Az elmúlt 10 évben több mint 100 vezetői csapattal dolgoztunk együtt számos iparágban, a gyorsan növekvő kis cégektől a nagy multinacionális vállalatokig. Minden egyes megbízás elején megkérjük a csapatokat, hogy gondoljanak a legjobb csapatokra, amelyekben valaha is részt vettek – sport, üzlet, közösség -, és emlékezzenek vissza, milyen érzés volt ezeknek a nagyszerű csapatoknak a részesei lenni. Az olyan szavak, mint a bizalom, a kommunikáció, az elszámoltathatóság, a közös célok, a tisztelet és az innováció minden listán szerepelnek. Amit a legjobban élvezünk, az a szenvedély, amely akkor tör felszínre, amikor a csapattagok ezeket a szavakat megnevezik és színesítik. Olyan mondatok bukkannak fel, mint a következők:
– Minden a bizalomról szólt, mivel mindig fedeztük egymás hátát, még akkor is, amikor a dolgok nem mentek olyan jól.
– Az út nem volt mindig kristálytiszta, de mindannyian tudtuk, merre tartunk, és bíztunk benne, hogy eljutunk oda.
– Mindenki tette a dolgát; csak nem akartuk cserbenhagyni egymást.
– Ha elszúrtuk, nem mutogattunk ujjal; csak kijavítottuk a problémát, és mindent megtettünk, hogy ne szúrjuk el újra.
Ebben a cikkben ismertetjük a mi véleményünket arról, hogy mi határozza meg leginkább a nagyszerű vezetői csapatokat; egy olyan véleményt, amelyet az ügyfeleinkkel folytatott hosszú beszélgetések, fáradhatatlan kutatások és írások, valamint a mi megfigyeléseink alakítottak ki arról, hogy mitől működnek a nagyszerű vezetői csapatok. Bár készséggel elismerjük, hogy ezek nem kézzelfogható és némileg nehezen mérhető dolgok, tapasztalataink szerint ezek a témák segítik a vezetői csapatokat abban, hogy lehetővé tegyék a szervezetük gyarapodását.
1. jellemző – Lézerfókusz az eredményekre
A legtöbb vezetői csapat, amellyel dolgozunk, jól érzékeli, hová kell vinnie a szervezetét, és keményen dolgozik azon, hogy kialakítsa a szükséges terveket és megtegye a szükséges lépéseket az elképzelések megvalósításához. Egyesek meglehetősen informális megközelítést alkalmaznak, míg mások rendkívül fegyelmezetten határozzák meg a célokat és követik az előrehaladást. A megközelítéstől függetlenül a legtöbb vezetői csapat felismeri, hogy a kézzelfogható üzleti eredmények elérése – növekedés, részvényesi érték, pénzgyűjtés, jogalkotási siker, szolgáltatás – kritikus fontosságú.
Mi lehet tehát az oka annak, hogy oly sok vezetői csapat gyakran elfordítja a tekintetét a labdáról, és hagyja, hogy látszólag triviális kérdések vagy a fegyelem hiánya útjába álljon? Az alábbiakban néhány kirívó példát mutatunk be néhány, az ügyfeleink megbízásaiból vett levezető problémára:
– A vezetői csapat A tagja azt mondja a közvetlen beosztottjainak, hogy csak akkor foglalkozzanak a B vezetői csapat munkatársaival, ha őt is bevonják.
– A vezetői csapat több tagja hetekig vitatkozik egy wellness bizottság azon döntésén, hogy megváltoztatják a pihenőszobában található snackek típusát.
– A vezetői csapat A tagja becsmérlő megjegyzéseket tesz (pl., “fogalma sincs, mit csinál”; “csak lusta”) a közvetlen beosztottjainak egy kollégájáról.
– Egy vezetői csapat folyton újratárgyal, felhánytorgat és újra eldönt egy olyan kérdést, amelynek egy adott vezetői csapattag hatáskörébe kellene tartoznia.
