A vezetők elvárják, hogy a saját hatáskörükbe tartozó ügyeket hozzáértően intézzék. Talán még ennél is fontosabb azonban, hogy elvárják tőlük, hogy vezetővé fejlődjenek. Attól, hogy valaki vezetői pozícióba kerül, még nem lesz vezető. A vezetői rangot ki kell érdemelni.
Szerintem a vezetői potenciál lakmuszpapírja az, hogy a vezetők hogyan viszonyulnak a változásokhoz. Az alábbiakban felvázolom, hogy szerintem mi a változásmenedzsment három fő megközelítése, majd következtetéseket vonok le arról, hogy ezek hogyan kapcsolódnak a vezetéshez.
Mindig is a változás ügynöke voltam. Azt hiszem, ez a természetem része. Pályafutásom későbbi szakaszában elég hatékony voltam a jelentős működési változások indoklásának összeállításában és bevezetésében, amelyek pozitívan befolyásolták a munkáltatóm pénzügyi helyzetét.
A jelentős változások végrehajtása nem könnyű. Sok évvel ezelőtt bölcs tanácsot kaptam egy kollégámtól a változásmenedzsmenttel kapcsolatban, amely az évek során megmaradt bennem. Ez a következő három vezetői kategória formájában jelenik meg:
– A vezető az, akiről azt gondolják, hogy egy lépéssel mindenki más előtt jár.
– A holdkóros az, akiről azt gondolják, hogy két lépéssel mindenki más előtt jár.
– Az eretnek az, akiről azt gondolják, hogy három (vagy több) lépéssel mindenki más előtt jár.
Ezek a kategóriák rámutatnak egy valós problémára. Nevezetesen, minél messzebbre kerülsz a hagyományos gyakorlattól, annál nagyobb kockázatot vállalsz – mind karrier-, mind üzleti szempontból.
Visszatekintve azt hiszem, a barátom azt próbálta tanácsolni nekem, hogy egy kicsit visszafogjam magam. Miután azonban elgondolkodtam a három pontján, megértettem, hogy ezek alapvető különbséget határoznak meg a vezetőtípusok között, és a többé-kevésbé hatékony vezetési stílusok kialakulását.
Egy lépéssel előremenő vezetők
A normális egy lépéssel előremenő vezető a fokozatos változtatásokon, azaz a finomításokon keresztül történő javításra összpontosít. Ez a változás legkönnyebben eladható és legkevésbé kockázatos formája. Ne értsen félre, a fokozatos változtatások fontosak. De az üzleti gyakorlathoz képest “szükséges, de nem elégséges” dolognak kell tekinteni őket.
Akik kizárólag az ilyen típusú stratégiára támaszkodnak, jellemzően képesek a dobozon kívüli gondolkodásra, de a kudarctól való félelmükben ellenállnak ennek. Következésképpen a menedzsmentben elfoglalt pozíciójuk ritkán vezet a lépés-funkció típusú fejlesztésekhez, vagyis azokhoz, amelyek ténylegesen versenyelőnyhöz vezetnek.
Mielőtt részletesebben kitérnék az egy lépéssel előrébb járó menedzserekre, megosztom egy megfigyelésemet az MBA-kkal kapcsolatban. Tapasztalatom szerint az MBA diplomával rendelkezők úgy tűnik, hogy kiválóan dolgoznak a dobozon belül, de ritkán hoznak alapvető változásokat. Ha belegondolunk, ennek van némi értelme. Végtére is, mi másra való egy MBA program, mint arra, hogy a hallgatókat beavassák abba, hogyan dolgozzanak a meglévő standard számviteli alapelvek rendszerén belül? Sajnos azt tapasztaltam – és tisztában vagyok vele, hogy általánosítok -, hogy ha olyan vezetőt akarsz, aki hajlik a biztonságos játékra, akkor alkalmazz valakit, akinek MBA diplomája van.
