Oczekuje się, że menedżerowie będą kompetentnie zajmować się sprawami w swoim osobistym zakresie kontroli. Być może ważniejsze jest jednak to, że oczekuje się od nich, że rozwiną się w liderów. Samo zajmowanie stanowiska nie czyni z kogoś lidera. Na status lidera trzeba sobie zapracować.
Według mnie papierkiem lakmusowym potencjału przywódczego jest sposób, w jaki menedżerowie podchodzą do zmian. Poniżej przedstawię trzy podstawowe podejścia do zarządzania zmianą, a następnie przedstawię wnioski na temat ich związku z przywództwem.
Zawsze byłem agentem zmian. Myślę, że jest to część mojej natury. W późniejszym okresie mojej kariery byłem całkiem skuteczny w uzasadnianiu i wprowadzaniu istotnych zmian operacyjnych, które pozytywnie wpływały na finanse mojego pracodawcy.
Wprowadzanie istotnych zmian nie jest łatwe. Wiele lat temu otrzymałem od kolegi mądrą radę dotyczącą zarządzania zmianą, która utkwiła mi w pamięci na przestrzeni lat. Przybiera ona postać następujących trzech kategorii przywództwa:
– Lider to ktoś, kto jest postrzegany jako ktoś, kto jest o krok przed wszystkimi innymi.
– Szaleniec to ktoś, kto jest postrzegany jako ktoś, kto jest o dwa kroki przed wszystkimi innymi.
– Heretyk to ktoś, kto jest postrzegany jako ktoś, kto jest o trzy (lub więcej) kroki przed wszystkimi innymi.
Kategorie te wskazują na prawdziwy problem. Mianowicie, im bardziej wysuwasz się przed konwencjonalną praktykę, tym większe ryzyko – zarówno zawodowe, jak i biznesowe – podejmujesz.
Z perspektywy czasu myślę, że mój przyjaciel próbował mi doradzić, że powinienem się trochę ograniczyć. Po zastanowieniu się nad jego trzema punktami zrozumiałem jednak, że definiują one fundamentalną różnicę pomiędzy typami menedżerów oraz rozwojem mniej lub bardziej efektywnych stylów przywództwa.
Menedżerowie jednokrokowi
Zwykły menedżer jednokrokowy koncentruje się na doskonaleniu poprzez zmiany przyrostowe, tj. wprowadzanie zmian. Jest to najłatwiejsza i najmniej ryzykowna forma zmiany do sprzedania i wdrożenia. Nie zrozumcie mnie źle, zmiany przyrostowe są ważne. Ale powinny być traktowane jako coś, co jest „konieczne, ale niewystarczające” w stosunku do praktyki biznesowej.
Ci, którzy polegają wyłącznie na tego typu strategii zazwyczaj są w stanie myśleć poza schematami, ale w obawie przed porażką, opierają się temu. W związku z tym, ich pozycja w zarządzaniu rzadko prowadzi do ulepszeń typu krok-funkcja, tj. te, które faktycznie prowadzą do przewagi konkurencyjnej.
Przed przejściem do bardziej szczegółowych informacji na temat One-Step-Ahead Managers podzielę się obserwacją, którą mam w stosunku do MBA. Z mojego doświadczenia wynika, że posiadacze MBA doskonale radzą sobie z pracą wewnątrz pudełka, ale rzadko wprowadzają fundamentalne zmiany. Jeśli się nad tym zastanowić, ma to pewien sens. W końcu do czego innego służy program MBA, niż do indoktrynowania studentów, jak pracować w ramach istniejącego systemu Standardowych Zasad Rachunkowości? Niestety to, co widziałem – i zdaję sobie sprawę, że robię uogólnienie – jest to, że jeśli chcesz menedżera, który będzie skłaniać się ku play-it-safe, zatrudnić kogoś z MBA.