Míg az ilyen problémákat tapasztalt vezetői csapatok minden bizonnyal megértették a szervezetük küldetését és a kapcsolódó célokat, kétségtelen, hogy hagyták, hogy a megtört kapcsolatok és a fegyelmezetlen struktúra elvegye a figyelmüket a végrehajtásra és az eredményekre. Kapcsolati szempontból a minta jellemzően valahogy így néz ki:
Látom, hogy egy kollégám olyan módon viselkedik, amit nem értékelek. Ezután feltételezést teszek erről a viselkedésről – pl. lusta, arrogáns, hajthatatlan. A viselkedés frusztrálóvá válik, ezért szembesítem a kollégámat, ő pedig védekezni kezd. Ezután arra a következtetésre jutok, hogy nem bízom a kollégámban. Ezután az elkerülés, a kirohanás és a további feltételezések mintájába rendeződünk.”
A vezetői csapat nem hatékony felépítése is hatással lehet a csapat azon képességére, hogy az eredményekre összpontosítson. Például egy olyan csapat, amelynek rosszul meghatározott vagy végrehajtott döntéshozatali megközelítése kavarodáshoz vezethet, ami késlelteti a fontos kérdésekben való cselekvést és frusztrálja a csapattagokat. A rossz struktúra fokozhatja a kapcsolati viszályokat is, például: “Ezt a kérdést már megoldottuk, akkor miért hozza fel újra és újra?”
Ezeknek a strukturális és kapcsolati kihívásoknak az eredménye az, hogy romlik a csapat azon képessége, hogy produktív párbeszédet folytasson, amely előreviszi a fontos kérdéseket, és minimalizálja a triviális kérdésekre való összpontosítást. Egy másik, gyakran súlyos eredmény az egyes vezetői csapattagok által vezetett egységekre gyakorolt utóhatás. Az osztályok gyakran magukra veszik a vezetői csapat működési zavarainak terhét, ami súlyosbítja a triviális kérdésekre való összpontosítást (pl. uzsonna a pihenőszobában) és a fegyelmezetlen struktúrát (pl. az egységek közötti együttműködés hiánya).
Bár a vezetői csapatoknak nem könnyű kilépni ezekből a szerencsétlen mintákból, némi kemény munkával és elkötelezettséggel nagyszerű dolgok történhetnek. Az első lépés a felismerés, ami jellemzően azzal kezdődik, hogy a vezérigazgató segít a csapatnak felismerni, hogy elmulasztja a lehetőségeket, és nem tudja kibontakoztatni a csapat teljes potenciálját. Ezután minden csapattagnak el kell gondolkodnia azon, hogy mivel járul hozzá a csapat bármelyik problémájához, ahelyett, hogy kollégái hibáira összpontosítana. A csapatnak ezután el kell köteleznie magát arra, hogy néhány új elvárás vagy működési mód szerint él (pl. segítünk proaktívan és közvetlenül kezelni a problémákat, és nem beszélünk rosszat a kollégáinkról a csapatkörnyezeten kívül). Végül a csapatnak támogatólag felelősségre kell vonnia egymást, hogy ezek szerint az új, produktívabb elvárások szerint éljenek.”
“A nagy vezetői csapatok felismerik, hogy valódi értékük az egyének által a csapatba hozott egyedi és egymást kiegészítő tehetségekben rejlik…”
2. jellemző – Az erő multiplikátor hatása
Amint azt egyik legutóbbi cikkünkben részletesen tárgyaltuk, a vezetői csapatok olyan rendszerekként működnek, amelyek jellemzői túlmutatnak az egyes tagok jellemzőin. A nagyszerű vezetői csapatok felismerik, hogy valódi értékük az egyének által a csapatba hozott egyedi és egymást kiegészítő tehetségekben rejlik, valamint abban a képességükben, hogy ezeket a tehetségeket a közös cél érdekében hasznosítani tudják. Erőszaporítóként (az erőfeszítések felerősítésére szolgáló eszközök, hogy többet termeljenek) szolgálnak a szervezetük számára, és elfogadják, hogy ők adják meg az alaphangot a szervezetük működésére és viselkedésére.