Az egy lépéssel előremenekülő vezetők gyakran a rendszerrel való játszadozás gyakorlatát alkalmazzák. Egy sport hasonlatot fogok használni, hogy elmagyarázzam, mit értek ez alatt. A “régi időkben” (ne feledjük, egy kicsit öreg vagyok!) a volt Szovjetunió sportolói domináltak a súlyemelésben. Valójában az 1960-as évek elején az összes egyéni súlycsoportos világrekord több mint felét ők tartották. A Szovjetunió sportági szövetsége pénzzel jutalmazta súlyemelőit minden alkalommal, amikor új világrekordot állítottak fel. A súlyemelő sportolók hamarosan rájöttek, hogy a rekordok fokozatos felállításával, azaz a rekordok megjavításával anyagilag messze előrébb juthatnak. Más szóval, a súlyemelők szándékosan csak a minimálisan felismerhető kilogrammos növekedéssel (ami azt hiszem, fél kilogramm volt) állítottak fel rekordokat. Következésképpen nem volt szokatlan, hogy a legjobb súlyemelők egy pályafutás során kétszámjegyű új világrekordot (és bónuszdíjakat) értek el. Ők a számok szerint menedzseltek, hogy maximalizálják személyes anyagi hasznukat.
A rendszerrel játszadozó egylépéses menedzserek általában hasonló stratégiát követnek a saját teljesítménycéljaikhoz képest. A beszerzésben az elsődleges cél a pozitív anyagi eltérés, azaz a darabár-csökkentés biztosítása. Mivel tudják, hogy minden évben teljesítményjavulást várnak el tőlük, nem igazán törekszenek a lépcsőfok-funkció típusú fejlesztésekre, mivel – bár ez az adott teljesítményévben kiemelkedővé teheti őket – negatívan befolyásolja azt a képességüket, hogy a következő években elérjék céljaikat, ami negatívan hatna a személyes kompenzációjukra. Ha viszont kizárólag a fokozatos fejlesztésekre összpontosítanak, akkor az egylépcsős vezetők sokkal kiszámíthatóbban teljesítik a jövőbeli darabár-csökkentési célokat, és megkapják az ezzel járó pénzügyi előnyöket.
A legrosszabb példa, amit a beszerzésben láttam az ilyen típusú dolgokra, amikor a potenciális új beszállítók jelentős előzetes darabár-csökkentést kínálnak, hogy bejussanak az ajtón (általában az üzlet megvásárlására tett kísérletként, ami többször előfordul, mint gondolnánk). A One-Step-Ahead menedzserek aztán úgy játszanák ki ezt az árcsökkentési lehetőséget, hogy a felajánlott megtakarításokat szerződéses úton több évre osztják fel, hogy a jövőbeni teljesítménycélok elérése érdekében az előrehaladással számoljanak. Nem viccelek – valóban láttam már kollégákat, akik ezt csinálták. Mondanom sem kell, hogy ezzel természetesen nem a vállalatuk érdekeit tartják szem előtt, amely természetesen jobban járna, ha az összes megtakarítást előre megkapná. Biztos vagyok benne, hogy a beszerzésen kívüli funkcionális területekre is vannak hasonló analógiák.
Sajnos egyesek, akiket vezetői pozícióba léptetnek elő, ezt egy karriercél elérésének tekintik, nem pedig lehetőségüknek arra, hogy mélyebb és szélesebb körű hatást gyakoroljanak. Megfigyelésem szerint ezek általában egylépcsős vezetők, akiket minden másnál jobban érdekel a pozíciójuk megtartása. Ennek érdekében a kiszámítható, fokozatos változásmenedzsmentre összpontosítanak. Véleményem szerint az ilyen vezetők tucatszámra vannak. Sajnos úgy tűnik, hogy a mai vállalati világ olyan infrastruktúrát hozott létre, amely arra ösztönzi a vezetőket, hogy az egylépéses változásra összpontosítsanak. Lássuk be: a fokozatos változások ritkán vezetnek mérhető versenyelőnyhöz. Inkább az üzleti pozíció jelenlegi állapotának fenntartására szolgálnak. És a kizárólag a növekményes változásokra való összpontosítás ritkán fogja ezt elérni, legalábbis hosszú távon.
A két lépéssel előremenő vezetők
A két lépéssel előremenő vezetők hajlandóak a növekményes fejlesztéseken túlra is kiterjeszteni a figyelmüket, de csak olyan mértékben, hogy a javasolt változtatások a jelenlegi gyakorlaton belül maradjanak. Egy másik megfogalmazás szerint ők az evolúció elősegítői.
Bölcsesség és biztonság rejlik ebben a stratégiában, mivel lehetővé teszi, hogy a javasolt jövőt az emberek a jelenleg értett és kényelmes folyamatokhoz kapcsolják. Másrészt viszont egyrészt nehezebben eladható, azaz üzleti indoklással jár, másrészt lényegesen több nehéz munkát igényel az ilyen változások megvalósítása, mint a finomhangolás.