One-Step-Ahead Menedżerowie często zrobić praktykę z gaming-the-system. Użyję analogii sportowej, aby wyjaśnić, co mam na myśli. W „dawnych czasach” (pamiętaj, jestem trochę starszy!) sportowcy z byłego Związku Radzieckiego dominowali w sporcie podnoszenia ciężarów. W pewnym momencie, na początku lat 60-tych, posiadali oni ponad połowę wszystkich indywidualnych rekordów świata w kategorii wagowej. Federacja sportowa Związku Radzieckiego nagradzała finansowo swoich ciężarowców za każdym razem, gdy ustanawiali nowy rekord świata. Podnoszenie ciężarów sportowcy szybko zdali sobie sprawę, że mogą one wyjść daleko do przodu finansowo przez ustanowienie rekordów przyrostowo, tj. podrasowanie ich. Innymi słowy, ciężarowcy celowo ustawić rekordy tylko przez minimalny rozpoznawalny funtage wzrost (który, jak sądzę, był jeden-pół kilograma). W związku z tym nie było niczym niezwykłym dla najlepszych ciężarowców, aby zakończyć się z dwucyfrową liczbą nowych rekordów świata (i nagród bonusowych) w ciągu kariery. Byli zarządzania przez liczby, aby zmaksymalizować swoje osobiste korzyści finansowe.
One-Step-Ahead Menedżerowie, którzy grają system mają tendencję do naśladowania podobnej strategii w stosunku do ich własnych celów wydajności. W dziale zakupów głównym celem jest dostarczenie dodatniej wariancji materiałowej, tj. obniżenie ceny akordowej. Wiedząc, że poprawa wyników będzie oczekiwana każdego roku, naprawdę nie szukają oni ulepszeń typu step-function, ponieważ – choć może to sprawić, że będą się wyróżniać w danym roku wydajnościowym – będzie to miało negatywny wpływ na ich zdolność do osiągania celów w kolejnych latach, co negatywnie wpłynie na ich osobiste wynagrodzenie. Wyłączny nacisk na przyrostowych ulepszeń, z drugiej strony, pozycje One-Step-Ahead menedżerów bardziej przewidywalnie spełniają przyszłe cele redukcji cen akordowych i otrzymywać korzyści finansowe, które idą wraz z nimi.
Najgorszy przykład widziałem tego typu rzeczy w zakupie jest, gdy potencjalni nowi dostawcy oferują znaczne z góry obniżki cen akordowych, aby uzyskać ich stopę w drzwi (zwykle w próbie kupić-business, który zdarza się więcej niż można sobie sprawę). Menedżerowie One-Step-Ahead wykorzystaliby tę okazję do obniżenia ceny, dzieląc oferowane oszczędności w ramach umowy na kilka lat, aby zgromadzić je na przyszłoroczne cele wydajnościowe. Nie żartuję – widziałem, jak koledzy tak właśnie postępują. Nie trzeba dodawać, że robiąc to, z pewnością nie dbają o najlepsze interesy swojej firmy, która oczywiście bardziej skorzystałaby na uzyskaniu wszystkich oszczędności z góry. Jestem pewien, że istnieją podobne analogie dla obszarów funkcjonalnych poza zakupami.
Niestety, niektórzy ludzie, którzy są promowani do zarządzania uważają, że jako osiągnięcie celu kariery, a nie ich szansę, aby mieć głębszy i szerszy wpływ. Z moich obserwacji wynika, że są to zazwyczaj menedżerowie typu One-Step-Ahead, którzy są bardziej zainteresowani utrzymaniem swojej pozycji niż czymkolwiek innym. W tym celu skupiają się na przewidywalnym, przyrostowym zarządzaniu zmianą. Moim zdaniem, takich menedżerów jest coraz mniej. Niestety, wydaje się, że dzisiejszy świat korporacyjny stworzył infrastrukturę, która zachęca menedżerów do skupiania się na zmianach typu One-Step-Ahead. Spójrzmy prawdzie w oczy: zmiany inkrementalne rzadko prowadzą do wymiernej przewagi konkurencyjnej. Służą one raczej utrzymaniu aktualnej pozycji biznesowej. A skupianie się wyłącznie na zmianach przyrostowych rzadko prowadzi do osiągnięcia tego celu, przynajmniej w dłuższej perspektywie czasowej.
Menedżerowie dwustopniowi
Menedżerowie dwustopniowi są skłonni skupić się na zmianach wykraczających poza ulepszenia przyrostowe, ale tylko w takim zakresie, w jakim proponowane przez nich zmiany są w zasięgu wzroku obecnej praktyki. Innym sposobem stwierdzenia tego jest to, że ułatwiają oni ewolucję.
W tej strategii jest mądrość i bezpieczeństwo, ponieważ pozwala ona ludziom odnieść proponowaną przyszłość do procesów, które ludzie obecnie rozumieją i z którymi czują się komfortowo. Z drugiej strony, wymaga ona zarówno trudniejszej sprzedaży, tj. uzasadnienia przypadku biznesowego, jak i znacznie cięższego podnoszenia, aby wprowadzić takie zmiany w rzeczywistość, niż w przypadku podrasowywania.
