Viimeisten 10 vuoden aikana olemme työskennelleet yli 100 johtoryhmän kanssa useilla eri toimialoilla pienistä nopeasti kasvavista yrityksistä suuriin monikansallisiin yrityksiin. Jokaisen toimeksiannon alussa pyydämme tiimejä miettimään parhaita tiimejä, joissa he ovat koskaan olleet mukana – urheilussa, liike-elämässä, yhteisössä – ja muistelemaan, miltä tuntui olla osa näitä loistavia tiimejä. Sellaiset sanat kuin luottamus, viestintä, vastuullisuus, yhteiset tavoitteet, kunnioitus ja innovaatiot löytyvät jokaisesta listasta. Nautimme eniten intohimosta, joka nousee pintaan, kun tiimin jäsenet kutsuvat näitä sanoja esiin ja värittävät niitä. Seuraavien kaltaisia lauseita nousee esiin:
– Kyse oli luottamuksesta, sillä tuimme aina toisiamme silloinkin, kun asiat eivät sujuneet kovin hyvin.
– Polku ei ollut aina kristallinkirkas, mutta tiesimme kaikki, mihin olimme menossa, ja luotimme siihen, että pääsisimme perille.
– Kaikki tekivät oman osuutensa; emme vain halunneet tuottaa toisillemme pettymystä.
– Kun mokasimme, emme osoittaneet sormella; korjasimme vain ongelman ja teimme parhaamme, ettemme mokaisi uudestaan.
Tässä artikkelissa kerromme näkemyksemme siitä, mikä parhaiten määrittelee loistavat johtoryhmät; näkemys, joka on muotoutunut pitkien keskustelujen perusteella asiakkaidemme kanssa, väsymättömän tutkimus- ja kirjoitustyömme sekä havaintojemme perusteella siitä, mikä saa loistavat johtoryhmät toimimaan. Myönnämme mielellämme, että nämä ovat aineettomia ja jokseenkin vaikeasti mitattavissa, mutta kokemuksemme mukaan nämä teemat auttavat johtoryhmiä mahdollistamaan organisaatioidensa kukoistuksen.
Tunnusmerkki #1 – Laserkeskeisyys tuloksiin
Useimmilla johtoryhmillä, joiden kanssa työskentelemme, on hyvä käsitys siitä, mihin heidän on vietävä organisaatiotaan, ja he työskentelevät ahkerasti laatiakseen tarvittavia suunnitelmia ja ryhtyäkseen tarvittaviin toimenpiteisiin visioidensä toteuttamiseksi. Joillakin on melko epävirallinen lähestymistapa, kun taas toiset ovat erittäin kurinalaisia tavoitteiden asettamisessa ja edistymisen seurannassa. Lähestymistavasta riippumatta useimmat johtoryhmät tunnustavat, että konkreettisten liiketoimintatulosten saavuttaminen – kasvu, osakkeenomistajien arvo, varainhankinta, lainsäädännöllinen menestys, palvelu – on ratkaisevan tärkeää.
Miksi niin monet johtoryhmät sitten usein jättävät katseensa pois pallosta ja antavat näennäisesti vähäpätöisten kysymysten tai kurinalaisuuden puutteen tulla tielle? Alla on muutamia räikeitä esimerkkejä asiakastoimeksiannoistamme poimituista asioista:
– Johtoryhmän jäsen A käskee suoria alaisiaan olemaan tekemättä yhteistyötä johtoryhmän jäsen B:n henkilökunnan kanssa, ellei hän ole mukana.
– Useat johtoryhmän jäsenet kiistelevät viikkokausia hyvinvointikomitean päätöksestä, jonka mukaan taukohuoneessa sijaitsevien välipalojen tyyppiä on muutettava.
– Johtoryhmän jäsen A lausuu väheksyviä kommentteja (esim, ”hänellä ei ole aavistustakaan, mitä hän tekee”; ”hän on vain laiska”) suorille alaisilleen eräästä kollegastaan.
– Johtoryhmä jatkaa sellaisen asian uudelleenkäsittelyä, uudelleen käsittelyä ja uudelleen päättämistä, jonka pitäisi kuulua tietyn johtoryhmän jäsenen toimialaan.
