Ledere forventes at tage sig kompetent af spørgsmål inden for deres personlige kontrolområde. Måske endnu vigtigere er det dog, at de forventes at udvikle sig til ledere. Bare det at være placeret i en autoritetsposition gør ikke nogen til leder. Man skal gøre sig fortjent til at blive en leder.
For mig at se er lakmusprøven for ledelsespotentiale den måde, ledere griber forandringer an på. Nedenfor vil jeg redegøre for, hvad jeg ser som de tre primære tilgange til forandringsledelse, og derefter drage konklusioner om, hvordan de hænger sammen med ledelse.
Jeg har altid været en forandringsagent. Jeg tror, det er en del af min natur. Senere i min karriere var jeg ret effektiv til at sammensætte begrundelser for og indføre betydelige operationelle ændringer, der havde en positiv indvirkning på min arbejdsgivers økonomi.
Det er ikke let at gennemføre betydelige ændringer. For mange år siden fik jeg et klogt råd fra en kollega om forandringsledelse, som har holdt mig ved lige gennem årene. Det har form af følgende tre ledelseskategorier:
– En leder er en person, der opfattes som værende et skridt foran alle andre.
– En galning er en person, der opfattes som værende to skridt foran alle andre.
– En kætter er en person, der opfattes som værende tre (eller flere) skridt foran alle andre.
Disse kategorier peger på et reelt problem. Nemlig, at jo længere man kommer ud foran den konventionelle praksis, jo større risiko – både karrieremæssigt og forretningsmæssigt – løber man.
Set i bakspejlet tror jeg, at min ven forsøgte at give mig et råd om, at jeg burde tøjle mig selv lidt. Efter at have tænkt over hans tre punkter kom jeg imidlertid til at forstå, at de definerer en grundlæggende forskel mellem typer af ledere og udviklingen af mere eller mindre effektive ledelsesstile.
One-Step-Ahead Managers
Den normale One-Step-Ahead Manager fokuserer på forbedringer gennem inkrementelle ændringer, dvs. tweaking. Dette er den letteste og mindst risikable form for forandring at sælge og gennemføre. Misforstå mig ikke, inkrementelle ændringer er vigtige. Men de bør betragtes som noget, der er “nødvendigt, men ikke tilstrækkeligt” i forhold til forretningspraksis.
De, der udelukkende er afhængige af denne type strategi, er typisk i stand til at tænke ud af boksen, men af frygt for at fejle modsætter de sig at gøre det. Derfor fører deres stilling i ledelsen sjældent til forbedringer af trinfunktionstypen, dvs. dem, der rent faktisk fører til konkurrencefordele.
Hvor jeg går mere i detaljer om One-Step-Ahead Managers vil jeg dele en observation, som jeg har i forhold til MBA’er. Det er min erfaring, at MBA’er synes at udmærke sig ved at arbejde inden for kassen, men at de sjældent leverer grundlæggende ændringer. Hvis man tænker over det, giver det en vis mening. Når alt kommer til alt, hvad er et MBA-program så til for andet end at indoktrinere de studerende i, hvordan de skal arbejde inden for det eksisterende system med standardregnskabsprincipper? Desværre har jeg set – og jeg er klar over, at jeg generaliserer – at hvis man vil have en leder, der hælder til at spille på den sikre side, så skal man ansætte en med en MBA.
Ledere, der går et skridt foran, gør det ofte til en praksis at spille på systemet. Jeg vil bruge en sportsanalogi til at forklare, hvad jeg mener med dette. I “gamle dage” (husk, jeg er lidt af en nørd!) var sportsfolk fra det tidligere Sovjetunionen dominerende inden for vægtløftning. På et tidspunkt i begyndelsen af 1960’erne havde de faktisk over halvdelen af alle verdensrekorder i individuelle vægtkategorier. Sovjetunionens sportsforbund belønnede deres vægtløftere økonomisk, hver gang de satte en ny verdensrekord. Vægtløfterne indså snart, at de kunne komme langt frem økonomisk ved at sætte rekorder gradvist, dvs. ved at forbedre dem. Med andre ord satte vægtløfterne med vilje kun rekorder med den mindste anerkendelsesværdige vægtforøgelse (som jeg mener var et halvt kilo). Derfor var det ikke usædvanligt, at de bedste vægtløftere endte med et tocifret antal nye verdensrekorder (og bonuspræmier) i løbet af en karriere. De styrede efter tallene for at maksimere deres personlige økonomiske fordele.
Ledere, der spiller med systemet, har en tendens til at følge en lignende strategi i forhold til deres egne præstationsmål. I indkøb handler det primære mål om at levere en positiv materialeafvigelse, dvs. nedsættelse af stykprisen. Da de ved, at der hvert år vil blive forventet forbedringer af deres præstationer, søger de ikke at foretage forbedringer af step-function-typen, da de – selv om dette kan gøre dem fremragende i det pågældende præstationsår – vil have en negativ indvirkning på deres evne til at nå deres mål i de efterfølgende år, hvilket vil påvirke deres personlige kompensation i negativ retning. Hvis man derimod udelukkende fokuserer på trinvise forbedringer, kan man som One-Step-Ahead Manager mere forudsigeligt opfylde fremtidige mål for reduktion af stykprisen og få de økonomiske fordele, der følger med.