Strategia zarządzania zmianami Two-Steps-Ahead może prowadzić do zauważalnej przewagi konkurencyjnej na rynku, ale zazwyczaj jest to przewaga stosunkowo krótkotrwała, tj. trwająca tylko rok lub dwa. Dlaczego? Ponieważ utrzymując bieżące procesy w zasięgu wzroku, konkurenci mogą również dostrzec „drogę naprzód” i wkrótce są w stanie odtworzyć te same rodzaje ulepszeń w swojej organizacji.
Menedżerowie trzech kroków naprzód
Menedżerowie trzech kroków naprzód są wizjonerami. Rodzaje zmian, za którymi się opowiadają, są rewolucyjne. W rezultacie mogą mieć większe problemy z uzyskaniem poparcia dla swoich propozycji, ponieważ zazwyczaj opierają się one na zmianie zasad gry. Z tego powodu cechą osobowościową, którą muszą posiadać Menedżerowie Trzy Kroki Naprzód, jest zdolność do zaakceptowania odrzucenia i (czasami) zniewagi. Aby być skutecznym, muszą również mieć niemal religijną wiarę w ekstremalną wartość zmian, które proponują.
Czasami używam analogii, że Three-Steps-Ahead Managers są podobne do autorów składających manuskrypty do wydawców. Rzadko kiedy propozycje książek są akceptowane przy pierwszym złożeniu, przynajmniej od autorów, którzy jeszcze nie osiągnęli popularności. Więc pisarze muszą traktować odrzucenie jako formę konstruktywnej krytyki, poprawić swoje pisanie i ponownie przesłać. Wtedy, jeśli historia jest dobra i dobrze napisana, w końcu zostanie opublikowana. Tak samo jest z przypadkami biznesowymi, które menedżerowie trzech kroków naprzód składają razem, aby uzasadnić swoje propozycje.
Jedna uwaga musi być tutaj zrobiona. Bardzo niewielu menedżerów w przemyśle jest skłonnych zaakceptować „po prostu zaufaj mi” jako uzasadnienie poparcia dla zmiany. Jest tam wielu ludzi z opiniami i pomysłami. Choć mogą one wydawać się interesujące, nie mają żadnej wartości bez przekonującego uzasadnienia biznesowego. Jest to ważne rozróżnienie pomiędzy menedżerami o trzech krokach naprzód a marzycielami. Posiadanie marzenia może być dobrym pierwszym krokiem, ale bez solidnego uzasadnienia pozostaje ono tylko marzeniem.
Efektywne przywództwo
Jaką zatem strategię zmiany powinien przyjąć menedżer? Moja odpowiedź może Cię zaskoczyć. Prawda jest taka, że menedżerowie muszą wykorzystywać wszystkie trzy powyższe strategie, jeśli chcą być postrzegani jako skuteczni liderzy. Tak bardzo, jak wcześniej w tej kolumnie dyskredytowałem zmiany przyrostowe, tak samo One-Step-Ahead tweaking jest niezbędnym elementem kompleksowego programu doskonalenia procesów. Jego słabość pojawia się, gdy jest stosowany jako główna – lub jedyna – strategia zarządzania zmianą. Dlaczego? Ponieważ tweakowanie nie prowadzi do uzyskania wymiernej lub trwałej przewagi konkurencyjnej. Zamiast tego, w najlepszym przypadku, utrzymuje status quo. Strategia Two-Steps-Ahead jest rodzajem polisy ubezpieczeniowej, która zapewnia, że Twoi konkurenci nie będą w stanie wyprzedzić Cię na rynku. Istnieje spektrum zmian typu Two-Steps-Ahead, od tych, które są bliżej końca tweakingu, z jednej strony, do tych, które zbliżają się do wpływów Three-Steps-Ahead z drugiej. W wielu przypadkach zmiany typu „dwa kroki do przodu” są wynikiem znalezienia środka po tym, jak początkowa propozycja „trzy kroki do przodu” została odrzucona. A jeśli zostaną dobrze zaplanowane, mogą być kamieniem milowym do dalszych zmian procesu Three-Steps-Ahead. Na przykład, jedna zmiana o dwa kroki do przodu plus druga zmiana o dwa kroki do przodu nie zawsze sumują się do dwóch oddziaływań o dwa kroki do przodu – czasami dają wynik o trzy kroki do przodu.