A kétlépéses változásmenedzsment-stratégia érezhető piaci versenyelőnyhöz vezethet, de általában viszonylag rövid életű, azaz csak egy-két évig tart. Hogy miért? Mert a jelenlegi folyamatok szem előtt tartásával a versenytársak is látják az “előre vezető utat”, és hamarosan képesek ugyanilyen típusú fejlesztéseket reprodukálni a szervezetükben.
Három lépést megelőző vezetők
A három lépést megelőző vezetők látnokok. Az általuk szorgalmazott változtatástípusok forradalmiak. Ennek eredményeként nehezebben nyerhetnek támogatást a javaslataikhoz, mivel azok általában a játékszabályok megváltoztatásán alapulnak. Emiatt a három lépés előremenekülő menedzsereknek olyan személyiségjegyekkel kell rendelkezniük, amelyekkel képesek elfogadni az elutasítást és (néha) a visszaélést. Ahhoz, hogy hatékonyak legyenek, szinte vallásos meggyőződéssel kell rendelkezniük az általuk javasolt változtatások rendkívüli értékéről.
Néha azt a hasonlatot használom, hogy a Három lépés előre menedzserek olyanok, mint a kiadóknak kéziratokat benyújtó szerzők. Ritkán fogadnak el könyvjavaslatokat az első benyújtáskor, legalábbis olyan szerzőktől, akik még nem értek el népszerűséget. Az íróknak tehát az elutasítást egyfajta építő kritikaként kell kezelniük, szigorítaniuk kell az írásukon, és újra be kell nyújtaniuk. Aztán, ha a történet jó és jól megírt, akkor végül kiadják. Így van ez azokkal az üzleti esetekkel is, amelyeket a Három lépés előre menedzserek állítanak össze, hogy igazolják javaslataikat.
Egy dolgot kell itt megjegyezni. Az iparban nagyon kevés vezető hajlandó elfogadni a “csak bízz bennem” érvet egy változás támogatásának indoklásaként. Rengeteg embernek van véleménye és ötlete. Bár ezek érdekesnek tűnhetnek, meggyőző üzleti indoklás nélkül nem érnek semmit. Ez egy fontos különbségtétel a háromlépéses menedzserek és az álmodozók között. Egy álom megléte jó első lépés lehet, de a mögötte álló szilárd indoklás nélkül csak álom marad.”
Effektív vezetés
Milyen típusú változtatási stratégiát alkalmazzon tehát egy vezető? A válaszom talán meglepi Önt. Az igazság az, hogy a vezetőknek mindhárom fenti stratégiát hasznosítaniuk kell, ha hatékony vezetőnek akarnak látszani. Bármennyire is becsméreltem korábban ebben a rovatban a fokozatos változtatásokat, az egylépéses finomhangolás szükséges eleme egy átfogó folyamatfejlesztési programnak. A gyengesége akkor jelentkezik, ha elsődleges – vagy kizárólagos – változáskezelési stratégiaként alkalmazzák. Miért? Mert a finomhangolás nem vezet számszerűsíthető vagy fenntartható versenyelőnyhöz. Ehelyett a legjobb esetben is fenntartja a status quo-t. És ezt csak akkor teszi, ha a versenytársak is kizárólag a csípkedésre összpontosítanak.
A Két lépés előre stratégia egyfajta biztosítási kötvény, amely biztosítja, hogy a versenytársak nem fognak előnyt szerezni Önnel szemben a piacon. A Two-Steps-Ahead típusú változásoknak van egy spektruma, egyrészt azoktól, amelyek közelebb állnak a tweaking végéhez, másrészt azoktól, amelyek megközelítik a Three-Steps-Ahead hatásokat. Sokszor a Two-Steps-Ahead változtatás a középút megtalálásának eredménye, miután egy eredeti Three-Steps-Ahead javaslatot elutasítottak. Megfelelő tervezés esetén pedig a három lépésből álló folyamatváltozások nyomon követésének ugródeszkája is lehet. Például egy kétlépéses változtatás plusz egy második kétlépéses változtatás nem mindig eredményez két kétlépéses hatást – néha háromlépéses eredményt eredményeznek.