Vaikka näitä ongelmia kokeneet johtoryhmät varmasti ymmärsivät organisaationsa tehtävän ja siihen liittyvät tavoitteet, ei ole epäilystäkään siitä, etteivätkö ne antaneet murtuneiden suhteiden ja kurittoman rakenteen viedä huomiota toimeenpanolta ja tuloksentekokyvyltä. Suhteellisesti kuvio menee tyypillisesti jotakuinkin näin:
Näen kollegan käyttäytyvän tavalla, jota en arvosta. Teen sitten olettamuksen tästä käyttäytymisestä – esim. laiska, ylimielinen, taipumaton. Käyttäytymisestä tulee turhauttavaa, joten otan kollegani puheeksi ja hän puolustautuu. Tulen sitten siihen tulokseen, etten luota kollegaani. Sen jälkeen siirrymme välttelyn, hyökkäämisen ja uusien olettamusten malliin.
Epätehokas johtoryhmän rakenne voi myös vaikuttaa tiimin kykyyn keskittyä tuloksiin. Esimerkiksi tiimi, jolla on huonosti määritelty tai toteutettu päätöksentekotapa, voi johtaa vaihtuvuuteen, mikä viivästyttää toimia tärkeissä asioissa ja turhauttaa tiimin jäseniä. Huono rakenne voi myös lisätä kiistoja ihmissuhteissa, esimerkiksi: ”Olemme jo ratkaisseet tuon asian, joten miksi hän tuo sen edelleen esiin?”
Näiden rakenteellisten ja ihmissuhteisiin liittyvien haasteiden seurauksena tiimin kyky käydä tuottavaa vuoropuhelua, joka vie tärkeitä asioita eteenpäin ja minimoi keskittymisen vähäpätöisiin asioihin, heikkenee. Toinen usein vakava seuraus on jälkivaikutus kunkin johtoryhmän jäsenen johtamiin yksiköihin. Yksiköt ottavat usein vastuulleen johtoryhmän toimintahäiriöiden taakan, mikä pahentaa keskittymistä triviaaleihin asioihin (esim. välipalat taukohuoneessa) ja kurittomaan rakenteeseen (esim. yhteistyön puute yksiköiden välillä).
Vaikka johtoryhmien ei olekaan helppoa siirtyä pois näistä valitettavista malleista, kovalla työllä ja sitoutumisella voi tapahtua suuria asioita. Ensimmäinen askel on tunnustaminen, joka tyypillisesti alkaa siitä, että toimitusjohtaja auttaa tiimiä tunnistamaan, että se jättää mahdollisuuksia käyttämättä ja epäonnistuu tiimin täyden potentiaalin vapauttamisessa. Seuraavaksi jokaisen tiimin jäsenen on pohdittava, mitä hän itse tekee edistääkseen tiimin ongelmia sen sijaan, että keskittyisi kollegoidensa vikoihin. Sen jälkeen tiimin on sitouduttava noudattamaan joitakin uusia odotuksia tai toimintatapoja (esim. autamme ratkaisemaan ongelmia ennakoivasti ja suoraan emmekä puhu pahaa kollegoistamme tiimiympäristön ulkopuolella). Lopuksi tiimin on tukevasti pidettävä toisiaan tilivelvollisina siitä, että he elävät näiden uusien, tuottavampien odotusten mukaisesti.
”Hyvät johtoryhmät tunnustavat, että niiden todellinen arvo piilee yksilöiden tiimiin tuomissa ainutlaatuisissa ja toisiaan täydentävissä kyvyissä…”
Tekijä nro 2 – Voiman kerrannaisvaikutus
Kuten eräässä viimeisimmässä artikkelissamme käsiteltiin yksityiskohtaisesti, johtoryhmät toimivat järjestelminä, joilla on ominaispiirteitä, jotka ovat yksittäisten jäsenten ominaispiirteitten yläpuolella. Suuret johtoryhmät tunnustavat, että niiden todellinen arvo piilee yksilöiden tiimiin tuomissa ainutlaatuisissa ja toisiaan täydentävissä kyvyissä ja heidän kyvyssään valjastaa nämä kyvyt yhteisen päämäärän hyväksi. Ne toimivat organisaatioidensa voiman moninkertaistajina (välineitä, joilla ponnisteluja vahvistetaan niin, että tuotetaan enemmän) ja hyväksyvät sen, että ne määräävät sävyn sille, miten heidän organisaationsa toimii ja käyttäytyy.
