Se așteaptă ca managerii să se ocupe cu competență de problemele din sfera lor personală de control. Totuși, poate mai important, se așteaptă de la ei să se transforme în lideri. Simplul fapt de a fi plasat într-o poziție de autoritate nu face din cineva un lider. Statura de lider este ceva ce trebuie câștigat.
În opinia mea, testul de turnesol pentru potențialul de lider este modul în care managerii abordează schimbarea. Mai jos voi prezenta ceea ce eu consider a fi cele trei abordări primare ale managementului schimbării și apoi voi trage concluzii despre modul în care acestea se raportează la leadership.
Am fost întotdeauna un agent al schimbării. Cred că face parte din natura mea. Mai târziu în cariera mea, am fost destul de eficient în a pune laolaltă justificări pentru și a institui schimbări operaționale semnificative care au avut un impact pozitiv asupra rezultatelor financiare ale angajatorului meu.
Implementarea unei schimbări semnificative nu este ușoară. Cu mulți ani în urmă am primit un sfat înțelept de la un coleg despre managementul schimbării, care mi-a rămas în minte de-a lungul anilor. Acesta ia forma următoarelor trei categorii de leadership:
– Un lider este cineva care este perceput ca fiind cu un pas înaintea tuturor celorlalți.
– Un nebun este cineva care este perceput ca fiind cu doi pași înaintea tuturor celorlalți.
– Un eretic este cineva care este perceput ca fiind cu trei (sau mai mulți) pași înaintea tuturor celorlalți.
Aceste categorii evidențiază o problemă reală. Și anume, cu cât ieși mai mult în fața practicii convenționale, cu atât mai mare este riscul – atât în ceea ce privește cariera, cât și afacerile – pe care ți-l asumi.
În retrospectivă, cred că prietenul meu încerca să mă sfătuiască că ar trebui să mă stăpânesc puțin. Cu toate acestea, după ce m-am gândit la cele trei puncte ale sale, am ajuns să înțeleg că ele definesc un diferențiator fundamental între tipurile de manageri și dezvoltarea unor stiluri de conducere mai mult sau mai puțin eficiente.
Managerii cu un singur pas înainte
Managerul normal cu un singur pas înainte se concentrează pe îmbunătățirea prin schimbări incrementale, adică prin ajustări. Aceasta este cea mai ușoară și mai puțin riscantă formă de schimbare care poate fi vândută și implementată. Nu mă înțelegeți greșit, schimbările incrementale sunt importante. Dar ele ar trebui privite ca fiind ceva „necesar, dar nu suficient” în raport cu practica de afaceri.
Cei care se bazează exclusiv pe acest tip de strategie sunt, de obicei, capabili să gândească în afara cutiei, dar, de teama eșecului, rezistă să facă acest lucru. În consecință, poziția lor în management conduce rareori la îmbunătățiri de tip „step-function”, adică cele care conduc de fapt la un avantaj competitiv.
Înainte de a intra în mai multe detalii despre managerii One-Step-Ahead voi împărtăși o observație pe care o am în legătură cu MBA-urile. Din experiența mea, deținătorii de MBA-uri par să exceleze în a lucra în interiorul cutiei, dar rareori produc schimbări fundamentale. Dacă vă gândiți bine, acest lucru are sens. La urma urmei, la ce altceva servește un program de MBA decât la îndoctrinarea studenților cu privire la modul de lucru în cadrul sistemului existent de principii contabile standard? Din nefericire, ceea ce am văzut – și îmi dau seama că fac o generalizare – este că, dacă doriți un manager care să încline spre a juca în siguranță, angajați pe cineva cu un MBA.
Managerii cu un singur pas înainte fac adesea o practică din a juca sistemul. Voi folosi o analogie sportivă pentru a explica ce vreau să spun prin asta. În „vremurile de demult” (nu uitați, sunt un pic bătrân!), sportivii din fosta Uniune Sovietică erau dominanți în sportul de ridicare a greutăților. De fapt, la un moment dat, la începutul anilor 1960, aceștia dețineau peste jumătate din toate recordurile mondiale individuale la categoria de greutate. Federația sportivă a Uniunii Sovietice își răsplătea financiar halterofilii de fiecare dată când aceștia stabileau un nou record mondial. Atleții halterofili și-au dat seama în curând că puteau ieși mult mai bine din punct de vedere financiar dacă stabileau recorduri în mod progresiv, adică dacă le modificau. Cu alte cuvinte, halterofilii stabileau în mod intenționat recorduri doar cu o creștere minimă de kilogram recunoscută (care cred că era de o jumătate de kilogram). Prin urmare, nu era neobișnuit ca halterofilii de top să ajungă la un număr cu două cifre de noi recorduri mondiale (și premii bonus) de-a lungul unei cariere. Ei gestionau în funcție de cifre pentru a-și maximiza beneficiile financiare personale.