A háromlépéses javaslatokat ritkán fogadják el. Miért? Persze, megértem, hogy nehezebb támogatást szerezni a radikális változásokhoz és finomításokhoz. De úgy látom, hogy a nagyobb probléma itt az, hogy a Three-Steps-Ahead változások ritkán jelentenek gyorstalpalót, azaz a radikális változások megfelelő végrehajtása általában több évet vesz igénybe – ami a Wall Street-en nem ízlik. De amikor a vezetőségnek van elég előrelátása és bátorsága ahhoz, hogy támogassa a háromlépéses javaslatokat, akkor jól járnak.
40 éves pályafutásom során személyesen körülbelül féltucatnyi jelentős folyamatváltozást támogattam. A legtöbbjük a Kétlépéses Előrelépés és a Háromlépéses Előrelépés kategóriák közötti határmezsgyén mozgott, egy pedig határozottan a Háromlépéses Előrelépés területére esett. Változtatónak lenni nem feltétlenül kedvelik a kollégák, különösen azok nem, akik a meglévő állapot megteremtésében tették le a névjegyüket. De a karrier végén – és gyanítom, az életben általában – ezek a hatások lesznek azok, amelyek a legnagyobb elégedettséget adják majd az embernek.
Szóval, mi az én képletem az Igazi Vezetésre?
– Először is, az igazi vezetők épp elég Egy-Lépés-előre módosítanak ahhoz, hogy megtartsák a pozíciójukat. Ez azt jelenti, hogy valószínűleg nem érnek el következetesen olyan magas teljesítményszintet, mint azok, akik kizárólag a finomhangolásra koncentrálnak. Hogy miért? Mert néhány évben nem hajtottak végre Two-Steps-Ahead vagy Three-Steps-Ahead változtatásokat. Másrészt, az igazi vezetők ritkán elégednek meg azzal, hogy csak “egyeseket” ütnek (hogy egy baseball analógiával éljek), azaz, ne feledjük, sok egyesre van szükség ahhoz, hogy megnyerjünk egy labdajátékot – és ez csak akkor történhet meg, ha a másik csapatnak nincsenek saját erőcsatárai.
– Másodszor, az igazi vezetők jelentős hangsúlyt fektetnek a Two-Steps-Ahead evolúció típusú változásokra. Ez a fajta változás a jó menedzserek/vezetők kenyere. Ezzel a fókusszal az “egyesek” mellett gyakran ütnek “duplákat” vagy “triplákat” is. A baseballban ez a fajta termelés általában győzelemhez vezet.
– Harmadszor, az igazi vezetők időt és energiát fordítanak a Három lépés előre forradalmi változások ápolására, valamint olyan környezetet ápolnak, amelyben a szervezetükben dolgozókat arra ösztönzik, hogy kék ég típusú ötleteket javasoljanak. Bár a hazafutások (különösen a grand slamek) kevésbé valószínűek, mint az egyesek, a párosok vagy a hármasok, általában egy-két power ütőre van szükség ahhoz, hogy egy csapatot bajnoki címre vezessenek.
Az, hogy mennyi időt és erőfeszítést kell fordítani az egyes stratégiákra, az attól az üzletágtól függ, amelyben részt veszünk, valamint a versenytől. Én mindig is úgy éreztem, hogy az ésszerű felosztás a következő:
– A részleg erőfeszítéseinek körülbelül felét az egylépéses tevékenységekre kell fordítani. Végül is, mégiscsak szükség van arra, hogy következetesen elfogadható teljesítményt nyújtsanak. A legtöbb, ha nem is minden finomítási tevékenységnek hoznia kell a várt eredményeket.
– A részleg erőfeszítéseinek körülbelül egyharmadát a két lépés előrehaladással kapcsolatos tevékenységek folytatására kell fordítani. Ezeknek elég jó esélyük van arra, hogy támogatják őket, és az esetek megfelelő százalékában evolúciós eredményeket hoznak.
– Az erőfeszítések egyhatodát a Three-Steps-Ahead tevékenységek folytatására kell fordítani. Ezeket ritkán támogatják, de ha támogatják és jól hajtják végre, akkor forradalmi eredményeket produkálnak, és rendkívüli érzéseket keltenek.
Az emberek egy győztes csapatban akarnak játszani, és azt a vezetőt, aki sikerre készíti őket, igazi vezetőnek fogják látni. Azt a vezetőt is felismerik, aki nem ilyen típusú sikerre készíti fel őket.
A következő cikkemben az udvariasság szükségességét fogom tárgyalni.