Rater Bias poate fi definit ca o eroare de judecată în timpul evaluării performanței angajaților. Eroarea poate fi un rezultat al opiniilor și perspectivelor personale. Prejudecățile sunt nerezonabile și stereotipe în majoritatea cazurilor și variază de la individ la individ. Având în vedere că oamenii sunt failibili, prejudecățile pot fi, de asemenea, un rezultat al unei minți inconștiente. Prejudecățile de evaluare sunt omniprezente în natură și există în toate organizațiile, indiferent de mărime. Este o parte indispensabilă a sistemului de management al performanței. Nu este o practică sănătoasă și de multe ori tinde să corupă locul de muncă.
Câteva dintre prejudecățile comune ale Rater Biases sunt următoarele :
- EFECTUL HALO ȘI HORN
Se referă la fenomenul în care managerul tinde să generalizeze evaluările unui angajat pe baza unor evenimente pozitive sau negative. De exemplu, dacă managerul găsește un aspect pozitiv al unui angajat, atunci el va umfla ratingurile în toate domeniile. Acest lucru se numește efectul HALO.
În mod similar, dacă managerul găsește un aspect negativ al unui angajat atunci el va dezumfla ratingurile în toate domeniile prin ignorarea performanțelor sale recente. Acest lucru se numește efectul HORN.
- Efectul de clemență și efectul de severitate
Conform efectului de clemență, managerul tinde să evalueze cu indulgență, așa cum sugerează și numele. Angajații sunt evaluați pozitiv, indiferent de performanța lor. În cazul efectului de severitate, managerul este destul de rigid în timpul evaluării angajaților. Prin urmare, există șanse ca angajații să primească evaluări scăzute chiar dacă au performanțe destul de bune și prezintă îmbunătățiri în timp util.
- TENDINȚA CENTRALĂ
În acest efect, managerul acordă o evaluare medie tuturor angajaților, indiferent de performanțele lor trecute sau prezente. Managerul ar putea fi letargic și, în loc să analizeze fiecare angajat în parte, acordă calificative similare tuturor. În acest caz, cei cu performanțe bune au de suferit, iar cei cu performanțe slabe obțin un avantaj necuvenit în ciuda eforturilor scăzute.
- RECVENȚA
În acest efect, managerul trece cu vederea performanța globală a unui angajat și îl judecă pe acesta în funcție de performanța recentă. Unii angajați au tendința de a-l păcăli pe evaluator prin performanțe bune înainte de perioada de evaluare și nu muncesc pe tot parcursul anului.
- AFFINITY BIAS
Potrivit acestui efect, evaluatorul are tendința de a acorda calificative ridicate angajaților cu care are anumite asemănări în ceea ce privește atitudinile, percepția, pregătirea educațională, experiențele, orașul natal etc.
- BIAS DE ALIANȚĂ
După cum sugerează și numele, în acest efect, evaluatorul tinde să înstrăineze angajatul cu care s-ar putea să nu aibă nimic în comun. Această practică este foarte nerezonabilă, deoarece performanța ar trebui să fie factorul principal de luat în considerare în timpul evaluării angajaților.
- BIAZĂ COMPARATIVĂ
În acest efect, evaluatorul face o comparație între angajații organizației în loc să evalueze performanța individuală. Acest lucru reduce moralul angajaților.
- EVENIMENT NEGATIV
Dacă un eveniment negativ este asociat cu performanța unui angajat, atunci evaluatorul va avea tendința de a-l evalua pe acesta pe baza acelui eveniment negativ, în ciuda evenimentelor pozitive curente. Un eveniment negativ se învârte în jurul evaluatorului pentru totdeauna și acesta este incapabil să observe aspectele pozitive.
- EROARE DE PRIMA IMPRESIE
În această eroare, evaluatorul își formează o opinie prematură despre un angajat. Opinia prematură poate fi pozitivă sau negativă. Pe baza acelei opinii premature, evaluatorul judecă angajatul în perioada de evaluare viitoare.
- BIGAȚIE SITUAȚIONALĂ
În acest tip, evaluatorul umflă sau dezumflă evaluările unui angajat pe baza unor factori care sunt în afara controlului angajatului pentru angajat.
