Espera-se que os gerentes tendam competentemente para os problemas dentro do seu espaço de controle pessoal. Talvez mais importante, porém, é esperado que eles se desenvolvam como líderes. Apenas ser colocado numa posição de autoridade não faz de alguém um líder. Estatura como líder é algo que tem que ser conquistado.
Na minha mente o teste decisivo para o potencial de liderança é como os gestores abordam a mudança. Abaixo vou expor o que eu vejo como as três principais abordagens para a gestão da mudança e depois tirar conclusões sobre como elas se relacionam com a liderança.
Eu sempre fui um agente de mudança. Acho que isso faz parte da minha natureza. Mais tarde na minha carreira eu fui bastante eficaz em juntar justificativas e instituir mudanças operacionais significativas que impactaram positivamente as finanças do meu empregador.
Implementar mudanças significativas não é fácil. Muitos anos atrás eu recebi conselhos sábios de um colega sobre gestão de mudanças que se manteve comigo ao longo dos anos. Ele toma a forma das seguintes três categorias de liderança:
– Um líder é alguém que é percebido como estando um passo à frente de todos os outros.
– Um lunático é alguém que é percebido como estando dois passos à frente de todos os outros.
– Um herege é alguém que é percebido como estando três (ou mais) passos à frente de todos os outros.
Estas categorias apontam para um problema real. Nomeadamente, quanto mais longe se está na frente da prática convencional, maior é o risco – tanto na carreira como nos negócios – que se leva.
Em retrospectiva, acho que o meu amigo estava a tentar aconselhar-me a controlar-me um pouco. Depois de pensar em seus três pontos, no entanto, cheguei a entender que eles definem um diferencial fundamental entre os tipos de gerentes e o desenvolvimento de estilos de liderança mais ou menos eficazes.
Gerentes de Um Passo-a-Face
O Gerente de Um Passo-a-Face normal se concentra na melhoria através de mudanças incrementais, ou seja, ajustes. Esta é a forma de mudança mais fácil e menos arriscada de vender e implementar. Não me interprete mal, as alterações incrementais são importantes. Mas elas devem ser consideradas como algo “necessário mas não suficiente” em relação à prática empresarial.
Aqueles que dependem apenas deste tipo de estratégia tipicamente são capazes de pensar fora da caixa, mas, com medo de falhar, resistem a fazê-lo. Consequentemente, sua posição na gestão raramente leva a melhorias do tipo step-function-type, ou seja, aquelas que realmente levam a uma vantagem competitiva.
Antes de entrar em mais detalhes sobre os One-Step-Ahead Managers, vou compartilhar uma observação que tenho em relação aos MBAs. Na minha experiência os titulares de MBA parecem ser excelentes no trabalho inside-the-box, mas raramente produzem mudanças fundamentais. Se você pensar sobre isso, isso faz algum sentido. Afinal de contas, o que mais é um programa de MBA para além de doutrinar os alunos sobre como trabalhar dentro do sistema existente de Princípios Contabilísticos Padrão? Infelizmente o que eu vi – e eu percebo que estou fazendo uma generalização – é que se você quiser um gerente que se incline para jogar com segurança, contrate alguém com um MBA.
Gerentes com um passo à frente frequentemente fazem uma prática de jogo-o-sistema. Vou usar uma analogia esportiva para explicar o que quero dizer com isso. Nos “velhos tempos” (lembre-se, eu sou um pouco “geezer”!) os atletas da antiga União Soviética eram dominantes no esporte de levantamento de peso. Na verdade, em um ponto no início dos anos 60, eles detinham mais da metade de todos os recordes mundiais de categoria de peso individual. A federação desportiva da União Soviética recompensaria financeiramente os seus halterofilistas cada vez que estabelecessem um novo recorde mundial. Os atletas halterofilistas logo se deram conta de que poderiam sair muito à frente financeiramente, estabelecendo recordes de forma crescente, ou seja, ajustando-os. Em outras palavras, os halterofilistas, de propósito, estabeleceriam recordes apenas pelo aumento mínimo reconhecível de libras (que eu acredito que foi de meio quilo). Consequentemente, não era raro que os maiores halterofilistas acabassem com um número de dois dígitos de novos recordes mundiais (e prêmios de bônus) ao longo de uma carreira. Eles estavam conseguindo pelos números para maximizar seu benefício financeiro pessoal.
Gerentes de um passo à frente que jogam o sistema tendem a seguir uma estratégia similar em relação aos seus próprios objetivos de desempenho. Na compra, o objetivo principal é a entrega de uma variação material positiva, ou seja, reduções de preço por peça. Sabendo que melhorias no desempenho serão esperadas todos os anos, eles realmente não procuram fazer melhorias do tipo step-function já que – embora isso possa fazê-los se sobressair para o ano de desempenho em questão – isso afetará negativamente sua capacidade de atingir seus objetivos nos anos seguintes, o que afetaria negativamente sua compensação pessoal. Um único foco em melhorias incrementais, por outro lado, posiciona os One-Step-Ahead Managers para que cumpram mais previsivelmente as futuras metas de redução de preço por peça e recebam os benefícios financeiros que as acompanham.