Kuten Aonin Engaged Leader -tutkimus osoittaa, työntekijät tarkkailevat johtoryhmiään, ja heidän sitoutumisensa johtuu osittain siitä, ”miten ylempi johtaja on yhteydessä muihin ylempiin johtajiin ja miten tehokkaita ja vastuullisia he ovat yksikkönä”. Loistavilla johtoryhmillä on kaskadivaikutus koko organisaatioon vahvistamalla käyttäytymistä ja lähestymistapoja, joita tarvitaan organisaation tavoitteiden toteuttamiseksi.
Johtoryhmillä, jotka ilmentävät voiman kerrannaisvaikutuksen käsitettä, on muutama yhteinen piirre – toisiaan täydentävät taidot, yhteinen päämäärä ja yhteiset käyttäytymistavat. Suuret johtoryhmät eivät koostu pelkästään yksilöistä, joilla on erilaisia ja toisiaan täydentäviä kykyjä ja kokemusta. Pikemminkin jäsenet arvostavat täysin tämän monimuotoisuuden voimaa ja työskentelevät ahkerasti sen hyödyntämiseksi. Kun johtoryhmät toimivat yhteisen päämäärän mukaisesti, ne pystyvät paremmin keskittämään ponnistelunsa ja saamaan selkeyttä siihen, miten ne hyödyntävät toisiaan täydentäviä taitojaan ja lahjojaan. Voimaa lisäävät johtoryhmät toimivat tiettyjen yhteisten käyttäytymismallien mukaisesti: egot jätetään ovelle, kuunteleminen ja palautteen antaminen ovat ensisijaisia, uteliaisuus on perustavaa laatua, ja empatiaa ja rehellisyyttä harjoitetaan yhtä lailla.
”Suurilla johtajilla on parempi kyky elää ahdistuksen kanssa, joka aiheutuu siitä, että he eivät tiedä, eivätkä hallitse tilannetta, ja samalla he toimivat luovassa ja tuottavassa vuorovaikutuksessa.”
Ominaisuus nro 3 – Monimutkaisuuden tehokas hallinta
Suurilla johtajatiimeillä on kurinalainen mutta ketterä rakenteellinen perusta ja vahva ihmissuhdepohja, joka varmistaa, että vähäpätöiset asiat eivät tule tärkeiden asioiden tielle. Organisaatiopsykologi Ralph Staceyn määritelmä johtajuudesta korostaa taitoja, joita suurten johtajien on ilmentävä nykypäivän monimutkaisessa ja nopeatempoisessa ympäristössä. Hän ehdottaa, että ”suurilla johtajilla on suurempi kyky elää tietämättömyyden ja hallitsemattomuuden aiheuttaman ahdistuksen kanssa ja olla samalla luovassa ja tuottavassa vuorovaikutuksessa”. Vahva rakenteellinen ja relationaalinen perusta on kriittinen monimutkaisten ympäristöjen käsittelyssä.
Johtoryhmät eivät voi suuremman monimutkaisuuden hallitsemiseksi antaa huonon rakenteen tulla tielle. Suuret johtoryhmät ovat käyneet tärkeitä ja joskus haastavia keskusteluja siitä, miten tiimin jäsenten roolit ja tehtävät on integroitava. Ne ymmärtävät, että harmaita alueita on usein olemassa, mutta niillä on kokemusta näiden luonnollisten epäselvyyksien suunnittelusta ja hallinnasta. Ehkä tärkeintä on, että he ymmärtävät kaksoisroolinsa johtoryhmän jäseninä ja ovat sitoutuneet asettamaan organisaation tavoitteet ja prioriteetit johtamiensa toimintojen tavoitteiden ja prioriteettien edelle.
Kun monimutkaisuus lisääntyy, johtoryhmän kyky kontrolloida kaikkia ympäristönsä osa-alueita vähenee, ja tämä voi aiheuttaa paineita suhdedynamiikkaan. Parhaat tiimit ovat kehittäneet syvän luottamuksen toistensa aikomuksiin ja kykyihin, minkä ansiosta ne pystyvät jatkamaan tuottavasti ja terveellä tavalla. Tiimin jäsenet eivät ehkä ole parhaita ystäviä, ja turhautumisia syntyy edelleen, mutta koska he ovat olleet yhdessä johtoryhmässä, tiimin jäsenet ovat kärsivällisiä toisiaan kohtaan ja luottavat kollegoidensa aikomuksiin. Lopputulos on se, että suuret johtoryhmät eivät yksinkertaisesti anna vähäpätöisten asioiden tulla tärkeimpien asioiden tielle, mikä lisää niiden kollektiivista kykyä selviytyä vaikeammista ja haastavammista tilanteista.
