Ledare förväntas hantera frågor som ligger inom deras personliga kontrollområde på ett kompetent sätt. Kanske ännu viktigare är dock att de förväntas utvecklas till ledare. Att bara vara placerad i en auktoritetsposition gör inte någon till en ledare. Man måste förtjäna sin ställning som ledare.
I min mening är det avgörande testet för ledarskapspotential hur cheferna hanterar förändringar. Nedan kommer jag att redogöra för vad jag ser som de tre främsta tillvägagångssätten för förändringshantering och sedan dra slutsatser om hur de förhåller sig till ledarskap.
Jag har alltid varit en förändringsagent. Jag antar att det är en del av min natur. Senare i min karriär var jag ganska effektiv när det gällde att sammanställa motiveringar för och införa betydande verksamhetsförändringar som påverkade min arbetsgivares ekonomi positivt.
Det är inte lätt att genomföra betydande förändringar. För många år sedan fick jag ett klokt råd av en kollega om förändringshantering som har följt mig genom åren. Det har formen av följande tre ledarskapskategorier:
– En ledare är någon som uppfattas vara ett steg före alla andra.
– En galning är någon som uppfattas vara två steg före alla andra.
– En kättare är någon som uppfattas vara tre (eller fler) steg före alla andra.
De här kategorierna pekar på ett verkligt problem. Nämligen att ju längre man går före konventionell praxis, desto större risk – både karriärmässigt och affärsmässigt – tar man.
I efterhand tror jag att min vän försökte ge mig rådet att jag borde tygla mig själv en aning. Efter att ha funderat över hans tre punkter kom jag dock att förstå att de definierar en grundläggande skillnad mellan olika typer av chefer och utvecklingen av mer eller mindre effektiva ledarstilar.
One-Step-Ahead Managers
Den normala One-Step-Ahead Managers fokuserar på förbättring genom inkrementell förändring, det vill säga finjustering. Detta är den lättaste och minst riskfyllda formen av förändring att sälja och genomföra. Missförstå mig inte, inkrementella förändringar är viktiga. Men de bör betraktas som något som är ”nödvändigt men inte tillräckligt” i förhållande till affärspraxis.
De som enbart förlitar sig på den här typen av strategi är typiskt sett kapabla att tänka utanför boxen, men av rädsla för att misslyckas motstår de att göra det. Följaktligen leder deras ställning i ledningen sällan till förbättringar av typen stegfunktion, dvs. de som faktiskt leder till konkurrensfördelar.
För att gå in mer i detalj på One-Step-Ahead Managers ska jag dela med mig av en observation jag har i förhållande till MBA:er. Enligt min erfarenhet verkar MBA-utbildade personer utmärka sig för att arbeta inifrån lådan, men de åstadkommer sällan grundläggande förändringar. Om man tänker efter är detta ganska logiskt. När allt kommer omkring, vad är ett MBA-program till för annat än att indoktrinera studenterna i hur man arbetar inom det befintliga systemet med standardiserade redovisningsprinciper? Tyvärr har jag sett – och jag är medveten om att jag generaliserar – att om du vill ha en chef som tenderar att spela säkert, ska du anställa någon med en MBA.
Det är ofta så att chefer som går ett steg längre fram i tiden spelar med systemet. Jag ska använda en sportanalogi för att förklara vad jag menar med detta. På ”gamla dar” (kom ihåg att jag är lite av en nörd!) var idrottare från det forna Sovjetunionen dominerande inom tyngdlyftning. Vid en tidpunkt i början av 1960-talet hade de faktiskt över hälften av alla världsrekord i individuella viktkategorier. Sovjetunionens idrottsförbund belönade sina tyngdlyftare ekonomiskt varje gång de satte ett nytt världsrekord. Tyngdlyftningsatleterna insåg snart att de kunde få ett stort ekonomiskt övertag genom att sätta rekord successivt, dvs. genom att förbättra dem. Med andra ord skulle tyngdlyftarna medvetet sätta rekord endast med minsta möjliga ökning av antalet kilo (som jag tror var ett halvt kilo). Därför var det inte ovanligt att de bästa tyngdlyftarna fick ett tvåsiffrigt antal nya världsrekord (och bonusbelöningar) under en karriär. De styrde efter siffrorna för att maximera sina personliga ekonomiska fördelar.
Enda steget före Chefer som spelar med systemet tenderar att följa en liknande strategi i förhållande till sina egna prestationsmål. Inom inköp handlar det primära målet om att leverera en positiv materialavvikelse, dvs. styckprisminskningar. Eftersom de vet att förbättringar av prestationen kommer att förväntas varje år försöker de egentligen inte göra förbättringar av typen steg-funktion eftersom – även om detta kan få dem att bli överlägsna under prestationsåret i fråga – det kommer att ha en negativ inverkan på deras förmåga att nå sina mål under kommande år, vilket skulle påverka deras personliga kompensation negativt. Om man däremot enbart fokuserar på stegvisa förbättringar kan chefer med ett steg i förväg på ett mer förutsägbart sätt uppnå framtida mål för minskning av styckepriset och få de ekonomiska fördelar som följer med dem.
