W ciągu ostatnich 10 lat pracowaliśmy z ponad 100 zespołami kierowniczymi z różnych branż, od małych, szybko rozwijających się firm po duże, międzynarodowe koncerny. Na początku każdego spotkania prosimy zespoły, aby pomyślały o najlepszych zespołach, w jakich kiedykolwiek były – sportowych, biznesowych, społecznych – i aby przypomniały sobie, jak to było być częścią tych wspaniałych zespołów. Słowa takie jak zaufanie, komunikacja, odpowiedzialność, wspólne cele, szacunek i innowacyjność pojawiają się na każdej liście. To, co nas najbardziej cieszy, to pasja, która pojawia się, gdy członkowie zespołu nazywają i ubarwiają te słowa. Pojawiają się wtedy takie wyrażenia, jak na przykład:
– Wszystko opierało się na zaufaniu, ponieważ zawsze mieliśmy się za plecami, nawet gdy sprawy nie układały się najlepiej.
– Droga nie zawsze była krystalicznie czysta, ale wszyscy wiedzieliśmy, dokąd zmierzamy i byliśmy pewni, że możemy tam dotrzeć.
– Każdy z nas się starał; po prostu nie chcieliśmy się nawzajem zawieść.
– Kiedy nawaliliśmy, nie wytykaliśmy się palcami; po prostu naprawialiśmy problem i robiliśmy wszystko, co w naszej mocy, aby nie nawalić ponownie.
W tym artykule przedstawiamy nasz pogląd na to, co najbardziej definiuje wspaniałe zespoły przywódcze; pogląd, który został ukształtowany przez długie dyskusje z naszymi klientami, niestrudzone badania i pisanie oraz nasze obserwacje na temat tego, co sprawia, że wspaniałe zespoły przywódcze są tak dobre. Choć przyznajemy, że są to wartości niematerialne i nieco trudne do zmierzenia, nasze doświadczenie wskazuje, że te tematy pomagają zespołom przywódczym umożliwić ich organizacjom rozwój.
Cecha #1 – Laserowa koncentracja na wynikach
Większość zespołów przywódczych, z którymi pracujemy, ma dobre wyczucie tego, dokąd chcą zaprowadzić swoje organizacje i ciężko pracuje nad kształtowaniem niezbędnych planów i podejmowaniem koniecznych działań, aby zrealizować swoje wizje. Niektóre z nich mają dość nieformalne podejście, podczas gdy inne są niezwykle zdyscyplinowane w wyznaczaniu celów i śledzeniu postępów. Niezależnie od podejścia, większość zespołów przywódczych uznaje, że osiągnięcie namacalnych wyników biznesowych – wzrostu, wartości dla akcjonariuszy, pozyskiwania funduszy, sukcesu legislacyjnego, usług – ma kluczowe znaczenie.
Dlaczego więc tak wiele zespołów przywódczych często spuszcza wzrok z piłki i pozwala, aby pozornie błahe kwestie lub brak dyscypliny stanęły im na drodze? Poniżej przedstawiamy kilka rażących przykładów niektórych problemów związanych z detraktorami, zaczerpniętych z projektów naszych klientów:
– Członek zespołu przywódczego A mówi swoim bezpośrednim podwładnym, aby nie angażowali się w kontakty z personelem członka zespołu przywódczego B, chyba że on sam jest w to zaangażowany.
– Kilku członków zespołu przywódczego tygodniami spiera się o decyzję komitetu ds. odnowy biologicznej, aby zmienić rodzaj przekąsek znajdujących się w pokoju wypoczynkowym.
– Członek zespołu przywódczego A wygłasza obraźliwe uwagi (np, „on nie ma pojęcia, co robi”; „ona jest po prostu leniwa”) do swoich bezpośrednich podwładnych na temat rówieśnika.
– Zespół przywódczy wciąż powraca do tematu, ponownie omawia i podejmuje decyzje w kwestii, która powinna być domeną konkretnego członka zespołu przywódczego.