O pior exemplo que já vi deste tipo de coisa em compras é quando os potenciais novos fornecedores oferecem reduções significativas de preço por peça para conseguir o seu pé na porta (geralmente numa tentativa de comprar o negócio, o que acontece mais do que você possa imaginar). Os One-Step-Ahead Managers jogariam então essa oportunidade de redução de preços dividindo as poupanças oferecidas contratualmente ao longo de vários anos para alcançar os objectivos de desempenho para o ano futuro. Não é brincadeira – eu realmente vi colegas fazendo isso. Escusado será dizer que, ao fazê-lo, eles certamente não estão atentos aos melhores interesses da sua empresa, o que, naturalmente, beneficiaria mais com a antecipação de todas as poupanças. Estou certo de que existem analogias semelhantes para áreas funcionais fora da área de compras.
Felizmente, algumas pessoas que são promovidas à gerência consideram isso como a realização de um objetivo de carreira e não a oportunidade de ter um impacto mais profundo e mais amplo. A minha observação é que estes são normalmente gestores com um passo à frente que estão mais interessados em manter a sua posição do que qualquer outra coisa. Para isso, eles se concentram na gestão previsível e incremental da mudança. Na minha opinião, tais gestores são um-dime-a-dozen. Infelizmente, o mundo corporativo de hoje parece ter criado uma infra-estrutura que encoraja os gestores a concentrarem-se na mudança com um passo à frente. Sejamos realistas: mudanças incrementais raramente levam a uma vantagem competitiva mensurável. Ao invés disso, elas são para manter o status atual da sua posição comercial. E um único foco na mudança incremental raramente conseguirá isso, pelo menos ao longo do tempo.
Gerentes de Dois Passos-Adiante
Gerentes de Dois Passos-Adiante estão dispostos a alargar o seu foco para além das melhorias incrementais, mas apenas na medida em que as mudanças propostas estejam à vista da prática actual. Outra forma de afirmar isto é que eles são facilitadores da evolução.
Existe sabedoria e segurança nesta estratégia, pois ela permite que as pessoas relacionem um futuro proposto aos processos que as pessoas atualmente compreendem e com os quais se sentem confortáveis. Por outro lado, ela envolve tanto uma venda mais dura, ou seja, uma justificação de caso comercial, quanto um levantamento significativamente mais pesado para trazer tais mudanças à realidade do que um ajuste.
Uma estratégia de gerenciamento de mudanças em duas etapas pode levar a uma vantagem competitiva perceptível no mercado, mas geralmente é relativamente curta, ou seja, dura apenas um ou dois anos. Por quê? Porque mantendo os processos atuais à vista da prática atual, os concorrentes também podem ver o “caminho à frente” e logo são capazes de reproduzir os mesmos tipos de melhorias dentro de sua organização.
Gerentes de Três Passos-Adiante
Gerentes de Três Passos-Adiante são visionários. Os tipos de mudanças que eles defendem são revolucionárias. Como resultado, eles podem ter mais problemas para ganhar a adesão às suas propostas, uma vez que tendem a ser baseadas na mudança das regras do jogo. Por causa disso, um traço de personalidade que os Three-Steps-Ahead Managers precisam ter é a capacidade de aceitar rejeição e (às vezes) abuso. Para serem eficazes, eles também precisam ter uma crença quase religiosa no valor extremo das mudanças que estão propondo.
Eu às vezes uso a analogia de que os Three-Steps-Ahead Managers são semelhantes aos autores que submetem manuscritos a editoras. Raramente são aceitas propostas de livros na primeira submissão, pelo menos de autores que ainda não alcançaram popularidade. Portanto, os escritores precisam tratar a rejeição como uma forma de crítica construtiva, apertar a escrita e reapresentar. Então, se a história for boa e bem escrita, ela eventualmente será publicada. Assim, também, com os casos de negócios que os Three-Steps-Ahead Managers juntaram para justificar suas propostas.
Um ponto precisa ser feito aqui. Muito poucos executivos na indústria estão dispostos a aceitar o just-trust-me como justificação para apoiar uma mudança. Há muitas pessoas lá fora com opiniões e idéias. Embora estas possam parecer interessantes, não têm qualquer valor sem um caso de negócios convincente. Esta é uma distinção importante entre Gestores com Três Passos e Sonhadores. Ter um sonho pode ser um bom primeiro passo, mas sem uma justificação sólida por trás dele, permanece apenas um sonho.
Liderança Efetiva
Então que tipo de estratégia de mudança um gestor deve adoptar? A minha resposta pode surpreendê-lo. A verdade é que os gestores precisam utilizar as três estratégias acima se quiserem ser vistos como líderes eficazes. Por mais que eu tenha desacreditado as mudanças incrementais no início desta coluna, o ajuste de um passo à frente é um componente necessário de um programa abrangente de melhoria de processos. Seu ponto fraco vem quando é usado como estratégia de gerenciamento de mudanças primárias ou únicas. Por quê? Porque o ajuste não leva a vantagens competitivas quantificáveis ou sustentáveis. Em vez disso, na melhor das hipóteses, mantém o status quo. E só o faz se os seus concorrentes também estiverem exclusivamente focados em ajustes.
