În ultimii 10 ani, am lucrat cu peste 100 de echipe de executivi dintr-o serie de industrii, de la companii mici cu creștere rapidă la mari companii multinaționale. La începutul fiecărui angajament, le cerem echipelor să se gândească la cele mai bune echipe din care au făcut parte vreodată – sport, afaceri, comunitate – și să își amintească ce au simțit atunci când au făcut parte din acele echipe extraordinare. Cuvinte precum încredere, comunicare, responsabilitate, obiective comune, respect și inovație apar pe fiecare listă. Ceea ce ne bucură cel mai mult este pasiunea care iese la suprafață atunci când membrii echipei strigă și dau culoare acestor cuvinte. Ies la iveală fraze precum următoarele:
– A fost vorba de încredere, deoarece ne-am asigurat întotdeauna spatele unul altuia, chiar și atunci când lucrurile nu mergeau prea bine.
– Calea nu a fost întotdeauna foarte clară, dar știam cu toții încotro ne îndreptăm și eram încrezători că putem ajunge acolo.
– Toată lumea și-a pus umărul la treabă; pur și simplu nu am vrut să ne dezamăgim unii pe alții.
– Când o dădeam în bară, nu arătam cu degetul; pur și simplu rezolvam problema și făceam tot ce ne stătea în putință pentru a nu o mai da în bară din nou.
În acest articol vă oferim punctul nostru de vedere cu privire la ceea ce definește cel mai mult marile echipe de conducere; un punct de vedere care a fost conturat în urma unor discuții îndelungate cu clienții noștri, a unor cercetări și scrieri neobosite și a observațiilor noastre cu privire la ceea ce face ca marile echipe de conducere să funcționeze. Deși recunoaștem cu ușurință că acestea sunt intangibile și oarecum greu de măsurat, experiența noastră sugerează că aceste teme ajută echipele de conducere să permită organizațiilor lor să prospere.
Caracteristica #1 – Concentrare laser pe rezultate
Majoritatea echipelor de conducere cu care lucrăm au un bun simț al direcției în care trebuie să își ducă organizațiile și lucrează din greu pentru a contura planurile necesare și a lua măsurile necesare pentru a-și realiza viziunile. Unele au o abordare destul de informală, în timp ce altele sunt extrem de disciplinate în ceea ce privește stabilirea obiectivelor și urmărirea progreselor. Indiferent de abordare, majoritatea echipelor de conducere recunosc faptul că obținerea unor rezultate comerciale tangibile – creștere, valoare pentru acționari, strângere de fonduri, succes legislativ, servicii – este esențială.
Atunci de ce atât de multe echipe de conducere își iau adesea ochii de pe minge și lasă probleme aparent banale sau lipsa de disciplină să le stea în cale? Mai jos sunt câteva exemple flagrante ale unor probleme de detractor luate din angajamentele clienților noștri:
– Membrul A al echipei de conducere le spune raportorilor săi direcți să nu se angajeze cu personalul membrului B al echipei de conducere decât dacă el este implicat.
– Mai mulți membri ai echipei de conducere se ceartă timp de săptămâni întregi pe marginea deciziei unui comitet de wellness de a schimba tipul de gustări aflate în sala de pauză.
– Membrul A al echipei de conducere face remarci depreciative (de ex, „habar nu are ce face”; „este pur și simplu leneșă”) către raportorii săi direcți despre un coleg.
– O echipă de conducere continuă să revadă, să reia și să decidă din nou asupra unei probleme care ar trebui să fie de competența unui anumit membru al echipei de conducere.
În timp ce echipele de conducere care s-au confruntat cu aceste probleme au înțeles cu siguranță misiunea organizației lor și obiectivele aferente, nu există nicio îndoială că au lăsat relațiile fracturate și structura indisciplinată să le distragă atenția de la execuție și rezultate. Din punct de vedere relațional, tiparul se prezintă de obicei cam așa:
Văd un coleg care se comportă într-un mod pe care nu îl apreciez. Apoi fac o presupunere despre acest comportament – de exemplu, leneș, arogant, neînduplecat. Comportamentul devine frustrant, așa că îl confrunt pe colegul meu și el devine defensiv. Ajung apoi la concluzia că nu am încredere în colegul meu. Apoi ne instalăm într-un tipar de evitare, atacuri și alte presupuneri.
Structura ineficientă a echipei de conducere poate avea, de asemenea, un impact asupra capacității unei echipe de a rămâne concentrată pe rezultate. De exemplu, o echipă care are o abordare de luare a deciziilor prost definită sau executată poate duce la fluctuații, ceea ce va întârzia acțiunea asupra problemelor importante și îi va frustra pe membrii echipei. O structură deficitară poate crește, de asemenea, conflictele relaționale, de exemplu: „Am rezolvat deja această problemă, așa că de ce continuă să o aducă în discuție?”