– Chociaż zespoły przywódcze, które doświadczyły tych problemów, z pewnością rozumiały misję swojej organizacji i związane z nią cele, nie ma wątpliwości, że pozwoliły, aby pęknięte relacje i niezdyscyplinowana struktura odciągnęły ich uwagę od realizacji i wyników. Relacyjnie, schemat zazwyczaj wygląda następująco:
Widzę, że kolega zachowuje się w sposób, którego nie doceniam. Następnie przyjmuję założenie dotyczące tego zachowania – np. że jest leniwy, arogancki, nieugięty. Zachowanie to staje się frustrujące, więc konfrontuję się z kolegą, a on się broni. Dochodzę wtedy do wniosku, że nie ufam mojemu współpracownikowi. Wpadamy wtedy w schemat unikania, obrażania się i kolejnych założeń.
Nieefektywna struktura zespołu przywódczego może również wpłynąć na zdolność zespołu do skupienia się na wynikach. Na przykład, zespół, który ma słabo zdefiniowane lub realizowane podejście do podejmowania decyzji, może prowadzić do chaosu, który opóźnia działania w ważnych kwestiach i frustruje członków zespołu. Słaba struktura może również zwiększyć konflikty relacyjne, np.: „Już rozwiązaliśmy tę kwestię, więc dlaczego on wciąż ją podnosi?”
Wynikiem tych strukturalnych i relacyjnych wyzwań jest pogorszenie zdolności zespołu do angażowania się w produktywny dialog, który popycha ważne kwestie do przodu i minimalizuje koncentrację na błahych sprawach. Innym, często poważnym skutkiem jest wpływ na jednostki kierowane przez każdego członka zespołu przywódczego. Wydziały często biorą na siebie ciężar dysfunkcji zespołu przywódczego, co pogłębia koncentrację na błahych sprawach (np. przekąskach w pokoju na przerwach) i niezdyscyplinowaną strukturę (np. brak współpracy pomiędzy jednostkami).
Choć zespołom przywódczym nie jest łatwo wyjść z tych niefortunnych schematów, przy odrobinie ciężkiej pracy i zaangażowania mogą wydarzyć się wspaniałe rzeczy. Pierwszym krokiem jest uznanie, które zazwyczaj zaczyna się od tego, że dyrektor generalny pomaga zespołowi rozpoznać, że traci szanse i nie udaje mu się uwolnić pełnego potencjału zespołu. Następnie, każdy członek zespołu musi zastanowić się nad tym, co robi, aby przyczynić się do rozwiązania problemów zespołu, zamiast skupiać się na wadach swoich kolegów. Następnie zespół musi zobowiązać się do przestrzegania pewnych nowych oczekiwań lub sposobów działania (np. będziemy pomagać w rozwiązywaniu problemów w sposób proaktywny i bezpośredni i nie będziemy mówić źle o naszych kolegach poza środowiskiem zespołu). Wreszcie, zespół musi wspierać się nawzajem w przestrzeganiu tych nowych, bardziej produktywnych oczekiwań.
„Wielkie zespoły przywódcze zdają sobie sprawę, że ich prawdziwa wartość leży w unikalnych i uzupełniających się talentach, które poszczególne osoby wnoszą do zespołu…”
Cecha # 2 – Efekt mnożnika siły
Jak szczegółowo omówiliśmy w jednym z naszych ostatnich artykułów, zespoły przywódcze działają jako systemy, które mają cechy wykraczające poza cechy poszczególnych członków. Wspaniałe zespoły przywódcze zdają sobie sprawę z tego, że ich prawdziwa wartość leży w unikalnych i uzupełniających się talentach, które poszczególne osoby wnoszą do zespołu oraz w ich zdolności do wykorzystania tych talentów w interesie wspólnego celu. Służą jako mnożniki siły (narzędzia wzmacniające wysiłek, dzięki którym osiąga się więcej) dla swoich organizacji i akceptują fakt, że nadają ton temu, jak ich organizacje działają i zachowują się.