Amint azt az Aon Engaged Leader kutatása bizonyítja, az alkalmazottak figyelik a vezetői csapataikat, és elkötelezettségük részben abból ered, hogy “a felsővezető hogyan kapcsolódik a többi felsővezetőhöz, és mennyire hatékony és elszámoltatható egységként”. A nagyszerű vezetői csapatok kaszkádhatást fejtenek ki az egész szervezetben azáltal, hogy megerősítik a szervezet céljainak megvalósításához szükséges magatartásformákat és megközelítéseket.
A többszörös erő koncepcióját megtestesítő vezetői csapatoknak van néhány közös jellemzőjük – egymást kiegészítő készségek, közös cél és közös magatartásformák. A nagyszerű vezetői csapatok nem egyszerűen különböző és egymást kiegészítő tehetséggel és tapasztalattal rendelkező egyénekből állnak. A tagok inkább teljes mértékben értékelik e sokszínűség erejét, és keményen dolgoznak annak kihasználásán. Amikor a vezetői csapatok közös cél mentén működnek, jobban tudják összpontosítani erőfeszítéseiket, és tisztábban látják, hogyan használják ki egymást kiegészítő képességeiket és tehetségüket. Az “erőszaporító vezetői csapatok” egy sor közös viselkedés alapján működnek – az egókat az ajtónál hagyják, a meghallgatás és a visszajelzés kiemelt fontosságú, a kíváncsiság alapvető, az empátia és az őszinteség pedig egyenlő arányban gyakorolják.
“A nagy vezetők jobban képesek együtt élni a nem tudás és az irányítás hiányának szorongásával, miközben kreatívan és produktívan működnek együtt.”
Tulajdonság # 3 – A komplexitás hatékony kezelése
A nagy vezetői csapatok fegyelmezett, de agilis szerkezeti alapokkal és erős kapcsolati alapokkal rendelkeznek, amelyek biztosítják, hogy a triviális dolgok ne álljanak a fontosak útjába. Ralph Stacey szervezetpszichológus definíciója a vezetésről kiemeli azokat a készségeket, amelyeket a nagy vezetőknek a mai összetett, gyors tempójú környezetben meg kell testesíteniük. Azt javasolja, hogy “a nagy vezetők jobban képesek együtt élni a nem tudás és az irányítás hiányának szorongásával, miközben kreatívan és produktívan működnek együtt”. Az erős strukturális és kapcsolati alapok kritikusak a komplex környezet kezeléséhez.
A nagyobb komplexitás kezelése érdekében a vezetői csapatok nem hagyhatják, hogy a rossz struktúra útjába álljon. A nagyszerű vezetői csapatok fontos és néha kihívást jelentő megbeszéléseket folytattak arról, hogy a csapattagok szerepének és funkcióinak hogyan kell integrálódniuk. Megértik, hogy gyakran léteznek szürke területek, de van tapasztalatuk ezeknek a természetes kétértelműségeknek a megtervezésében és kezelésében. Talán a legfontosabb, hogy megértik a vezetői csapat tagjaiként betöltött kettős szerepüket, és elkötelezettek amellett, hogy a szervezet céljait és prioritásait az általuk irányított funkciók céljai és prioritásai elé helyezzék.
Amint a komplexitás növekszik, a vezetői csapat képessége, hogy a környezetük minden aspektusát ellenőrizze, csökken, és ez nyomást gyakorolhat a kapcsolati dinamikára. A legjobb csapatok mély bizalmat alakítottak ki egymás szándékai és képességei iránt, ami lehetővé teszi számukra, hogy produktív és egészséges módon folytassák a munkát. Lehet, hogy a csapattagok nem a legjobb barátok, és a frusztrációk még mindig előjönnek, de mivel együtt voltak a lövészárokban, a vezetői csapat tagjai türelmesek egymással, és bíznak kollégáik szándékaiban. A lényeg az, hogy a nagy vezetői csapatok egyszerűen nem hagyják, hogy a triviális kérdések a legfontosabb dolgok útjába álljanak, ami növeli a kollektív képességüket a nehezebb és kihívást jelentő helyzetek kezelésére.