Det värsta exemplet som jag har sett på den här typen av saker inom inköpsverksamheten är när potentiella nya leverantörer erbjuder betydande styckeprisminskningar i förväg för att få in en fot i dörren (vanligen i ett försök att köpa affären, vilket händer oftare än du kanske inser). Chefer med ett steg i förväg skulle då utnyttja denna möjlighet till prissänkning genom att dela upp de erbjudna besparingarna i ett kontrakt över ett antal år för att spara på det som uppnåtts i förväg för framtida resultatmål. Jag skojar inte – jag har faktiskt sett kollegor göra detta. Det är onödigt att säga att de på så sätt inte ser till sitt företags bästa, som naturligtvis skulle gynnas mer av att få alla besparingar i förväg. Jag är säker på att det finns liknande analogier för funktionella områden utanför inköp.
Olyckligtvis betraktar en del personer som befordras till ledningen detta som ett karriärmål och inte som en möjlighet att få ett djupare och bredare inflytande. Min iakttagelse är att dessa vanligtvis är chefer med ett steg i förväg som är mer intresserade av att behålla sin position än något annat. För att göra detta fokuserar de på förutsägbar, stegvis förändringshantering. Enligt min åsikt finns sådana chefer i ett fåtal fall. Tyvärr verkar dagens företagsvärld ha inrättat en infrastruktur som uppmuntrar cheferna att fokusera på förändringar i ett steg framåt. Låt oss inse att inkrementella förändringar sällan leder till mätbara konkurrensfördelar. Snarare är de till för att bibehålla den nuvarande statusen för din affärsposition. Och ett ensamt fokus på inkrementella förändringar kommer sällan att leda till detta, åtminstone över tid.
Two-Steps-Ahead Managers
Two-Steps-Ahead Managers är villiga att utvidga sitt fokus till att omfatta mer än inkrementella förbättringar, men endast i den utsträckning som de föreslagna förändringarna ligger inom synhåll för den nuvarande praktiken. Ett annat sätt att säga detta är att de underlättar utvecklingen.
Det finns visdom och säkerhet i denna strategi eftersom den gör det möjligt för människor att relatera en föreslagen framtid till processer som människor för närvarande förstår och känner sig bekväma med. Å andra sidan innebär det både en tuffare försäljning, dvs. en motivering av affärsidén, och betydligt mer tunga lyft för att förverkliga sådana förändringar än vad tweaking gör.
En förändringshanteringsstrategi med två steg i förväg kan leda till en märkbar konkurrensfördel på marknaden, men den är vanligen relativt kortvarig, dvs. den varar bara i ett eller två år. Varför? Därför att genom att hålla de nuvarande processerna inom synhåll kan konkurrenterna också se ”vägen framåt” och kan snart reproducera samma typer av förbättringar inom sin organisation.
Three-Steps-Ahead Managers
Three-Steps-Ahead Managers är visionärer. De typer av förändringar som de förespråkar är revolutionära. Därför kan de ha svårare att få gehör för sina förslag eftersom de tenderar att vara baserade på att ändra spelreglerna. På grund av detta är ett personlighetsdrag som Three-Steps-Ahead Managers måste ha att kunna acceptera avvisningar och (ibland) kränkningar. För att vara effektiva måste de också ha en nästan religiös tro på det extrema värdet av de förändringar de föreslår.
Jag använder ibland analogin att chefer med tre steg i förväg kan liknas vid författare som lämnar in manuskript till förläggare. Det är sällan som bokförslag accepteras vid första inlämningen, åtminstone från författare som ännu inte har uppnått popularitet. Författare måste därför betrakta avslag som en form av konstruktiv kritik, skärpa sitt manuskript och skicka in det på nytt. Om berättelsen är bra och välskriven kommer den så småningom att publiceras. Detsamma gäller för de affärsidéer som chefer i tre steg sätter ihop för att rättfärdiga sina förslag.
En sak måste påpekas här. Väldigt få chefer inom industrin är villiga att acceptera ”bara lita på mig” som motivering för att stödja en förändring. Det finns många människor där ute med åsikter och idéer. Även om dessa kan verka intressanta har de inget värde utan en övertygande affärsidé. Detta är en viktig skillnad mellan chefer med tre steg i förväg och drömmare. Att ha en dröm kan vara ett bra första steg, men utan en solid motivering förblir det bara en dröm.
Effektivt ledarskap
Så vilken typ av förändringsstrategi bör en chef anta? Mitt svar kanske överraskar dig. Sanningen är att chefer måste använda alla tre ovanstående strategier om de vill uppfattas som effektiva ledare. Hur mycket jag än fördömde stegvisa förändringar tidigare i den här kolumnen är One-Step-Ahead tweaking en nödvändig komponent i ett omfattande program för processförbättring. Dess svaghet är när den används som den primära – eller enda – förändringshanteringsstrategin. Varför? Eftersom tweaking inte leder till kvantifierbara eller hållbara konkurrensfördelar. Istället upprätthåller den i bästa fall status quo. Och det gör den bara om dina konkurrenter också är enbart inriktade på att justera.