Jak wynika z badań Aon’s Engaged Leader, pracownicy obserwują swoje zespoły przywódcze, a ich zaangażowanie jest po części pochodną „sposobu, w jaki starszy lider łączy się z innymi starszymi liderami oraz tego, jak skuteczni i odpowiedzialni są jako jednostka.” Wspaniałe zespoły przywódcze wywołują efekt kaskadowy w całej organizacji, wzmacniając zachowania i podejście, które są niezbędne do realizacji celów organizacji.
Zespoły przywódcze, które ucieleśniają koncepcję mnożnika siły, mają kilka wspólnych cech – uzupełniające się umiejętności, wspólny cel i wspólne zachowania. Wspaniałe zespoły przywódcze nie składają się po prostu z osób o zróżnicowanych i uzupełniających się talentach i doświadczeniach. Raczej ich członkowie w pełni doceniają siłę tej różnorodności i ciężko pracują, aby ją wykorzystać. Kiedy zespoły przywódcze działają w oparciu o wspólny cel, są w stanie lepiej skoncentrować swoje wysiłki i zyskać jasność co do tego, w jaki sposób wykorzystać wzajemnie uzupełniające się umiejętności i talenty. Zespoły przywódców o zwielokrotnionej sile działają w oparciu o zestaw wspólnych zachowań – ego zostawia się za drzwiami, słuchanie i informacje zwrotne są na wagę złota, ciekawość jest podstawą, a empatia i szczerość są praktykowane w równych częściach.
„Wielcy liderzy mają większą zdolność do życia z niepokojem wynikającym z niewiedzy i braku kontroli, jednocześnie współdziałając twórczo i produktywnie.”
Cecha # 3 – Skutecznie zarządzaj złożonością
Wspaniałe zespoły przywódcze mają zdyscyplinowane, ale zwinne podstawy strukturalne i silne podstawy relacyjne, które zapewniają, że rzeczy błahe nie przeszkadzają w tym, co ważne. Psycholog organizacyjny Ralph Stacey w swojej definicji przywództwa podkreśla umiejętności, które wielcy liderzy muszą wcielać w życie w dzisiejszym złożonym, szybko zmieniającym się środowisku. Sugeruje on, że „wielcy liderzy mają większą zdolność do życia z niepokojem wynikającym z niewiedzy i braku kontroli, jednocześnie współdziałając twórczo i produktywnie”. Silne strukturalne i relacyjne podstawy są krytyczne dla radzenia sobie ze złożonymi środowiskami.
Aby zarządzać większą złożonością zespoły przywódcze nie mogą pozwolić, aby słaba struktura weszła im w drogę. Wspaniałe zespoły przywódcze przeprowadziły ważne i czasami trudne dyskusje na temat tego, jak role członków zespołu i ich funkcje powinny być zintegrowane. Rozumieją, że szare strefy często istnieją, ale mają doświadczenie w planowaniu i zarządzaniu tymi naturalnymi niejednoznacznościami. Być może najważniejsze jest to, że rozumieją podwójną rolę, jaką odgrywają jako członkowie zespołu przywódczego i są zaangażowani w przedkładanie celów i priorytetów organizacji nad cele i priorytety funkcji, którymi zarządzają.
W miarę wzrostu złożoności zdolność zespołu przywódczego do kontrolowania wszystkich aspektów swojego środowiska maleje, co może wywierać presję na dynamikę relacji. Najlepsze zespoły rozwinęły głębokie zaufanie do intencji i możliwości drugiej osoby, co umożliwia im prowadzenie działalności w produktywny i zdrowy sposób. Członkowie zespołu mogą nie być najlepszymi przyjaciółmi, a frustracje nadal będą się pojawiać, ale ponieważ byli w okopach razem, członkowie zespołów przywódczych mają cierpliwość do siebie nawzajem i ufają intencjom swoich kolegów. Wniosek jest taki, że wspaniałe zespoły przywódcze po prostu nie pozwalają, aby błahe sprawy stanęły na drodze temu, co najważniejsze, co zwiększa ich zbiorową zdolność do radzenia sobie z trudniejszymi i bardziej wymagającymi sytuacjami.