Det værste eksempel, jeg har set på denne type ting inden for indkøb, er, når potentielle nye leverandører tilbyder betydelige stykprisreduktioner på forhånd for at få foden indenfor døren (normalt i et forsøg på at købe forretningen, hvilket sker mere, end man måske er klar over). One-Step-Ahead-ledere vil derefter udnytte denne mulighed for prisreduktion ved at dele de tilbudte besparelser kontraktmæssigt op over en række år for at udnytte den fremadrettede præstation til fremtidige præstationsmål. Det er ikke for sjov – jeg har faktisk set kolleger gøre dette. Det er unødvendigt at sige, at de dermed bestemt ikke tager hensyn til deres virksomheds interesser, som naturligvis ville have mere gavn af at få alle besparelserne på forhånd. Jeg er sikker på, at der findes lignende analogier for funktionsområder uden for indkøb.
Det er desværre sådan, at nogle mennesker, der bliver forfremmet til ledelse, betragter det som opfyldelse af et karrieremål og ikke som deres mulighed for at få en dybere og bredere indflydelse. Min observation er, at det normalt er ledere med et enkelt skridt foran, som er mere interesserede i at bevare deres stilling end noget andet. For at gøre dette fokuserer de på forudsigelig, inkrementel forandringsledelse. Efter min mening er sådanne ledere et utal af dem. Desværre ser det ud til, at den nuværende virksomhedsverden har etableret en infrastruktur, som tilskynder ledere til at fokusere på One-Step-Ahead-forandringer. Lad os se det i øjnene: trinvise ændringer fører sjældent til målbare konkurrencefordele. De tjener snarere til at opretholde den nuværende status for din forretningsposition. Og ved udelukkende at fokusere på inkrementelle ændringer vil man sjældent opnå dette, i hvert fald over tid.
Two-Steps-Ahead Managers
Two-Steps-Ahead Managers er villige til at udvide deres fokus ud over inkrementelle forbedringer, men kun i det omfang, at deres foreslåede ændringer ligger inden for synsvidde af den nuværende praksis. En anden måde at sige dette på er, at de er facilitatorer af evolution.
Der er visdom og sikkerhed i denne strategi, da den gør det muligt for folk at relatere en foreslået fremtid til processer, som folk i øjeblikket forstår og er trygge ved. På den anden side indebærer den både et hårdere salg, dvs. en begrundelse for business case, og betydeligt mere tungt arbejde for at føre sådanne ændringer ud i livet end tweaking.
En Two-Steps-Ahead Change Management-strategi kan føre til en mærkbar konkurrencemæssig fordel på markedet, men som regel en fordel, der er relativt kortvarig, dvs. kun varer i et år eller to. Hvorfor? Fordi konkurrenterne, ved at holde de nuværende processer i sigte med den nuværende praksis, også kan se “vejen frem” og snart er i stand til at reproducere de samme typer forbedringer i deres organisation.
Three-Steps-Ahead Managers
Three-Steps-Ahead Managers er visionære. De typer af ændringer, som de går ind for, er revolutionerende. Som følge heraf kan de have sværere ved at få opbakning til deres forslag, da de har en tendens til at være baseret på at ændre spillereglerne. På grund af dette er et personlighedstræk, som Three-Steps-Ahead Managers skal have, at de skal kunne acceptere afvisning og (nogle gange) misbrug. For at være effektive skal de også have en næsten religiøs tro på den ekstreme værdi af de ændringer, de foreslår.
Jeg bruger nogle gange den analogi, at Three-Steps-Ahead Managers svarer til forfattere, der indsender manuskripter til forlag. Det er sjældent, at bogforslag accepteres ved første indsendelse, i det mindste fra forfattere, der endnu ikke har opnået popularitet. Så forfattere er nødt til at behandle afslag som en form for konstruktiv kritik, stramme op på deres tekst og indsende den på ny. Hvis historien så er god og velskrevet, vil den i sidste ende blive udgivet. Det samme gælder også for de business cases, som chefer i tre trin sætter sammen for at retfærdiggøre deres forslag.
Der skal gøres opmærksom på én ting her. Meget få ledere i industrien er villige til at acceptere just-trust-me som begrundelse for at støtte en ændring. Der er mange mennesker derude med meninger og idéer. Selv om disse kan virke interessante, har de ingen værdi uden en overbevisende business case. Dette er en vigtig forskel mellem Three-Step-Ahead Managers og drømmere. At have en drøm kan være et godt første skridt, men uden en solid begrundelse bag den forbliver det kun en drøm.