En Two-Steps-Ahead-strategi är ett slags försäkringspolicy som försäkrar dig om att dina konkurrenter inte kommer att få ett försprång på dig på marknaden. Det finns ett spektrum av förändringar av typen Two-Steps-Ahead, från de som ligger närmare tweaking änden, å ena sidan, till de som närmar sig Three-Steps-Ahead effekter å andra sidan. Många gånger är en ändring i två steg framåt resultatet av att man hittar en medelväg efter att ett första förslag i tre steg framåt har förkastats. Om de planeras på rätt sätt kan de vara en språngbräda för uppföljning av processändringar i tre steg framåt. En ändring i två steg framåt plus en andra ändring i två steg framåt ger till exempel inte alltid två konsekvenser i två steg framåt – ibland resulterar de i ett resultat i tre steg framåt.
Förslag i tre steg framåt antas sällan. Varför? Visst, jag förstår att det är svårare att få stöd för radikala förändringar och justeringar. Men jag anser att det större problemet här är att förändringar i tre steg sällan är snabba åtgärder, dvs. att ett korrekt genomförande av radikala förändringar vanligtvis kräver flera år – något som inte är acceptabelt på Wall Street. Men när den verkställande ledningen har framsynthet och mod att stödja sunda förslag med tre steg framåt blir de väl belönade.
Under min 40-åriga karriär har jag personligen förespråkat ungefär ett halvt dussin betydande processförändringar. De flesta av dem befann sig på gränsen mellan kategorierna Two-Steps-Ahead och Three-Steps-Ahead, och särskilt en av dem låg definitivt långt ut i Three-Steps-Ahead-området. Att vara en förändringsagent gör dig inte nödvändigtvis älskad av dina kollegor, särskilt inte av dem som har gjort sig kända för att skapa den nuvarande situationen. Men i slutet av en karriär – och jag misstänker att livet i allmänhet – är det dessa effekter som ger den största tillfredsställelsen.
Så vad är min formel för sant ledarskap?
– För det första gör sanna ledare precis tillräckligt många ändringar i ett steg framåt för att behålla sina positioner. Detta innebär att de förmodligen inte konsekvent når en lika hög prestationsnivå som de som enbart fokuserar på justeringar. Varför? Därför att de vissa år inte kommer att ha genomfört några ändringar i två eller tre steg framåt. Å andra sidan är sanna ledare sällan nöjda med att bara slå ”singlar” (för att använda en baseballanalogi), dvs. kom ihåg att det krävs många singlar för att vinna en bollmatch – och detta kan bara ske när det andra laget inte har några egna kraftfulla slagskyttar.
– För det andra har sanna ledare ett betydande fokus på förändringar av typen Two-Steps-Ahead evolution. Den här typen av förändringar är det viktigaste för bra chefer/ledare. Med denna inriktning lyckas de förutom med ”singlar” ofta med ”dubblar” eller ”tripplar”. I baseball leder denna typ av produktion vanligtvis till segrar.
– För det tredje ägnar sanna ledare tid och kraft åt att odla revolutionära förändringar av typen Three-Steps-Ahead, samt att främja en miljö där människorna i deras organisationer uppmuntras att föreslå idéer av typen blue-sky. Även om home-runs (särskilt grand slams) är mindre sannolika än singlar, dubblar eller tripplar, krävs det vanligen en power hitter eller två för att leda ett lag till ett mästerskap.
Fördelningen av hur mycket tid och ansträngning man ska lägga ner på var och en av dessa strategier är baserad på den verksamhet man deltar i, liksom på konkurrensen. Jag har alltid ansett att en rimlig fördelning är följande:
– Ungefär hälften av avdelningens arbete bör läggas på att bedriva One-Step-Ahead-verksamhet. När allt kommer omkring måste ni trots allt konsekvent producera acceptabla prestationer. De flesta, om inte alla justeringsåtgärder bör ge de förväntade resultaten.
– Ungefär en tredjedel av avdelningens arbete bör läggas på att bedriva verksamhet i två steg framåt. Dessa har en ganska god chans att få stöd och ge evolutionära resultat en hyfsad andel av tiden.
– En sjättedel av ens ansträngningar bör läggas på att bedriva verksamhet i tre steg framåt. Dessa får sällan stöd, men när de får det och är väl genomförda ger de revolutionära resultat och ger extrema känslor av prestation.
Människor vill spela i ett vinnande lag och kommer att se den chef som sätter dem i stånd att lyckas som en sann ledare. De kommer också att känna igen chefer som inte ställer upp dem för denna typ av framgång.
Min nästa artikel kommer att diskutera behovet av civilkurage.