Wspaniałe zespoły przywódcze stosują dobrze przemyślany rytm zarządzania (spotkania, rozmowy, pisemne komunikaty) zaprojektowany tak, aby wzmacniać proces uczenia się, sprzyjać kreatywności i umożliwiać niezbędne planowanie i praktykę. Aby ułatwić ten rytm, zobowiązują się wzajemnie do przestrzegania zestawu uzgodnionych zasad, które zakorzeniły się w ich codziennych interakcjach i pozwalają im skoncentrować się na tym, co najważniejsze. Najlepsze zespoły przywódcze są również zaangażowane w proces uczenia się i uznają, że regularne wprowadzanie zmian jest niezbędne do radzenia sobie z nowymi i bardziej złożonymi wyzwaniami.
Cecha nr 4 – Odporność
Wojskowa klisza: „żaden plan bitwy nie przetrwa pierwszego kontaktu z wrogiem” jest użyteczną mantrą, którą powinny przyjąć zespoły przywódcze. Dzisiejsze dynamiczne i szybko zmieniające się środowisko biznesowe wymaga od zespołów kierowniczych aktywnego planowania, ale zawsze gotowości do adaptacji i zmiany kursu. Żaden zespół przywódczy nie jest doskonały i żaden nie jest w stu procentach zgrany przez cały czas, ale wspaniałe zespoły przywódcze wierzą w swoją zdolność do powrotu do synchronizacji po nieuniknionych okresach wyzwań i dysfunkcji.
„Żaden plan bitwy nie przetrwa pierwszego kontaktu z wrogiem.”
Wiara w odporność zespołu opiera się na kilku ważnych czynnikach. Po pierwsze, członkowie zespołów wspaniałych liderów mają mentalność „większego dobra” i zdają sobie sprawę, że czasami ich obowiązki funkcjonalne będą musiały ustąpić miejsca temu, co jest najlepsze dla organizacji. Po drugie, świetne zespoły przywódcze zdają sobie sprawę, że to większe dobro może zaistnieć tylko wtedy, gdy członkowie zespołu ufają sobie nawzajem w swoje kompetencje i charakter oraz gdy w zespole panuje bezpieczeństwo psychologiczne. Innym ważnym czynnikiem, który wzmacnia odporność zespołu przywódczego, jest praktyka i zaangażowanie w zbiór zasad operacyjnych. Aby zespół był odporny, wszyscy jego członkowie muszą znać swoje role i wiedzieć, w jaki sposób się one integrują, aby móc przewidywać wzajemne zachowania i dostosowywać się do przeciwności losu. Wreszcie, prężne zespoły przywódcze koncentrują się na wynikach. Dostosowują się i improwizują, nie pozwalając, aby błahe lub stosunkowo nieistotne kwestie przeszkodziły im w skupieniu się i dążeniu do bycia wspaniałym.
„Członkowie wspaniałych zespołów przywódczych kierują się zasadą „większego dobra”.”
Te czynniki sprawiają, że wspaniałe zespoły przywódcze wierzą w swoją zdolność do osiągania sukcesów. Pomimo niepowodzeń, wspólnie i indywidualnie wierzą, że są w stanie skutecznie wrócić na właściwą drogę.
Zespoły przywódcze są ważnym narzędziem umożliwiającym rozwój organizacji. Wspaniałe zespoły przyspieszają działanie organizacji, którym przewodzą, ale czasami mogą wejść sobie w drogę i zahamować postęp. Najlepsze zespoły stworzyły więzi między członkami, które pomagają im skupić się na wynikach, służą jako mnożnik siły, zarządzają złożonością i działają prężnie.
.