Under de senaste tio åren har vi arbetat med mer än 100 ledningsgrupper i många olika branscher, från små snabbväxande företag till stora multinationella företag. I början av varje uppdrag ber vi teamen att tänka på de bästa teamen de någonsin varit med i – sport, företag, samhälle – och att komma ihåg hur det kändes att vara en del av dessa fantastiska team. Ord som förtroende, kommunikation, ansvarstagande, gemensamma mål, respekt och innovation finns med på alla listor. Det vi gillar mest är den passion som kommer upp till ytan när lagmedlemmarna ropar ut och sätter färg på dessa ord. Fraser som följande dyker upp:
– Allt handlade om tillit eftersom vi alltid höll varandra om ryggen även när det inte gick så bra.
– Vägen var inte alltid kristallklar, men vi visste alla vart vi var på väg och var övertygade om att vi kunde nå dit.
– Alla drog sitt strå till stacken; vi ville bara inte svika varandra.
– När vi klantade oss pekade vi inte ut någon; vi löste bara problemet och gjorde vårt bästa för att inte klanta oss igen.
I den här artikeln ger vi vår syn på det som mest definierar bra ledningsgrupper; en syn som har formats av långa diskussioner med våra kunder, outtröttlig forskning och skrivande och våra observationer av vad som får bra ledningsgrupper att ticka. Även om vi gärna erkänner att dessa är immateriella och något svåra att mäta, tyder vår erfarenhet på att dessa teman hjälper ledningsgrupper att göra det möjligt för sina organisationer att blomstra.
Märke nr 1 – Laserfokus på resultat
De flesta ledningsgrupper som vi arbetar med har en god känsla för vart de måste ta sina organisationer och arbetar hårt för att utforma de nödvändiga planerna och vidta de nödvändiga åtgärderna för att förverkliga sina visioner. Vissa har ett ganska informellt tillvägagångssätt medan andra är extremt disciplinerade när det gäller att sätta upp mål och följa upp framstegen. Oavsett tillvägagångssätt inser de flesta ledningsgrupper att det är avgörande att uppnå konkreta affärsresultat – tillväxt, aktieägarvärde, kapitalanskaffning, framgång i lagstiftningen, service.
Så varför är det så att så många ledningsgrupper ofta tar ögonen från bollen och låter till synes triviala frågor eller bristande disciplin komma i vägen? Nedan följer några slående exempel på några avledande frågor från våra kunders uppdrag:
– Ledningsgruppsmedlem A säger till sina direktrapporter att de inte får ta kontakt med ledningsgruppsmedlem B:s personal om han inte är involverad.
– Flera ledningsgruppsmedlemmar bråkar i flera veckor om en friskvårdskommittés beslut att ändra typen av mellanmål i pausrummet.
– Ledningsgruppsmedlem A gör nedsättande anmärkningar (t.ex, ”han har ingen aning om vad han gör”, ”hon är bara lat”) till sina direktrapporter om en kollega.
– En ledningsgrupp fortsätter att återkomma, diskutera och besluta på nytt i en fråga som borde falla inom en viss ledningsgruppsmedlems domän.
Och även om ledningsgrupperna som upplevde dessa problem säkert förstod organisationens uppdrag och relaterade mål, råder det ingen tvekan om att de lät splittrade relationer och en odisciplinerad struktur avleda uppmärksamheten från deras genomförande och resultat. Relationellt sett går mönstret vanligtvis ungefär så här:
Jag ser en kollega bete sig på ett sätt som jag inte uppskattar. Jag gör då ett antagande om detta beteende – t.ex. lat, arrogant, oböjlig. Beteendet blir frustrerande, så jag konfronterar min kollega och han blir defensiv. Jag drar då slutsatsen att jag inte litar på min kollega. Vi hamnar då i ett mönster av undvikande, utfall och fler antaganden.
En ineffektiv ledarskapsstruktur i teamet kan också påverka teamets förmåga att hålla fokus på resultat. Till exempel kan ett team som har en dåligt definierad eller utförd beslutsmetod leda till att det blir en omväxling, vilket fördröjer åtgärder i viktiga frågor och frustrerar teammedlemmarna. Dålig struktur kan också öka relationella konflikter, t.ex. ”Vi har redan löst den frågan så varför fortsätter han att ta upp den?”