Managerii cu un singur pas înainte care se joacă cu sistemul tind să urmeze o strategie similară în raport cu propriile obiective de performanță. În domeniul achizițiilor, obiectivul principal se referă la livrarea unei variații materiale pozitive, adică reduceri ale prețului la bucată. Știind că se vor aștepta îmbunătățiri ale performanței în fiecare an, aceștia nu caută cu adevărat să facă îmbunătățiri de tip „step-function”, deoarece – deși acest lucru îi poate face să exceleze în anul de performanță în cauză – va avea un impact negativ asupra capacității lor de a-și atinge obiectivele în anii următori, ceea ce le va afecta negativ remunerația personală. Pe de altă parte, o concentrare exclusivă asupra îmbunătățirilor incrementale, pe de altă parte, îi poziționează pe managerii One-Step-Ahead pentru a îndeplini în mod mai previzibil obiectivele viitoare de reducere a prețului la bucată și pentru a primi beneficiile financiare care merg împreună cu acestea.
Cel mai prost exemplu pe care l-am văzut de acest tip de lucru în domeniul achizițiilor este atunci când potențialii furnizori noi oferă reduceri semnificative ale prețului la bucată în avans pentru a intra pe ușă (de obicei, în încercarea de a cumpăra afacerea, ceea ce se întâmplă mai des decât v-ați putea da seama). Managerii „One-Step-Ahead” ar profita de această oportunitate de reducere a prețului, împărțind economiile oferite prin contract pe o perioadă de mai mulți ani pentru a pune la bătaie realizările pentru obiectivele de performanță din anii următori. Fără glumă – chiar am văzut colegi care au făcut acest lucru. Inutil să mai spun că, procedând astfel, cu siguranță nu urmăresc cele mai bune interese ale companiei lor, care, desigur, ar beneficia mai mult dacă ar obține toate economiile de la început. Sunt sigur că există analogii similare pentru domenii funcționale în afara achizițiilor.
Din păcate, unii oameni care sunt promovați la conducere privesc acest lucru ca pe realizarea unui obiectiv de carieră și nu ca pe oportunitatea lor de a avea un impact mai profund și mai larg. Observația mea este că aceștia sunt, de obicei, manageri cu un singur pas înainte, care sunt mai interesați de menținerea poziției lor decât de orice altceva. Pentru a face acest lucru, ei se concentrează pe gestionarea previzibilă și progresivă a schimbărilor. În opinia mea, astfel de manageri sunt de duzină. Din nefericire, lumea corporatistă de astăzi pare să fi creat o infrastructură care încurajează managerii să se concentreze pe schimbări de tip One-Step-Ahead. Să recunoaștem: schimbările incrementale conduc rareori la un avantaj competitiv măsurabil. Mai degrabă, ele servesc la menținerea statutului actual al poziției dvs. de afaceri. Iar o concentrare exclusivă asupra schimbărilor incrementale rareori va realiza acest lucru, cel puțin în timp.
Manageri în doi pași înainte
Managerii în doi pași înainte sunt dispuși să își extindă concentrarea dincolo de îmbunătățirile incrementale, dar numai în măsura în care schimbările propuse de ei sunt în vizorul practicii curente. Un alt mod de a afirma acest lucru este că ei sunt facilitatori ai evoluției.
Există înțelepciune și siguranță în această strategie, deoarece permite oamenilor să raporteze un viitor propus la procesele pe care oamenii le înțeleg în prezent și cu care se simt confortabil. Pe de altă parte, implică atât o vânzare mai dificilă, adică o justificare a cazului de afaceri, cât și o muncă semnificativ mai grea pentru a aduce astfel de schimbări în realitate decât o face tweaking.