Effektivt lederskab
Så hvilken type forandringsstrategi bør en leder vedtage? Mit svar vil måske overraske dig. Sandheden er, at ledere er nødt til at anvende alle tre ovennævnte strategier, hvis de ønsker at blive betragtet som effektive ledere. Selv om jeg tidligere i denne klumme har nedvurderet inkrementelle ændringer, er One-Step-Ahead tweaking en nødvendig del af et omfattende program til forbedring af processer. Dens svaghed opstår, når den bruges som den primære – eller eneste – ændringsledelsesstrategi. Hvorfor? Fordi tweaking ikke fører til en kvantificerbar eller bæredygtig konkurrencefordel. I stedet opretholder den i bedste fald status quo. Og det gør den kun, hvis dine konkurrenter også udelukkende fokuserer på at justere.
En Two-Steps-Ahead-strategi er en slags forsikringspolice, der sikrer dig, at dine konkurrenter ikke får et forspring på dig på markedet. Der findes et spektrum af ændringer af Two-Steps-Ahead-typen, fra dem, der er tættere på tweaking-enden, på den ene side, til dem, der nærmer sig Three-Steps-Ahead-effekter, på den anden side. Mange gange er en Two-Steps-Ahead-ændring resultatet af at finde en mellemvej, efter at et oprindeligt Three-Steps-Ahead-forslag er blevet afvist. Og når de er planlagt rigtigt, kan de være et springbræt til opfølgning på procesændringer i tre trin fremadrettet. F.eks. giver en ændring i to trin fremad plus en anden ændring i to trin fremad ikke altid to virkninger i to trin fremad – nogle gange resulterer de i et resultat i tre trin fremad.
Forslag i tre trin fremad vedtages sjældent. Hvorfor? Selvfølgelig forstår jeg, at det er vanskeligere at få støtte til radikale ændringer og justeringer. Men jeg mener, at det større problem her er, at ændringer i tre skridt fremad sjældent er quick-hits, dvs. at en korrekt gennemførelse af radikale ændringer normalt kræver flere år – noget, der ikke er acceptabelt på Wall Street. Men når ledelsen har fremsynethed og mod til at støtte fornuftige forslag med tre skridt fremad, bliver de godt belønnet.
I løbet af min 40-årige karriere har jeg personligt været fortaler for omkring et halvt dusin væsentlige procesændringer. De fleste af dem befandt sig på grænsen mellem to- og tretrins-kategorierne, og især én af dem var helt klart langt ude i tretrins-kategorien. At være en forandringsagent vil ikke nødvendigvis gøre dig vellidt hos kollegerne, især ikke hos dem, der har gjort sig bemærket ved at skabe den eksisterende tilstand. Men ved slutningen af en karriere – og jeg formoder, at livet generelt – vil det være disse indvirkninger, der giver den største tilfredshed.
Så hvad er min formel for sandt lederskab?
– For det første gør sande ledere lige akkurat nok et-trins-fremadrettede justeringer for at bevare deres positioner. Det betyder, at de sandsynligvis ikke konsekvent opnår et lige så højt præstationsniveau som dem, der udelukkende fokuserer på at justere. Hvorfor? Fordi de i nogle år ikke har foretaget nogen ændringer i to eller tre trin fremadrettet. På den anden side er sande ledere sjældent tilfredse med kun at slå “singler” (for at bruge en baseballanalogi), dvs. husk, at der skal mange singler til at vinde en boldkamp – og det kan kun ske, når det andet hold ikke har deres egne powerhitters.
– For det andet har sande ledere et betydeligt fokus på ændringer af Two-Steps-Ahead-udviklingstypen. Denne type forandringer er det vigtigste for gode ledere/ledere. Med dette fokus rammer de ud over “singler” også ofte “doubler” eller “tripler”. I baseball fører denne type produktion normalt til sejre.
– For det tredje bruger sande ledere tid og kræfter på at dyrke revolutionære forandringer af typen Three-Steps-Ahead samt på at skabe et miljø, hvor folk i deres organisationer opfordres til at foreslå idéer af blue-sky-typen. Selv om home-runs (især grand slams) er mindre sandsynlige end singler, doubler eller tripler, kræver det normalt en powerhitter eller to for at føre et hold til et mesterskab.
Opdelingen af, hvor meget tid og kræfter man skal bruge på hver af disse strategier, afhænger af den virksomhed, man deltager i, samt af konkurrencen. Jeg har altid ment, at en rimelig fordeling er som følger:
– Ca. halvdelen af afdelingens indsats bør bruges på at forfølge One-Step-Ahead-aktiviteter. Når alt kommer til alt, er man nødt til konsekvent at levere acceptable præstationer. De fleste, hvis ikke alle tweak-aktiviteter bør give de forventede resultater.
– En tredjedel af afdelingens indsats bør bruges på at forfølge Two-Step-Ahead-aktiviteter. Disse har en ret god chance for at blive støttet og levere evolutionære resultater i en rimelig procentdel af tiden.
– En sjettedel af ens indsats bør bruges på at forfølge Three-Steps-Ahead-aktiviteter. Disse bliver sjældent støttet, men når de bliver det og er godt gennemført, giver de revolutionerende resultater og giver ekstreme følelser af at have opnået noget.
Mennesker ønsker at spille på et vindende hold og vil se den leder, der sætter dem i stand til at få succes, som en sand leder. De vil også genkende ledere, der ikke sætter dem op til denne type succes.
Min næste artikel vil diskutere behovet for høflighed.