Resultatet av dessa strukturella och relationella utmaningar är en försämring av teamets förmåga att delta i en produktiv dialog som driver viktiga frågor framåt och minimerar fokus på triviala frågor. Ett annat ofta allvarligt resultat är nedströms effekten på de enheter som leds av varje medlem i ledningsgruppen. Avdelningarna tar ofta på sig bördan av ledningsgruppens dysfunktion, vilket förvärrar fokus på triviala frågor (t.ex. snacks i pausrummet) och odisciplinerad struktur (t.ex. brist på samarbete mellan enheterna).
Och även om det inte är lätt för ledningsgrupperna att gå vidare från dessa olyckliga mönster, så kan stora saker hända med lite hårt arbete och engagemang. Det första steget är att erkänna, vilket vanligtvis börjar med att vd:n hjälper teamet att inse att det missar möjligheter och misslyckas med att frigöra teamets fulla potential. Därefter måste varje lagmedlem reflektera över vad de gör för att bidra till lagets eventuella problem i stället för att fokusera på sina kollegors fel. Teamet måste sedan förbinda sig att leva efter några nya förväntningar eller arbetssätt (t.ex. att vi kommer att hjälpa till att lösa problem proaktivt och direkt och att vi inte kommer att tala illa om våra kollegor utanför teamets miljö). Slutligen måste teamet på ett stödjande sätt hålla varandra ansvariga för att leva efter dessa nya mer produktiva förväntningar.
”Stora ledarteam inser att deras verkliga värde ligger i de unika och kompletterande talanger som individerna bidrar med till teamet…”
Märke nr 2 – Kraftmultiplikatoreffekt
Som vi diskuterade mycket utförligt i en av våra senaste artiklar fungerar ledarteam som system med egenskaper som överskrider de enskilda medlemmarnas egenskaper. Stora ledningsgrupper inser att deras verkliga värde ligger i de unika och kompletterande talanger som individerna tillför gruppen och deras förmåga att utnyttja dessa talanger för att uppnå ett gemensamt syfte. De fungerar som kraftmultiplikatorer (verktyg för att förstärka ansträngningen så att mer produceras) för sina organisationer och accepterar att de sätter tonen för hur deras organisationer fungerar och beter sig.
Som framgår av Aons forskning om engagerade ledare tittar de anställda på sina ledningsgrupper och deras engagemang härleds delvis till ”det sätt på vilket en högste ledare kopplar ihop sig med andra högste chefer och hur effektiva och ansvarstagande de är som en enhet”. Bra ledningsgrupper har en kaskad effekt i hela organisationen genom att förstärka de beteenden och tillvägagångssätt som krävs för att förverkliga organisationens mål.
Ledningsgrupper som förkroppsligar kraftmultiplikatorkonceptet har några gemensamma egenskaper – kompletterande färdigheter, gemensamt syfte och delade beteenden. Bra ledningsgrupper består inte bara av personer med olika och kompletterande talanger och erfarenheter. Medlemmarna uppskattar snarare kraften i denna mångfald till fullo och arbetar hårt för att utnyttja den. När ledningsgrupper arbetar enligt ett gemensamt syfte har de bättre möjligheter att fokusera sina ansträngningar och få klarhet i hur de använder sina kompletterande färdigheter och talanger för att arbeta. Ledningsteam med kraftförstärkande egenskaper fungerar genom en uppsättning gemensamma beteenden – man lämnar egon utanför dörren, lyssnar och ger feedback, nyfikenhet är grundläggande och empati och uppriktighet är lika vanligt förekommande.
”Stora ledare har större förmåga att leva med ångesten av att inte veta och att inte ha kontroll, samtidigt som de interagerar på ett kreativt och produktivt sätt.”
Märke nr 3 – Hantera komplexitet på ett effektivt sätt
Goda ledargrupper har en disciplinerad men smidig strukturell grund och en stark relationell grund som säkerställer att det triviala inte kommer i vägen för det viktiga. Organisationspsykologen Ralph Staceys definition av ledarskap betonar de färdigheter som stora ledare behöver förkroppsliga i dagens komplexa och snabba miljö. Han menar att ”stora ledare har en större förmåga att leva med ångesten av att inte veta och inte ha kontroll samtidigt som de interagerar kreativt och produktivt”. En stark strukturell och relationell grund är avgörande för att hantera komplexa miljöer.