Uma estratégia de dois passos em frente é um tipo de apólice de seguro que lhe assegura que os seus concorrentes não lhe darão um salto no mercado. Há um espectro de mudanças do tipo Two-Steps-Ahead, desde aquelas que estão mais próximas do fim do ajuste, por um lado, até aquelas que se aproximam dos impactos do Three-Steps-Ahead, por outro. Muitas vezes uma mudança do tipo Dois Passos-Adiante é o resultado de se encontrar o meio-termo após uma proposta inicial do tipo Três Passos-Adiante ser rejeitada. E, quando planejadas corretamente, elas podem ser um trampolim para o acompanhamento das mudanças do processo Três Passos-Adiante. Por exemplo, uma mudança de Dois Passos-Adiante mais uma segunda mudança de Dois Passos-Adiante nem sempre soma dois impactos de Dois Passos-Adiante – algumas vezes eles resultam em um resultado de Três Passos-Adiante.
Três Passos-Adiante as propostas raramente são adotadas. Por quê? Claro, eu entendo que é mais difícil obter apoio para mudanças radicais e ajustes. Mas eu vejo que o maior problema aqui é que as mudanças em Três Passos-Adiante raramente representam acertos rápidos, ou seja, a implementação adequada de mudanças radicais geralmente envolve vários anos – algo que não é palatável em Wall Street. Mas quando a gerência executiva tem a previsão e a coragem de apoiar propostas sólidas de Três Passos-Adiante, elas são bem recompensadas.
Nos meus 40 anos de carreira, eu pessoalmente defendi cerca de meia dúzia de mudanças significativas no processo. A maior parte delas estavam na cúspide entre as categorias Two-Steps-Ahead e Three-Steps-Ahead, com uma em particular definitivamente distante no reino dos Three-Steps-Ahead. Ser um agente de mudança não necessariamente vai agradar aos colegas, especialmente àqueles que fizeram a sua marca na criação do estado existente. Mas no final de uma carreira – e eu suspeito que a vida em geral – serão esses impactos que darão a pessoa a maior satisfação.
Então qual é a minha fórmula para a verdadeira liderança?
– Primeiro, os verdadeiros líderes fazem apenas um passo à frente o suficiente para manter suas posições. Isto significa que eles provavelmente não atingem um nível de desempenho tão elevado como aqueles que apenas se concentraram em ajustes. Porquê? Porque alguns anos eles não terão dado nenhuma mudança de Dois Passos em Frente ou Três Passos em Frente. Por outro lado, os verdadeiros líderes raramente se contentam em acertar apenas nos “singles” (para usar uma analogia com o basebol), ou seja, lembre-se, são necessários muitos singles para ganhar uma bola – e isto só pode acontecer quando a outra equipa não tem os seus próprios batedores de potência.
– Segundo, os verdadeiros líderes têm um foco significativo nas mudanças de tipo de evolução de Dois Passos – Adiante. Este tipo de mudança é o pão e a manteiga dos bons gestores/líderes. Com este foco, além de “solteiros”, eles frequentemente atingem “duplos” ou “triplos”. No beisebol, esse tipo de produção geralmente leva a vitórias.
– Terceiro, os verdadeiros líderes gastam tempo e esforço cultivando mudanças revolucionárias do tipo Três Passos-Ahead, bem como promovem um ambiente onde as pessoas em suas organizações são encorajadas a propor idéias do tipo blue-sky. Mesmo que os home-runs (especialmente os grand slams) sejam menos prováveis do que os singles, duplas ou triplas, geralmente é preciso um ou dois power hitters para levar uma equipe a um campeonato.
A divisão de quanto tempo e esforço para colocar em cada uma dessas estratégias é baseada no negócio em que você participa, bem como na competição. Sempre senti que uma divisão razoável é a seguinte:
– A metade ou mais do esforço do departamento deve ser gasta na prossecução de actividades com um passo à frente. Afinal de contas, você precisa produzir um desempenho aceitável de forma consistente. A maioria das atividades de ajustes, se não todas, devem produzir os resultados esperados.
– Um terço ou mais do esforço do departamento deve ser gasto na busca de atividades com duas etapas de execução. Estes têm uma boa chance de serem apoiados e de produzirem resultados evolutivos uma porcentagem decente do tempo.
– Um sexto do esforço de uma pessoa deve ser gasto na busca de atividades de Três Passos-Adiante. Estas raramente são apoiadas, mas quando são e são bem implementadas, produzem resultados revolucionários e dão uma sensação extrema de realização.
As pessoas querem jogar em uma equipe vencedora e verão o gerente que as prepara para o sucesso como um verdadeiro líder. Eles também reconhecerão os gerentes que não os preparam para este tipo de sucesso.
O meu próximo artigo irá discutir a necessidade de civilidade.