Rezultatul acestor provocări structurale și relaționale este o degradare a capacității echipei de a se angaja într-un dialog productiv care împinge înainte problemele importante și minimizează concentrarea asupra problemelor banale. Un alt rezultat adesea grav este efectul în aval asupra unităților conduse de fiecare membru al echipei de conducere. Adesea, departamentele preiau povara disfuncționalității echipei de conducere, ceea ce exacerbează concentrarea pe probleme banale (de exemplu, gustările din sala de pauză) și structura indisciplinată (de exemplu, lipsa de colaborare între unități).
Deși nu este ușor pentru echipele de conducere să treacă peste aceste modele nefericite, cu puțină muncă și angajament se pot întâmpla lucruri minunate. Primul pas este recunoașterea, care începe de obicei prin faptul că directorul general ajută echipa să recunoască faptul că ratează oportunități și nu reușește să deblocheze întregul potențial al echipei. Apoi, fiecare membru al echipei trebuie să reflecteze asupra a ceea ce face pentru a contribui la oricare dintre problemele echipei, mai degrabă decât să se concentreze asupra defectelor colegilor săi. Apoi, echipa trebuie să se angajeze să trăiască conform unor noi așteptări sau moduri de operare (de exemplu, vom contribui la rezolvarea problemelor în mod proactiv și direct și nu vom vorbi de rău despre colegii noștri în afara mediului echipei). În cele din urmă, echipa trebuie să se susțină reciproc pentru a trăi în conformitate cu aceste noi așteptări mai productive.
„Marile echipe de conducere recunosc faptul că adevărata lor valoare constă în talentele unice și complementare pe care indivizii le aduc echipei…”
Caracteristica nr. 2 – Efectul multiplicator al forței
Așa cum am discutat în detaliu într-unul dintre cele mai recente articole ale noastre, echipele de conducere funcționează ca sisteme care au caracteristici care le transcend pe cele ale oricărui membru individual. Marile echipe de conducere recunosc faptul că adevărata lor valoare constă în talentele unice și complementare pe care indivizii le aduc în echipă și în capacitatea lor de a valorifica aceste talente în interesul unui scop comun. Ele servesc drept multiplicatori de forță (instrumente de amplificare a efortului astfel încât să se producă mai mult) pentru organizațiile lor și acceptă că dau tonul pentru modul în care organizațiile lor funcționează și se comportă.
După cum reiese din cercetarea Aon’s Engaged Leader, angajații își urmăresc echipele de conducere, iar angajamentul lor derivă în parte din „modul în care un lider senior se conectează cu alți lideri seniori și cât de eficienți și responsabili sunt ca unitate”. Marile echipe de conducere au un efect în cascadă în întreaga organizație prin consolidarea comportamentelor și abordărilor care sunt necesare pentru a realiza obiectivele organizației.
Echipele de conducere care întruchipează conceptul de multiplicator de forță au câteva caracteristici comune – competențe complementare, scop comun și comportamente împărtășite. Marile echipe de conducere nu sunt pur și simplu alcătuite din indivizi cu talente și experiențe diverse și complementare. Mai degrabă, membrii acestora apreciază pe deplin puterea acestei diversități și depun eforturi pentru a o valorifica. Atunci când echipele de conducere funcționează în conformitate cu un scop comun, acestea sunt mai în măsură să își concentreze eforturile și să dobândească claritate în modul în care își pun în valoare abilitățile și talentele complementare. Echipele de leadership care multiplică forța’ funcționează după un set de comportamente comune – orgoliile sunt lăsate la ușă, ascultarea și feedback-ul sunt la loc de cinste, curiozitatea este fundamentală, iar empatia și candoarea sunt practicate în părți egale.
„Marii lideri au o capacitate mai mare de a trăi cu anxietatea de a nu ști și de a nu deține controlul, interacționând în același timp în mod creativ și productiv.”
Caracteristica nr. 3 – Gestionarea eficientă a complexității
Echipele de lideri grozavi au o bază structurală disciplinată, dar agilă, și o bază relațională puternică care asigură că banalul nu stă în calea importantului. Definiția de leadership a psihologului organizațional Ralph Stacey evidențiază abilitățile pe care marii lideri trebuie să le întruchipeze în mediul complex și rapid de astăzi. El sugerează că „marii lideri au o capacitate mai mare de a trăi cu anxietatea de a nu ști și de a nu deține controlul, interacționând în același timp în mod creativ și productiv”. Fundamentele structurale și relaționale puternice sunt esențiale pentru gestionarea mediilor complexe.