- BIASUL DISPOZIȚIONAL
În acest caz, evaluatorul solicită opinii de la supervizorii angajaților în loc să analizeze personal performanța angajatului.
- BIASUL DE IDENTITATE
În acest caz, evaluatorul discriminează angajații pe criterii de sex, vârstă, religie, castă, credință, statut social, nivel de educație etc. Performanțele angajaților nu sunt luate în considerare.
Depășirea Rater Bias
Rater Bias este o plagă care distruge cultura locului de muncă. Pentru a vă ajuta la depășirea prejudecății rater bias, am prezentat câteva sfaturi.
Să urmați sfaturile de mai jos pentru a depăși prejudecata rater bias la locul de muncă.
-
Înregistrări scrise
Pentru a evita prejudecata rater bias managerii ar trebui să recurgă la urmărirea documentelor, adică ar trebui să țină evidența performanțelor fiecărui angajat într-o formă scrisă, zi de zi. De exemplu, după fiecare ședință, managerul ar trebui să noteze performanța fiecărui angajat în parte, într-o manieră succintă. Această tehnică îi va ajuta pe manageri să judece angajatul pe baza înregistrărilor scrise de-a lungul unei perioade de timp. Deoarece oamenii sunt obligați să facă erori, o documentare adecvată va ajuta la evitarea unor astfel de prejudecăți, oferind o imagine clară a performanțelor angajaților.
- REACȚIONARE CONTINUĂ
Managerii de top ai unei organizații ar trebui să fie deschiși față de angajați. Un formular de feedback poate fi conceput și distribuit tuturor membrilor unei organizații. Acest formular de feedback va ajuta la primirea de feedback-uri de la toate pozițiile ierarhice. Formularul de feedback poate fi anonim, astfel încât angajații să nu ezite să spună ce au pe suflet.
- DEFINIREA CLARĂ A OBIECTIVELOR
Managementul de vârf ar trebui să definească în mod clar obiectivele și țintele pentru fiecare departament în parte și, ulterior, să le repartizeze pe fiecare în parte. Obiectivele ar trebui să fie comunicate fiecărui individ dintr-o organizație. Fiecare dintre ei ar trebui să cunoască cerințele postului. Managerii ar trebui, de asemenea, să comunice și să elaboreze procesul de evaluare a performanțelor fiecărui angajat. Toți angajații ar trebui să aibă o cunoaștere la zi a obiectivelor și a evaluării obiectivelor.
- ROLUL MODERATORULUI
Conducerea superioară ar trebui să acționeze ca moderator în procesul de evaluare a performanțelor. Aceștia ar trebui să vadă dacă există un echilibru în procesul de evaluare și dacă nu este asociat niciun favoritism cu un angajat. Moderatorul ar trebui să se asigure că evaluările sunt autentice și corecte în ceea ce privește fiecare angajat.
- ROLUL HR-ului
HR ar trebui să acționeze ca un salvator pentru angajați. HR ar trebui să se asigure că toate problemele fiecărui angajat sunt rezolvate cât mai repede posibil. HR ar trebui să inițieze o relație sănătoasă între angajat și angajator. Ar trebui organizate excursii, ieșiri în echipă, concursuri etc., astfel încât să prevaleze un mediu de lucru prietenos. Managerii de top nu ar trebui să fie prea rigizi în relațiile cu angajații. Angajații ar trebui să își poată discuta problemele cu managerii lor fără nicio ezitare.
- CULTURA DE LUCRU
Managerul de top ar trebui să mențină o cultură a încrederii într-o organizație. Toți membrii unei organizații au tendința de a călca pe urmele managerilor și supervizorilor lor. Prin urmare, managerii de top ar trebui să se asigure că favoritismul și nepotismul nu există în organizație și fiecare membru ar trebui să fie tratat în mod egal. Cei mai performanți ar trebui să fie recompensați, iar cei cu performanțe scăzute ar trebui să beneficieze de formare profesională, astfel încât angajații să simtă un sentiment de apartenență față de munca lor.