Suuret johtoryhmät käyttävät hyvin harkittua johtamisrytmiä (kokouksia, puheluita, kirjallista viestintää), joka on suunniteltu vahvistamaan oppimista, edistämään luovuutta ja mahdollistamaan tarvittavan suunnittelun ja harjoittelun. Rytmin helpottamiseksi he pitävät toisiaan vastuullisina sovituista periaatteista, jotka juurtuvat heidän päivittäiseen vuorovaikutukseensa ja joiden avulla he voivat keskittyä siihen, mikä on tärkeintä. Parhaat johtoryhmät ovat myös sitoutuneet oppimiseen ja tunnustavat, että säännöllisten mukautusten tekeminen on olennaista uusien ja monimutkaisempien haasteiden käsittelemiseksi.
Tunnusmerkki nro 4 – Sietokyky
Sotilasklisee ”yksikään taistelusuunnitelma ei selviä ensimmäisestä viholliskontaktista” on hyödyllinen mantra johtoryhmille. Nykypäivän dynaaminen ja nopeatempoinen liiketoimintaympäristö edellyttää, että johtoryhmät suunnittelevat ennakoivasti, mutta ovat aina valmiita sopeutumaan ja muuttamaan kurssia. Mikään johtoryhmä ei ole täydellinen, eikä yksikään ole koko ajan 100-prosenttisesti linjassa, mutta hyvät johtoryhmät luottavat kykyynsä päästä takaisin synkronisoitumaan väistämättömien haasteiden ja toimintahäiriöiden jälkeen.
”Mikään taistelusuunnitelma ei selviä ensimmäisestä kosketuksesta vihollisen kanssa.”
Luottamus tiimin sietokykyyn perustuu muutamaan tärkeään tekijään. Ensinnäkin loistavien johtoryhmien tiimin jäsenillä on ”suuremman hyvän” ajattelutapa ja he tunnustavat, että joskus heidän toiminnallisten vastuualueidensa on väistyttävä sen tieltä, mikä on organisaation kannalta parasta. Seuraavaksi loistavat johtoryhmät tunnustavat, että tämä suuremman hyvän ajattelutapa voi toteutua vain, jos tiimin jäsenet luottavat toistensa pätevyyteen ja luonteeseen ja jos tiimissä vallitsee psykologinen turvallisuus. Toinen tärkeä tekijä, joka vahvistaa johtoryhmän joustavuutta, on toimintaperiaatteiden harjoittelu ja niihin sitoutuminen. Ollakseen kimmoisa kaikkien tiimin jäsenten on oltava samoilla linjoilla omista rooleistaan ja siitä, miten ne integroituvat toisiinsa, jotta he voivat ennakoida toistensa käyttäytymistä ja sopeutua vastoinkäymisiin. Lopuksi, kimmoisat johtoryhmät keskittyvät tuloksiin. Ne sopeutuvat ja improvisoivat eivätkä anna vähäpätöisten tai suhteellisen merkityksettömien asioiden estää keskittymistä uudelleen ja sitoutumista siihen, että ne ovat loistavia.
”Loistavien johtoryhmien tiimin jäsenillä on ”suuremman hyvän” ajattelutapa.”
Näiden tekijöiden ansiosta loistavat johtoryhmät voivat luottaa kykyynsä menestyä. Takaiskuista huolimatta he uskovat kollektiivisesti ja yksilöllisesti, että he pystyvät tehokkaasti palaamaan takaisin raiteilleen.
Johtoryhmät ovat tärkeä väline, jonka avulla heidän organisaationsa voivat menestyä. Hyvät tiimit kiihdyttävät johtamiensa organisaatioiden suorituskykyä, mutta toisinaan ne voivat joutua omalle tielleen ja jarruttaa edistystä. Parhaat tiimit ovat luoneet jäsenten välille kuidun, joka auttaa niitä keskittymään tuloksiin, toimimaan voiman moninkertaistajana, hallitsemaan monimutkaisuutta ja toimimaan joustavasti.