A nagy vezetői csapatok jól átgondolt vezetési ritmust alkalmaznak (értekezletek, hívások, írásbeli kommunikáció), amelynek célja a tanulás megerősítése, a kreativitás elősegítése és a szükséges tervezés és gyakorlás lehetővé tétele. A ritmus megkönnyítése érdekében kölcsönösen felelősségre vonják egymást egy sor egyeztetett elv szerint, amelyek beépülnek a mindennapi interakcióikba, és lehetővé teszik számukra, hogy a legfontosabb dolgokra koncentráljanak. A legjobb vezetői csapatok elkötelezettek a tanulás iránt is, és felismerik, hogy a rendszeres kiigazítások elengedhetetlenek az új és összetettebb kihívások kezeléséhez.
4. jellemző – Rugalmasság
A katonai közhely, miszerint “egyetlen haditerv sem éli túl az ellenséggel való első találkozást”, hasznos mantra a vezetői csapatok számára. A mai dinamikus és gyors ütemű üzleti környezet megköveteli a vezetői csapatoktól, hogy proaktívan tervezzenek, de mindig készen álljanak az alkalmazkodásra és az irányváltoztatásra. Egyetlen vezetői csapat sem tökéletes, és egyikük sincs mindig 100 százalékos összhangban, de a nagy vezetői csapatok bíznak abban, hogy az elkerülhetetlen kihívások és működési zavarok után is képesek újra összhangba kerülni.”
“Egyetlen harci terv sem éli túl az ellenséggel való első találkozást.”
A csapat rugalmasságába vetett bizalom néhány fontos tényezőn alapul. Először is, a nagyszerű vezetői csapatok csapattagjai “nagyobb jó” gondolkodásmóddal rendelkeznek, és felismerik, hogy néha a funkcionális feladataiknak háttérbe kell szorulniuk ahhoz képest, ami a szervezet számára a legjobb. Ezután a nagyszerű vezetői csapatok felismerik, hogy ez a nagyobb jó gondolkodásmód csak akkor valósulhat meg, ha a csapattagok bíznak egymás kompetenciájában és jellemében, és ha a csapatban pszichológiai biztonság van. Egy másik fontos tényező, amely megerősíti egy vezetői csapat rugalmasságát, a működési elvek gyakorlása és az azok iránti elkötelezettség. Ahhoz, hogy a csapat minden tagjának rugalmasnak kell lennie, ugyanazon az oldalon kell állnia a szerepeivel és azok integrációjával kapcsolatban, hogy meg tudják jósolni egymás viselkedését és alkalmazkodni tudjanak a viszontagságokhoz. Végül, az ellenálló vezetői csapatok az eredményekre összpontosítanak. Alkalmazkodnak és improvizálnak, és nem hagyják, hogy triviális vagy viszonylag jelentéktelen kérdések akadályozzák őket abban, hogy újra összpontosítsanak és elkötelezzék magukat amellett, hogy nagyszerűek legyenek.
“A nagyszerű vezetői csapatok csapattagjai “nagyobb jó” gondolkodásmóddal rendelkeznek.”
Ezek a tényezők lehetővé teszik, hogy a nagyszerű vezetői csapatok bízzanak abban, hogy sikeresek lesznek. A kudarcok ellenére közösen és egyénileg is hisznek abban, hogy képesek hatékonyan visszatérni a helyes útra.”
A vezetői csapatok fontos eszközei annak, hogy szervezetük gyarapodni tudjon. A nagyszerű csapatok felgyorsítják az általuk vezetett szervezetek teljesítményét, de időnként a saját útjukba is állhatnak, és hátráltathatják a fejlődést. A legjobb csapatok kialakították a tagok között azt a rostát, amely segíti őket abban, hogy az eredményekre összpontosítsanak, erőtöbbszörözőként szolgáljanak, kezeljék a komplexitást és rugalmasan működjenek.