O strategie de management al schimbării în doi pași înainte poate duce la un avantaj competitiv vizibil pe piață, dar de obicei unul care este relativ de scurtă durată, adică durează doar un an sau doi. De ce? Pentru că, prin menținerea proceselor curente la vedere a practicilor curente, concurenții pot, de asemenea, să vadă „calea de urmat” și sunt în curând capabili să reproducă aceleași tipuri de îmbunătățiri în cadrul organizației lor.
Managerii cu trei pași înainte
Managerii cu trei pași înainte sunt vizionari. Tipurile de schimbări pe care le susțin sunt revoluționare. Ca urmare, ei pot avea mai multe probleme în a obține adeziunea pentru propunerile lor, deoarece acestea tind să se bazeze pe schimbarea regulilor jocului. Din acest motiv, o trăsătură de personalitate pe care trebuie să o aibă managerii cu trei etape înainte este capacitatea de a accepta respingerea și (uneori) abuzurile. Pentru a fi eficienți, ei trebuie, de asemenea, să aibă o credință aproape religioasă în valoarea extremă a schimbărilor pe care le propun.
Pentru a fi eficienți, ei trebuie să aibă o credință aproape religioasă în valoarea extremă a schimbărilor pe care le propun.
Utilizez uneori analogia conform căreia managerii Three-Steps-Ahead Managers sunt asemănători cu autorii care trimit manuscrise către edituri. Rareori propunerile de carte sunt acceptate la prima depunere, cel puțin de către autori care nu au atins încă popularitatea. Așadar, scriitorii trebuie să trateze respingerea ca pe o formă de critică constructivă, să-și înăsprească scrisul și să retrimită. Apoi, dacă povestea este una bună și bine scrisă, va fi în cele din urmă publicată. La fel, de asemenea, cu cazurile de afaceri pe care managerii cu trei etape înainte le alcătuiesc pentru a-și justifica propunerile.
Este necesar să se facă o precizare aici. Foarte puțini directori din industrie sunt dispuși să accepte doar-încrederea-n mine ca justificare pentru susținerea unei schimbări. Există o mulțime de oameni care au opinii și idei. Deși acestea pot părea interesante, ele nu au nicio valoare fără un argument comercial convingător. Aceasta este o distincție importantă între managerii cu trei pași înainte și visători. A avea un vis poate fi un prim pas bun, dar fără o justificare solidă în spatele acestuia, rămâne doar un vis.
Liderat eficient
Atunci ce tip de strategie de schimbare ar trebui să adopte un manager? Răspunsul meu s-ar putea să vă surprindă. Adevărul este că managerii trebuie să utilizeze toate cele trei strategii de mai sus dacă vor să fie considerați lideri eficienți. Oricât de mult am denigrat schimbările incrementale mai devreme în această rubrică, ajustarea One-Step-Ahead este o componentă necesară a unui program cuprinzător de îmbunătățire a proceselor. Slăbiciunea sa apare atunci când este folosită ca strategie principală – sau unică – de gestionare a schimbărilor. De ce? Pentru că ajustarea nu duce la un avantaj competitiv cuantificabil sau durabil. În schimb, în cel mai bun caz, menține status quo-ul. Și face acest lucru doar dacă și concurenții dvs. se concentrează exclusiv pe tweaking.
O strategie Two-Steps-Ahead este un tip de poliță de asigurare care vă asigură că concurenții dvs. nu vă vor lua avans pe piață. Există un spectru de schimbări de tip Two-Steps-Ahead, de la cele care sunt mai aproape de capătul tweaking, pe de o parte, până la cele care se apropie de impactul Three-Steps-Ahead, pe de altă parte. De multe ori, o schimbare de tip „Two-Steps-Ahead” este rezultatul găsirii unui punct de mijloc după ce o propunere inițială de tip „Three-Steps-Ahead” a fost respinsă. Și, atunci când sunt planificate corect, acestea pot fi o piatră de hotar pentru urmărirea schimbărilor de proces în trei etape. De exemplu, o schimbare Two-Steps-Ahead plus o a doua schimbare Two-Steps-Ahead nu însumează întotdeauna două impacturi Two-Steps-Ahead – uneori acestea duc la un rezultat Three-Steps-Ahead.
