A Rater Bias a munkavállalók teljesítményének értékelése során elkövetett értékelési hibaként definiálható. A hiba lehet személyes vélemények és nézőpontok eredménye. Az elfogultságok a legtöbb esetben indokolatlanok és sztereotipikusak, és egyénenként eltérőek. Mivel az emberek hibásak, az elfogultságok a tudattalan elme eredménye is lehetnek. Az értékelői előítéletek természetüknél fogva áthatóak, és méretüktől függetlenül minden szervezetben léteznek. A teljesítménymenedzsment rendszer nélkülözhetetlen része. Nem egészséges gyakorlat, és gyakran hajlamos megrontani a munkahelyet.
A Rater Biases néhány gyakori előfordulása a következő :
- HALO ÉS HORN EFFEKTUS
Ez arra a jelenségre utal, amikor a vezető hajlamos arra, hogy bizonyos pozitív vagy negatív események alapján általánosítja egy alkalmazott értékelését. Például, ha a vezető egy munkavállaló egy pozitív aspektusát találja, akkor minden területen felfújja az értékeléseket. Ezt nevezzük HALO-effektusnak.
Hasonlóképpen, ha a vezető egy alkalmazott egy negatív aspektusát találja, akkor a közelmúltbeli teljesítményének figyelmen kívül hagyásával minden területen csökkenti az értékeléseket. Ezt nevezzük HORN-effektusnak.
- LENIENCIA ÉS SZIGORÚSÁGI HATÁS
A Leniencia-hatás szerint a vezető hajlamos az elnevezésnek megfelelően engedékenyen értékelni. Az alkalmazottakat teljesítményüktől függetlenül pozitívan értékeli. A Szigorúság-hatás esetén a vezető meglehetősen merev az alkalmazottak minősítése során. Ezért van rá esély, hogy az alkalmazottak akkor is alacsony minősítést kapnak, ha meglehetősen jól teljesítenek, és idővel javulást mutatnak.
- KÖZÉPES TENDENCIA
Ez a hatás azt jelenti, hogy a vezető minden alkalmazottnak átlagos minősítést ad, függetlenül a múltbeli vagy jelenlegi teljesítményüktől. A vezető letargikus lehet, és ahelyett, hogy minden egyes alkalmazottat külön-külön felülvizsgálna, hasonló értékelést ad mindenkinek. Ebben az esetben a jól teljesítők szenvednek, a gyengén teljesítők pedig a kis erőfeszítések ellenére indokolatlan előnyhöz jutnak.
- RECENCIA
Ez a hatás, amikor a vezető figyelmen kívül hagyja az alkalmazott általános teljesítményét, és a közelmúltbeli teljesítménye alapján ítéli meg. Egyes alkalmazottak hajlamosak becsapni az értékelőt azzal, hogy az értékelési időszak előtt jól teljesítenek, és nem dolgoznak egész évben.
- AFFINITY BIAS
Ez a hatás szerint az értékelő hajlamos magas minősítést adni azoknak az alkalmazottaknak, akikkel bizonyos hasonlóságokat mutat a hozzáállás, a felfogás, az iskolázottság, a tapasztalatok, a szülőváros stb. tekintetében.
- ALIENATION BIAS
Amint a neve is mutatja, ebben a hatásban az értékelő hajlamos elidegeníteni azt a munkavállalót, akivel esetleg semmi közös nincs. Ez a gyakorlat nagyon ésszerűtlen, mivel a teljesítménynek kellene az elsődleges szempontnak lennie az alkalmazottak értékelésénél.
- COMPARATÍV BIAS
Ez a hatás azt jelenti, hogy az értékelő az egyéni teljesítmény értékelése helyett a szervezet alkalmazottai között végez összehasonlítást. Ez csökkenti az alkalmazottak morálját.
- NEGATÍV ESEMÉNY
Ha egy negatív esemény kapcsolódik az alkalmazott teljesítményéhez, akkor az értékelő hajlamos arra, hogy az aktuális pozitív események ellenére is e negatív esemény alapján értékelje őt. Egy negatív esemény örökké az értékelő körül forog, és képtelen észrevenni a pozitív szempontokat.”
- Első benyomás hibája
Ebben a hibában az értékelő elhamarkodott véleményt alkot egy alkalmazottról. Az elhamarkodott vélemény lehet pozitív vagy negatív. Az értékelő ennek az elhamarkodott véleménynek az alapján ítéli meg a munkavállalót a későbbi felülvizsgálati időszakban.