Propozycje o trzy kroki do przodu są rzadko przyjmowane. Dlaczego? Jasne, rozumiem, że trudniej jest uzyskać poparcie dla radykalnych zmian i poprawek. Ale moim zdaniem większym problemem jest to, że zmiany typu Three-Steps-Ahead rzadko są szybkimi hitami, tzn. właściwe wdrożenie radykalnej zmiany wymaga zazwyczaj wielu lat – coś, co nie jest do zaakceptowania na Wall Street. Ale kiedy kierownictwo wykonawcze ma dalekowzroczność i odwagę, aby wspierać rozsądne propozycje Three-Step-Ahead, są one dobrze wynagradzane.
W ciągu mojej 40-letniej kariery osobiście byłem orędownikiem około pół tuzina znaczących zmian procesowych. Większość z nich była na granicy pomiędzy kategoriami Two-Steps-Ahead i Three-Steps-Ahead, z jedną w szczególności, zdecydowanie daleko w sferze Three-Steps-Ahead. Bycie agentem zmian niekoniecznie przysporzy ci sympatii kolegów, zwłaszcza tych, którzy odcisnęli swoje piętno na tworzeniu istniejącego stanu. Ale pod koniec kariery – i podejrzewam, że życia w ogóle – to właśnie te wpływy dadzą nam największą satysfakcję.
Jaka jest więc moja formuła Prawdziwego Przywództwa?
– Po pierwsze, prawdziwi liderzy robią tylko tyle, by utrzymać swoje pozycje. Oznacza to, że prawdopodobnie nie osiągają tak wysokiego poziomu wydajności, jak ci, którzy skupiają się wyłącznie na poprawianiu. Dlaczego? Ponieważ w niektórych latach nie wprowadzili żadnych zmian typu Two-Steps-Ahead lub Three-Steps-Ahead. Z drugiej strony, prawdziwi liderzy rzadko są zadowoleni z tego, że trafiają tylko „single” (używając analogii do baseballu), tzn. pamiętaj, że potrzeba wielu singli, aby wygrać mecz – a to może się zdarzyć tylko wtedy, gdy drużyna przeciwna nie ma własnych silnych graczy.
– Po drugie, prawdziwi liderzy koncentrują się na zmianach typu Two-Steps-Ahead evolution. Ten typ zmian jest podstawą działania dobrych menedżerów/liderów. Dzięki temu, oprócz „jedynek”, często trafiają „dwójki” lub „trójki”. W baseballu ten rodzaj produkcji zazwyczaj prowadzi do zwycięstw. Po trzecie, prawdziwi liderzy poświęcają czas i wysiłek na kultywowanie rewolucyjnych zmian typu Three-Steps-Ahead, a także sprzyjają środowisku, w którym ludzie w ich organizacjach są zachęcani do proponowania pomysłów typu blue-sky. Nawet jeśli home-runs (zwłaszcza grand slams) są mniej prawdopodobne niż single, podwójne lub potrójne, to zwykle trwa moc hitter lub dwa prowadzić zespół do mistrzostwa.
The podział na ile czasu i wysiłku, aby umieścić w każdej z tych strategii jest oparta na biznesie bierzesz udział w, jak również konkurencji. Zawsze uważałem, że rozsądny podział jest następujący:
– Jedna połowa lub tak działu wysiłek powinien być spędzony na dążeniu do One-Step-Ahead działań. Po tym wszystkim, trzeba konsekwentnie produkować akceptowalną wydajność. Większość, jeśli nie wszystkie działania związane z poprawkami powinny przynieść oczekiwane rezultaty.
– Mniej więcej jedna trzecia wysiłków działu powinna być poświęcona na realizację działań typu Two-Steps-Ahead. Te mają całkiem spore szanse na wsparcie i dostarczanie ewolucyjnych rezultatów przyzwoity procent czasu.
– Jedna szósta czyjegoś wysiłku powinna być poświęcona na prowadzenie działań Three-Steps-Ahead. Są one rzadko wspierane, ale kiedy są i są dobrze realizowane, dają rewolucyjne wyniki i dają ekstremalne poczucie spełnienia.
Ludzie chcą grać w zwycięskiej drużynie i będą postrzegać menedżera, który ustawia ich na sukces jako prawdziwego lidera. Będą również rozpoznawać menedżerów, którzy nie ustawiają ich na ten rodzaj sukcesu.
Mój następny artykuł będzie omawiał potrzebę grzeczności.