Pentru a gestiona o mai mare complexitate, echipele de conducere nu pot lăsa ca o structură slabă să le stea în cale. Marile echipe de conducere au purtat discuții importante și uneori dificile despre modul în care trebuie să se integreze rolurile membrilor echipei și funcțiile acestora. Ele înțeleg că există adesea zone gri, dar au experiență în planificarea și gestionarea acestor ambiguități naturale. Poate cel mai important, ei înțeleg rolul dublu pe care îl joacă în calitate de membri ai echipei de conducere și se angajează să pună obiectivele și prioritățile organizației înaintea celor ale funcțiilor pe care le gestionează.
Pe măsură ce complexitatea crește, capacitatea unei echipe de conducere de a controla toate aspectele din mediul lor scade și acest lucru poate pune presiune asupra dinamicii relaționale. Cele mai bune echipe au dezvoltat o încredere profundă în intențiile și capacitățile fiecăreia dintre ele, ceea ce le permite să își continue activitatea într-un mod productiv și sănătos. Este posibil ca membrii echipei să nu fie cei mai buni prieteni, iar frustrările vor apărea în continuare, dar pentru că au fost împreună în tranșee membrii echipei de conducere au răbdare unii cu alții și au încredere în intențiile colegilor lor. Concluzia este că marile echipe de conducere pur și simplu nu lasă problemele banale să stea în calea a ceea ce este cel mai important, ceea ce le sporește capacitatea colectivă de a face față unor situații mai dificile și mai provocatoare.
Echipele de conducere mari implementează un ritm de management bine gândit (întâlniri, convorbiri, comunicări scrise) conceput pentru a consolida învățarea, a încuraja creativitatea și a permite planificarea și practica necesare. Pentru a facilita ritmul, ele se responsabilizează reciproc față de un set de principii convenite, care devin înrădăcinate în interacțiunile lor de zi cu zi și le permit să se concentreze asupra a ceea ce este cel mai important. Cele mai bune echipe de conducere se angajează, de asemenea, să învețe și recunosc faptul că efectuarea de ajustări regulate este esențială pentru a face față unor provocări noi și mai complexe.
Caracteristica nr. 4 – Reziliența
Clișeul militar, „niciun plan de luptă nu supraviețuiește primului contact cu inamicul”, este o mantră utilă pe care echipele de conducere trebuie să o adopte. Mediul de afaceri dinamic și rapid de astăzi necesită ca echipele de conducere să planifice proactiv, dar să fie întotdeauna pregătite să se adapteze și să ajusteze cursul. Nicio echipă de conducere nu este perfectă și niciuna nu este 100% aliniată tot timpul, dar marile echipe de conducere au încredere în capacitatea lor de a se sincroniza din nou după inevitabilele perioade de provocări și disfuncționalități.
„Niciun plan de luptă nu supraviețuiește primului contact cu inamicul.”
Încrederea în capacitatea de rezistență a unei echipe se bazează pe câțiva factori importanți. În primul rând, membrii echipelor din marile echipe de conducere au o mentalitate de „bine mai mare” și recunosc faptul că, uneori, responsabilitățile lor funcționale vor trebui să treacă în plan secund pentru ceea ce este mai bine pentru organizație. Apoi, marile echipe de conducere recunosc că această mentalitate de „bine mai mare” poate avea loc numai dacă membrii echipei au încredere în competența și caracterul celorlalți și dacă există siguranță psihologică în cadrul echipei. Un alt factor important care consolidează reziliența unei echipe de conducere este practica și angajamentul față de un set de principii de funcționare. Pentru a fi rezilient, toți membrii echipei trebuie să fie pe aceeași lungime de undă în ceea ce privește rolurile lor și modul în care acestea se integrează, astfel încât să poată prevedea comportamentul celuilalt și să se adapteze la adversitate. În cele din urmă, echipele de conducere reziliente se concentrează pe rezultate. Ele se adaptează și improvizează și nu lasă ca problemele triviale sau relativ neimportante să le împiedice să se reorienteze și să se angajeze să fie grozave.
„Membrii echipelor de conducere grozave au o mentalitate de „bine mai mare”.”
Acești factori permit echipelor de conducere grozave să aibă încredere în capacitatea lor de a avea succes. În ciuda eșecurilor, ei cred, în mod colectiv și individual, că sunt capabili să revină în mod eficient pe drumul cel bun.
Echipele de leadership sunt un vehicul important pentru a permite organizațiilor lor să prospere. Echipele grozave accelerează performanța organizațiilor pe care le conduc, dar, uneori, ele pot sta în calea lor și pot frâna progresul. Cele mai bune echipe au stabilit între membrii lor o fibră care le ajută să se concentreze pe rezultate, să servească drept multiplicator de forță, să gestioneze complexitatea și să funcționeze cu reziliență.