Rater Bias można zdefiniować jako błąd w osądzie podczas oceny wydajności pracowników. Błąd ten może wynikać z osobistych opinii i perspektyw. Uprzedzenia są nieuzasadnione i stereotypowe w większości przypadków i różnią się w zależności od jednostki. Ponieważ ludzie są omylni, uprzedzenia mogą być również wynikiem działania nieświadomego umysłu. Rater Biases jest wszechobecny w przyrodzie i istnieje we wszystkich organizacjach, niezależnie od ich wielkości. Jest to nieodzowna część systemu zarządzania efektywnością. Nie jest to zdrowa praktyka i często ma tendencję do korumpowania miejsca pracy.
Niektóre z powszechnych Rater Biases są następujące :
- EFEKT HALO I HORN
Odnosi się to do zjawiska, w którym menedżer ma tendencję do generalizowania ocen pracownika w oparciu o pewne pozytywne lub negatywne wydarzenia. Na przykład, jeśli menedżer znajdzie jeden pozytywny aspekt pracownika, to zawyży jego ocenę we wszystkich obszarach. Nazywa się to efektem HALO.
Podobnie, jeśli menedżer znajdzie jeden negatywny aspekt pracownika to obniży oceny we wszystkich obszarach ignorując jego ostatnie osiągnięcia. Nazywa się to efektem HORN.
- Efekt pobłażliwości i łagodności
Według efektu pobłażliwości, menedżer ma tendencję do oceniania łagodnego, jak sama nazwa wskazuje. Pracownicy są oceniani pozytywnie bez względu na ich wyniki. W efekcie surowości, menedżer jest dość sztywny podczas oceniania pracowników. Dlatego istnieją szanse, że pracownicy otrzymają niskie oceny, nawet jeśli wykonują dość dobrze i wykazują poprawę w odpowiednim czasie.
- TENDENCJA CENTRALNA
W tym efekcie menedżer daje średnią ocenę wszystkim pracownikom niezależnie od ich przeszłych lub obecnych wyników. Menedżer może być ospały i zamiast analizować każdego pracownika z osobna, daje podobne oceny wszystkim. W tym przypadku cierpią dobrzy wykonawcy, a słabi uzyskują nienależną przewagę mimo niewielkich wysiłków.
- RECENZJA
W tym efekcie menedżer pomija ogólną wydajność pracownika i ocenia go na podstawie ostatnich wyników. Niektórzy pracownicy mają tendencję do oszukiwania oceniającego poprzez osiąganie dobrych wyników przed okresem przeglądu i nie pracują przez cały rok.
- BIZNES AFINITY
Zgodnie z tym efektem, oceniający ma tendencję do przyznawania wysokich ocen pracownikom, z którymi ma pewne podobieństwa w zakresie postaw, postrzegania, wykształcenia, doświadczeń, rodzinnego miasta itp.
- ALIENATION BIAS
Jak sama nazwa wskazuje, w tym efekcie, rater ma tendencję do alienowania pracownika, z którym może nie mieć nic wspólnego. Taka praktyka jest bardzo nierozsądna, ponieważ wydajność powinna być głównym czynnikiem branym pod uwagę podczas oceniania pracowników.
- BIZNES KOMPARATYWNY
W tym efekcie, oceniający dokonuje porównania pomiędzy pracownikami organizacji zamiast oceniać indywidualną wydajność. Obniża to morale pracowników.
- NEGATYWNE ZDARZENIE
Jeśli negatywne zdarzenie jest związane z wydajnością pracownika, wówczas osoba oceniająca będzie miała tendencję do oceniania go w oparciu o to negatywne zdarzenie, pomimo bieżących pozytywnych zdarzeń. Jedno negatywne wydarzenie krąży wokół oceniającego na zawsze i nie jest on w stanie zauważyć pozytywnych aspektów.
- BŁĄD PIERWSZEJ IMPRESJI
W tym błędzie oceniający formułuje przedwczesną opinię o pracowniku. Przedwczesna opinia może być pozytywna lub negatywna. Na podstawie tej przedwczesnej opinii rater ocenia pracownika w przyszłym okresie przeglądu.