- SZITUÁCIÓS HIBA
Ez a típus, amikor az értékelő a munkavállaló értékelését olyan tényezők alapján felfújja vagy leértékeli, amelyek a munkavállalónak nem állnak a munkavállaló ellenőrzése alatt.
- DISZPozicionális elfogultság
Ez esetben az értékelő az alkalmazottak feletteseitől kér véleményt ahelyett, hogy személyesen vizsgálná meg az alkalmazott teljesítményét.
- IDENTITÁSI ELJAVÍTÁS
Ez esetben az értékelő nem, kor, vallás, kaszt, hitvallás, társadalmi helyzet, iskolázottság stb. alapján megkülönbözteti az alkalmazottakat. A munkavállalók teljesítményét nem veszik figyelembe.
A Rater Bias leküzdése
A Rater Bias olyan csapás, amely tönkreteszi a munkahelyi kultúrát. Hogy segítsek Önnek a rater bias leküzdésében, felvázoltam néhány tippet.
Az alábbi tippeket követve leküzdheti a rater bias-t a munkahelyén.
-
ÍRásos feljegyzések
A rater bias elkerülése érdekében a vezetőknek dokumentációs nyomvonalakhoz kell folyamodniuk, azaz napról napra írásban kell nyomon követniük az egyes alkalmazottak teljesítményét. Például minden egyes megbeszélés után a vezetőnek röviden fel kell jegyeznie az egyes alkalmazottak teljesítményét. Ez a technika segít a vezetőknek abban, hogy az alkalmazottat az írásos feljegyzések alapján ítéljék meg egy bizonyos időn keresztül. Mivel az emberek szükségszerűen hibáznak, a megfelelő dokumentáció segít elkerülni az ilyen elfogultságokat, mivel világos képet ad az alkalmazottak teljesítményéről.
- KONTINUÁLIS VISSZAVÉTEL
A szervezet felső vezetőinek nyitottnak kell lenniük az alkalmazottak felé. Meg lehet tervezni egy visszajelzési űrlapot, és szét lehet osztani a szervezet minden tagjának. Ez a visszajelzési űrlap segít abban, hogy minden hierarchikus pozícióból visszajelzéseket kapjanak. A visszajelzési űrlap lehet anonim, hogy a dolgozók ne habozzanak kimondani a szívüket.
- TISZTES CÉLOK MEGHATÁROZÁSA
A felső vezetésnek világosan meg kell határoznia az egyes részlegek céljait és célkitűzéseit, majd ezt követően az egyes részlegekre lebontva. A célokat a szervezet minden egyes tagjával közölni kell. Mindegyiküknek ismernie kell a munkaköri követelményeket. A vezetőknek közölniük és kidolgozniuk kell az egyes alkalmazottak teljesítményértékelési folyamatát is. Minden alkalmazottnak naprakész ismeretekkel kell rendelkeznie a célokról és a célok értékeléséről.
- A MODERÁTOR SZEREPE
A felső vezetésnek moderátorként kell fellépnie a teljesítményértékelési folyamatban. Nekik kell megnézniük, hogy az értékelési folyamat kiegyensúlyozott-e, és nem társul-e kivételezés egy alkalmazottal kapcsolatban. A moderátornak biztosítania kell, hogy az értékelések valódiak és helyesek legyenek az egyes munkavállalók tekintetében.
- A HR SZEREPE
A HR-nek a munkavállalók megmentőjeként kell fellépnie. A HR-nek biztosítania kell, hogy az egyes munkavállalók minden problémája a lehető leghamarabb orvoslásra kerüljön. A HR-nek egészséges munkavállaló-munkáltató kapcsolatot kell kezdeményeznie. Kirándulásokat, csoportos kirándulásokat, versenyeket stb. kell szervezni, hogy barátságos munkakörnyezet uralkodjon. A felsővezetők ne legyenek túl merevek a munkavállalókkal való bánásmód során. A munkavállalóknak képesnek kell lenniük arra, hogy a problémáikat habozás nélkül megbeszéljék a vezetőikkel.
- MUNKAKULTÚRA
A felsővezetőnek fenn kell tartania a bizalom kultúráját a szervezetben. Egy szervezet minden tagja hajlamos arra, hogy vezetői és felettesei nyomdokaiba lépjen. Ezért a felsővezetőknek biztosítaniuk kell, hogy a szervezetben ne legyen kivételezés és nepotizmus, és minden tagot egyenlően kell kezelni. A legjobban teljesítőket meg kell jutalmazni, a gyengén teljesítőket pedig képzésben kell részesíteni, hogy a munkavállalók érezzék a hovatartozás érzését a munkájuk iránt.
.