Kuvittele, että juuri ennen kuin ajat töistä kotiin, joku kertoisi sinulle, että kaikki vanhat liikennesäännöt ovat muuttuneet lopullisesti: Punainen ei enää tarkoittanut pysähtymistä eikä vihreä enää menemistä. Itse asiassa kaikki merkit, jotka ennen opastivat sinua, eivät enää olleet voimassa. Vanhat lait olivat poissa, mutta uusia lakeja ei ollut vielä kirjoitettu. Miltä sinusta tuntuisi ja mitä ajattelisit, kun lähtisit kotimatkalle?
Usein muutos tapahtuu juuri noin. Se on äkillistä, se on nopeaa ja se horjuttaa tasapainoamme. Olipa kyse sitten yrityksen odottamattomasta myynnistä, työpaikan äkillisestä menettämisestä tai läheisen odottamattomasta menetyksestä, maailma, jonka kerran tunsit, on poissa, ja on vaikea tietää, mitä tehdä seuraavaksi. Se on pelottavaa, sillä yksi tapa selvitä hengissä on se, että pystymme ennakoimaan ympäristöämme ja toimimaan sen mukaisesti. Kun ennustettavuus katoaa, katoaa myös turvallisuuden tunteemme.
Siten muutos voi laukaista perustavanlaatuisimmat selviytymisvaistomme, ja vaikka fyysinen selviytyminen ei olisikaan ongelma, se voi tuntua siltä aina kun asiat muuttuvat. Siksi muutos on niin vaikeaa: Tunnettu olemassaolomme, halusimmepa sitä tai emme, korvataan tuntemattomalla, ja meistä tulee pelokkaita ja hämmentyneitä, emmekä tiedä, minne kääntyä seuraavaksi löytääksemme etsimämme lohdutuksen ja turvallisuuden.
Johtajat reagoivat nopeasti ja rohkeasti tähän tilanteeseen ryhtymällä toimiin tasapainon palauttamiseksi itselleen ja seuraajilleen. Alla on neljä vinkkiä, jotka auttavat sinua johtamaan itseäsi ja muita vaikeiden ja ehkä äkillisten tai odottamattomien muutosten läpi.
- Mitä tahansa tunnetkin, se on OK. Muutos voi herättää monenlaisia tunteita, kuten surua, pelkoa ja vihaa. Ei ole olemassa sääntöjä siitä, mitä kenenkin pitäisi tuntea, mutta jokaisen pitäisi tuntea jotain. Jos näin ei ole, tunteet saattavat vaania tietoisuuden pinnan alla ja tehdä läsnäolonsa tiettäväksi pahimpana mahdollisena hetkenä, ehkä ilmaantuen tahattomana terävänä sanana tai kärsimättömyyskohtauksena. Muista tämä: Tunteet itsessään eivät ole hyviä eivätkä huonoja; se, mitä teemme tunteidemme seurauksena, ratkaisee lopputulokset, joita saamme. Tunteiden tunnustaminen helpottaa niiden hallintaa. Siksi johtajat tunnustavat omat tunteensa, kun asiat muuttuvat, ja vahvistavat muiden tunteet. You shouldn’t feel that way ei kuulu tehokkaan johtajan sanastoon.