- BŁĄD SYTUACYJNY
W tym typie błędu rater zawyża lub zaniża ocenę pracownika na podstawie czynników, na które pracownik nie ma wpływu.
- BIZNES DYSPOZYCYJNY
W tym przypadku, rater szuka opinii od przełożonych pracowników zamiast osobiście sprawdzić wydajność pracownika.
- BIZNES IDENTYCZNY
W tym przypadku, rater dyskryminuje pracowników ze względu na płeć, wiek, religię, kastę, wyznanie, status społeczny, wykształcenie, itp. Wydajność pracowników nie jest brana pod uwagę.
Przezwyciężanie Rater Bias
Rater Bias to plaga, która niszczy kulturę miejsca pracy. Aby pomóc Ci w przezwyciężeniu rater bias, nakreśliłem kilka wskazówek.
Postępuj zgodnie z poniższymi wskazówkami, aby przezwyciężyć rater bias w swoim miejscu pracy.
-
Zapisy
Aby uniknąć rater bias, menedżerowie powinni uciekać się do ścieżek dokumentacji, tj. powinni śledzić wydajność każdego pracownika w formie pisemnej na co dzień. Na przykład, po każdym spotkaniu, menedżer powinien w zwięzły sposób zanotować wyniki każdego pracownika. Ta technika pomoże menedżerom oceniać pracowników na podstawie pisemnych zapisów z dłuższego okresu czasu. Ponieważ ludzie są zobowiązani do popełniania błędów, właściwa dokumentacja pomoże uniknąć takich uprzedzeń, dając jasny obraz wydajności pracowników.
- CONTINUOUS FEEDBACK
Główni menedżerowie organizacji powinni być otwarci na pracowników. Formularz informacji zwrotnej może być zaprojektowany i dystrybuowany do wszystkich członków organizacji. Formularz ten pomoże w otrzymaniu informacji zwrotnej ze wszystkich pozycji hierarchicznych. Formularz informacji zwrotnej może być anonimowy tak, że pracownicy nie wahają się mówić ich serce out.
- CLEAR GOALS DEFINICJA
Górne kierownictwo powinno jasno określić cele i zadania dla poszczególnych działów, a następnie rozbić na każdego człowieka. Cele powinny być przekazywane do każdej osoby w organizacji. Każdy z nich powinien wiedzieć, wymagania pracy. Menedżerowie powinni również komunikować się i opracować proces oceny wydajności każdego pracownika. Wszyscy pracownicy powinni mieć bieżącą wiedzę na temat celów i oceny celów.
- ROLA MODERATORA
Najwyższe kierownictwo powinno działać jako moderator w procesie oceny wyników. Powinni oni sprawdzić, czy w procesie oceny istnieje równowaga i czy z pracownikiem nie wiąże się faworyzowanie. Moderator powinien zapewnić, że oceny są prawdziwe i poprawne w odniesieniu do każdego pracownika.
- ROLA HR
HR powinien działać jako wybawca dla pracowników. HR powinien zapewnić, że wszystkie problemy każdego pracownika są rozwiązywane tak szybko, jak to możliwe. HR powinien inicjować zdrowe relacje pracownik-pracodawca. Wycieczki, zespół outing, konkursy itp. powinny być organizowane tak, że przyjazne środowisko pracy panuje. Menedżerowie najwyższego szczebla nie powinni być zbyt sztywni w kontaktach z pracownikami. Pracownicy powinni być w stanie omówić swoje problemy z ich menedżerów bez wahania.
- KULTURA PRACY
Główny menedżer powinien utrzymać kulturę zaufania w organizacji. Wszyscy członkowie organizacji mają tendencję do podążania śladami swoich menedżerów i przełożonych. Dlatego menedżerowie najwyższego szczebla powinni zapewnić, że faworyzowanie i nepotyzm nie istnieją w organizacji, a każdy członek powinien być traktowany równo. Najlepsi wykonawcy powinni być nagradzani, a słabi wykonawcy powinni otrzymywać szkolenia, tak aby pracownicy czuli przynależność do swojej pracy.
.