För att kunna hantera större komplexitet kan ledningsgrupper inte låta dålig struktur stå i vägen. Stora ledningsgrupper har haft de viktiga och ibland utmanande diskussionerna om hur teammedlemmarnas roller och deras funktioner måste integreras. De förstår att det ofta finns gråzoner, men de har erfarenhet av att planera för och hantera dessa naturliga tvetydigheter. Kanske viktigast av allt är att de förstår de dubbla roller de spelar som medlemmar i ledningsgruppen och att de är fast beslutna att sätta organisationens mål och prioriteringar före de funktioner de leder.
När komplexiteten ökar minskar ledningsgruppens förmåga att kontrollera alla aspekter av sin omgivning och detta kan sätta press på den relationella dynamiken. De bästa grupperna har utvecklat ett djupt förtroende för varandras avsikter och förmågor, vilket gör det möjligt för dem att fortsätta på ett produktivt och hälsosamt sätt. Gruppmedlemmarna kanske inte är bästa vänner och frustrationer kommer fortfarande att uppstå, men eftersom de har varit i skyttegravarna tillsammans har ledningsgruppmedlemmarna tålamod med varandra och litar på sina kollegors avsikter. Det viktigaste är att bra ledningsgrupper helt enkelt inte låter triviala frågor komma i vägen för det som är viktigast, vilket ökar deras kollektiva förmåga att hantera svårare och mer utmanande situationer.
Goda ledningsgrupper tillämpar en väl genomtänkt ledningsrytm (möten, samtal, skriftlig kommunikation) som är utformad för att förstärka inlärning, främja kreativitet och möjliggöra nödvändig planering och övning. För att underlätta rytmen håller de varandra ansvariga för en uppsättning överenskomna principer som förankras i deras dagliga interaktioner och gör det möjligt för dem att koncentrera sig på det som är viktigast. De bästa ledningsgrupperna är också engagerade i lärande och inser att det är viktigt att göra regelbundna justeringar för att kunna hantera nya och mer komplexa utmaningar.
Märke nr 4 – Motståndskraft
Den militära klyschan ”ingen stridsplan överlever den första kontakten med fienden” är ett användbart mantra för ledningsgrupper att anamma. Dagens dynamiska och snabba affärsmiljö kräver att ledningsgrupper planerar proaktivt men alltid är beredda att anpassa sig och justera kursen. Ingen ledningsgrupp är perfekt, och ingen är hundraprocentigt anpassad hela tiden, men bra ledningsgrupper har förtroende för sin förmåga att komma tillbaka i synk efter oundvikliga perioder av utmaningar och dysfunktion.
”Ingen stridsplan överlever den första kontakten med fienden.”
Förtroendet för en grupps återhämtningsförmåga grundar sig på ett par viktiga faktorer. För det första har teammedlemmarna i bra ledningsgrupper ett tankesätt om ”det större goda” och inser att deras funktionella ansvarsområden ibland måste få stå tillbaka för vad som är bäst för organisationen. Därefter inser bra ledningsgrupper att denna inställning till det större goda endast kan förverkligas om gruppmedlemmarna litar på varandras kompetens och karaktär och om det finns en psykologisk trygghet i gruppen. En annan viktig faktor som stärker en ledningsgrupps återhämtningsförmåga är att man tillämpar och engagerar sig i en uppsättning verksamhetsprinciper. För att vara motståndskraftiga måste alla gruppmedlemmar ha samma uppfattning om sina roller och hur de integreras så att de kan förutsäga varandras beteenden och anpassa sig till motgångar. Slutligen är motståndskraftiga ledningsgrupper fokuserade på resultat. De anpassar sig och improviserar och låter inte triviala eller relativt oviktiga frågor komma i vägen för att fokusera om och engagera sig för att bli bra.
”Lagmedlemmar i bra ledningsgrupper har ett tankesätt om ”större nytta”.”
Dessa faktorer gör det möjligt för bra ledningsgrupper att ha förtroende för sin förmåga att bli framgångsrika. Trots motgångar tror de kollektivt och individuellt att de är kapabla att effektivt komma tillbaka på rätt spår igen.
Ledningsteam är ett viktigt medel för att göra det möjligt för sina organisationer att blomstra. Bra team påskyndar resultatet för de organisationer som de leder, men ibland kan de stå i vägen för sig själva och hålla tillbaka framstegen. De bästa teamen har etablerat den fiber mellan medlemmarna som hjälper dem att fokusera på resultat, fungera som en kraftmultiplikator, hantera komplexitet och fungera med motståndskraft.