Propunerile Three-Steps-Ahead sunt rareori adoptate. De ce? Sigur, înțeleg că este mai dificil să obții sprijin pentru schimbări și ajustări radicale. Dar, în opinia mea, problema mai mare aici este că schimbările Three-Steps-Ahead rareori reprezintă lovituri rapide, adică punerea în aplicare adecvată a unei schimbări radicale implică, de obicei, mai mulți ani – un lucru care nu este acceptabil pe Wall Street. Dar atunci când conducerea executivă are clarviziunea și curajul de a susține propuneri solide în trei etape, este bine recompensată.
De-a lungul carierei mele de 40 de ani, am susținut personal aproximativ o jumătate de duzină de schimbări semnificative ale proceselor. Cele mai multe dintre ele se aflau la granița dintre categoriile Two-Steps-Ahead și Three-Steps-Ahead, cu una în special, cu siguranță foarte departe în domeniul Three-Steps-Ahead. Faptul de a fi un agent al schimbării nu vă va face neapărat să fiți îndrăgit de colegi, mai ales de cei care și-au pus amprenta în crearea stării existente. Dar la sfârșitul carierei – și bănuiesc că și al vieții în general – aceste impacturi vor fi cele care îți vor oferi cea mai mare satisfacție.
Atunci, care este formula mea pentru Adevăratul Leadership?
– În primul rând, adevărații lideri fac doar destule ajustări One-Step-Ahead pentru a-și păstra pozițiile. Acest lucru înseamnă că, probabil, ei nu ating în mod constant un nivel de performanță la fel de ridicat ca și cei care s-au concentrat doar pe tweaking. De ce? Pentru că în unii ani nu vor fi livrat nicio modificare Two-Steps-Ahead sau Three-Steps-Ahead. Pe de altă parte, adevărații lideri sunt rareori mulțumiți doar cu lovirea de „single-uri” (pentru a folosi o analogie cu baseball-ul), adică, amintiți-vă, este nevoie de multe single-uri pentru a câștiga un meci de baseball – iar acest lucru se poate întâmpla doar atunci când cealaltă echipă nu are propriii jucători puternici.
– În al doilea rând, adevărații lideri se concentrează în mod semnificativ pe schimbările de tip Two-Steps-Ahead evolution. Acest tip de schimbare este pâinea și untura managerilor/liderilor buni. Cu acest accent, pe lângă „simplele”, ei lovesc frecvent „dublele” sau „triplele”. În baseball, acest tip de producție duce, de obicei, la victorii.
– În al treilea rând, adevărații lideri alocă timp și efort pentru a cultiva schimbările revoluționare de tip Three-Steps-Ahead (Trei pași înainte), precum și pentru a promova un mediu în care oamenii din organizațiile lor sunt încurajați să propună idei de tip blue-sky. Chiar dacă home-runs (în special grand slams) sunt mai puțin probabile decât single-urile, dublele sau triplele, de obicei este nevoie de unul sau doi jucători puternici pentru a conduce o echipă spre un campionat.
Divizibila împărțire a cât de mult timp și efort trebuie investit în fiecare dintre aceste strategii se bazează pe afacerea în care participați, precum și pe concurență. Întotdeauna am considerat că o împărțire rezonabilă este următoarea:
– O jumătate sau cam așa ceva din efortul departamentului ar trebui să fie cheltuit pe urmărirea activităților One-Step-Ahead. La urma urmei, trebuie să produceți în mod constant performanțe acceptabile. Majoritatea, dacă nu toate activitățile de ajustare ar trebui să producă rezultatele așteptate.
– O treime sau cam așa ceva din efortul departamentului ar trebui să fie cheltuită pentru urmărirea activităților Two-Steps-Ahead. Acestea au o șansă destul de bună de a fi susținute și de a produce rezultate evolutive într-un procent decent de timp.
– O șesime din efortul cuiva ar trebui să fie cheltuită pentru urmărirea activităților Three-Steps-Ahead. Acestea sunt rareori susținute, dar atunci când sunt și sunt bine implementate, ele produc rezultate revoluționare și dau sentimente extreme de împlinire.
Oamenii vor să joace într-o echipă câștigătoare și vor vedea în managerul care îi pregătește pentru succes un adevărat lider. Ei vor recunoaște, de asemenea, managerii care nu îi pregătesc pentru acest tip de succes.
În următorul articol voi discuta despre nevoia de civilizație.