- Sure ensin ja jatka sitten eteenpäin. Samoin on tärkeää surra ja siirtyä eteenpäin, kun ei-toivottu muutos iskee, ja tässä järjestyksessä. Lähes jokainen ei-toivottu muutos tuo mukanaan menetyksen tunteen ja haikean halun palata entiseen. Kun yritetään siirtyä eteenpäin, on houkuttelevaa tehdä se virhe, että ihmisiä rohkaistaan ottamaan uusi vastaan antamatta heille aikaa päästää irti vanhasta. Joskus meidän on mentävä aluksi hitaasti, jotta voimme myöhemmin edetä nopeasti. Muutosjohtajat luovat ympäristöjä, joissa ihmiset voivat käsitellä ajatuksiaan ja tunteitaan siitä, mistä he luopuvat ja mitä he tulevat kaipaamaan, ennen kuin heidän seuraajansa keskittyvät yksinomaan siihen, mitä he saavat. Olen esimerkiksi tuntenut yritysryhmiä, jotka järjestävät näytelmähautajaisia, kun vanhaa osastoa tai osastoa ollaan lakkauttamassa. Jokainen ryhmän jäsen kirjoittaa jäähyväiset menneisyydelle isolle paperille, joka sitten haudataan, poltetaan tai muuten hävitetään. Se on ehkä hieman typerää, mutta sillä on tärkeä merkitys: Johtajat tekevät kaikkensa auttaakseen ihmisiä päästämään irti vanhasta ennen kuin he pyytävät heitä tarttumaan uuteen.
- Vaadi täydellistä työtä, älä täydellisiä tuloksia. Usein muutos tulee räjähdysmäisesti, kun yksi muutos synnyttää toisen. Tämä voi tuntua ylivoimaiselta etenkin niistä, jotka eivät olleet mukana suunnittelemassa muutosta tai eivät muuten nähneet sitä tulevan. Heistä muutos voi tuntua erityisen riskialttiilta tai uhkaavalta. Ahdistuksen vähentämiseksi johtajien olisi vaadittava, että muutokseen reagoidaan mahdollisimman tehokkaasti, mutta ei täydellisiä tuloksia. Kaikki muutosaloitteet eivät suju aivan suunnitelmien mukaan. Johtajat tunnustavat tämän ja kannustavat seuraajia oppimaan ja sopeutumaan matkan varrella. Tämä tuo mieleen tarinan nuoresta miehestä, joka työskenteli isälleen. Tehtyään virheen, joka maksoi yritykselle lähes 50 000 dollaria, nuori mies kutsuttiin isänsä toimistoon ja hän uskoi saavansa potkut. ”Miksi antaisin sinulle potkut?” isä kysyi. ”Sijoitin juuri 50 000 dollaria koulutukseesi!”
- Jaottele pitkän aikavälin muutos toteutettavissa oleviin palasiin. Eräässä kohtaamassani organisaatiossa oli tällainen toimintafilosofia muutosta kohtaan: ”Synnymme maanantaina, kuolemme perjantaina ja syntymme uudelleen maanantaina.” Se toimi näin: Joka maanantai kukin työryhmä kokoontui yhteen ja päätti kahdesta kolmeen suureen ideaan, joihin he keskittyisivät kyseisellä viikolla, olipa kyse sitten asiakaspalvelusta, toiminnan parantamisesta tai mistä tahansa muusta, joka liittyi heidän pitkän aikavälin strategiseen muutossuunnitelmaansa. Perjantaina he tekivät yhteenvedon siitä, mitä he oppivat viikon aikana keskittyneistä ponnisteluistaan, ja maanantaina he aloittivat prosessin alusta. Tällä tavoin he ottivat pidemmän aikavälin muutoksen ja pilkkosivat sen lyhytaikaisiin, toteutettavissa oleviin vaiheisiin. Pidä päivittäinen toiminnallinen keskittymisesi välittömiin vaiheisiin, jotta seuraajat eivät jäisi liikkumattomiksi saavuttamattomilta vaikuttavien pidemmän aikavälin muutostavoitteiden ja -päämäärien edessä.
Loppusana
Yllättävä ja musertava muutos voi laukaista perustavanlaatuisia selviytymisvaistoja. Tehokkaat johtajat tunnistavat tämän ja toimivat nopeasti auttaakseen seuraajia palauttamaan tasapainon ja tasapainon tunteen.
Tietoa kirjoittajasta:
Tohtori Gary Bradt on keynote-puhuja, johtajakonsultti ja The Ring in the Rubble -kirjan kirjoittaja: Dig Through Change and Find Your Next Golden Opportunity (McGraw-Hill, 2007). Lisätietoja osoitteessa www.GaryBradt.com.
