kysyy mielipiteitä työntekijöiden esimiehiltä sen sijaan, että hän arvioisi henkilökohtaisesti työntekijän suorituksen.
- IDENTITEETTIBIAS
Tässä tapauksessa arvioija syrjii työntekijöitä sukupuolen, iän, uskontokunnan, kastin, uskonnon, uskonnollisen vakaumuksen, yhteiskunnallisen aseman, koulutustaustan jne. perusteella. Työntekijöiden suorituksia ei oteta huomioon.
Rater Biasin voittaminen
Rater Bias on vitsaus, joka tuhoaa työpaikan kulttuurin. Auttaakseni sinua rater biasin voittamisessa olen esittänyt muutamia vinkkejä.
Seuraa alla olevia vinkkejä, jotta voit voittaa rater biasin työpaikallasi.
-
KIRJALLISET KIRJAUKSET
Välttääksesi rater biasin esimiesten tulisi turvautua dokumenttipolkuihin eli heidän tulisi seurata kirjallisesti kunkin työntekijän suorituksia päivittäin. Esimiehen tulisi esimerkiksi jokaisen kokouksen jälkeen kirjata jokaisen yksittäisen työntekijän suoritus lyhyesti ylös. Tämä tekniikka auttaa esimiehiä arvioimaan työntekijää kirjallisten merkintöjen perusteella tietyn ajanjakson aikana. Koska ihmiset tekevät väistämättä virheitä, asianmukainen dokumentointi auttaa välttämään tällaiset ennakkoluulot antamalla selkeän kuvan työntekijöiden suorituksesta.
- YHTEENSOPIVA PALAUTE
Organisaation ylimmän johdon tulisi olla avoin työntekijöille. Palautelomake voidaan suunnitella ja jakaa kaikille organisaation jäsenille. Tämä palautelomake auttaa saamaan palautetta kaikista hierarkkisista asemista. Palautelomake voi olla nimettömänä, jotta työntekijät eivät epäröi puhua sydämensä kyllyydestä.
- KIRJAINEN TAVOITTEIDEN MÄÄRITTELY
Ylimmän johdon tulisi määritellä selkeästi tavoitteet ja päämäärät kullekin yksittäiselle osastolle, minkä jälkeen ne tulisi eritellä yksilöllisesti. Tavoitteet tulisi kommunikoida jokaiselle yksilölle organisaatiossa. Jokaisen tulisi tuntea työnsä vaatimukset. Johtajien tulisi myös kommunikoida ja tarkentaa kunkin työntekijän suorituksen arviointiprosessi. Kaikkien työntekijöiden tulisi olla ajan tasalla tavoitteista ja niiden arvioinnista.
- MODERAATTORIN ROOLI
Ylimmän johdon tulisi toimia moderaattorina suoritusarviointiprosessissa. Heidän tulisi huolehtia siitä, että arviointiprosessissa vallitsee tasapaino eikä työntekijään liity suosimista. Moderaattorin tulisi varmistaa, että arvioinnit ovat aitoja ja oikeita kunkin työntekijän osalta.
- Henkilöstöhallinnon rooli
Henkilöstöhallinnon tulisi toimia työntekijöiden pelastajana. HR:n tulisi varmistaa, että jokaisen työntekijän kaikki ongelmat ratkaistaan mahdollisimman pian. Henkilöstöhallinnon tulisi käynnistää terve työntekijän ja työnantajan välinen suhde. Retkiä, ryhmäretkiä, kilpailuja jne. olisi järjestettävä, jotta työilmapiiri olisi ystävällinen. Ylimmän johdon ei pitäisi olla liian jäykkä työntekijöitä kohtaan. Työntekijöiden tulisi voida keskustella ongelmistaan esimiesten kanssa epäröimättä.
- TYÖKULTTUURI
Ylimmän johdon tulisi ylläpitää organisaatiossa luottamuksen kulttuuria. Kaikilla organisaation jäsenillä on taipumus seurata johtajiensa ja esimiestensä jalanjälkiä. Siksi ylimmän johdon tulisi varmistaa, että organisaatiossa ei esiinny suosimista ja nepotismia ja että jokaista jäsentä kohdellaan tasapuolisesti. Huippusuorittajia olisi palkittava ja heikommin suoriutuvia olisi koulutettava, jotta työntekijät tuntevat kuuluvansa työhönsä.