Le biais d’évaluation peut être défini comme une erreur de jugement lors de l’évaluation des performances des employés. L’erreur peut être le résultat d’opinions et de perspectives personnelles. Les préjugés sont déraisonnables et stéréotypés dans la plupart des cas et varient d’un individu à l’autre. Les êtres humains étant faillibles, les préjugés peuvent également être le résultat d’un esprit inconscient. Les préjugés des évaluateurs sont omniprésents par nature et existent dans toutes les organisations, quelle que soit leur taille. C’est un élément indispensable du système de gestion des performances. Ce n’est pas une pratique saine et elle a souvent tendance à corrompre le lieu de travail.
Certains des biais d’évaluateurs les plus courants sont les suivants :
- EFFET HALO ET CORNE
Il s’agit du phénomène où le gestionnaire a tendance à généraliser les évaluations d’un employé en fonction de certains événements positifs ou négatifs. Par exemple, si le manager trouve un aspect positif d’un employé alors il va gonfler les évaluations dans tous les domaines. C’est ce qu’on appelle l’effet HALO.
De même, si le manager trouve un aspect négatif d’un employé alors il va dégonfler les évaluations dans tous les domaines en ignorant ses performances récentes. C’est ce qu’on appelle l’effet HORN.
- L’EFFET DE LÉGIENCE ET DE SÉVÉRITÉ
Selon l’effet de clémence, le manager a tendance à noter avec indulgence comme son nom l’indique. Les employés sont notés positivement indépendamment de leurs performances. Dans l’effet de sévérité, le manager est assez rigide lorsqu’il évalue les employés. Par conséquent, il y a des chances que les employés obtiennent des notes faibles même s’ils sont assez performants et montrent des améliorations en temps voulu.
- TENDANCE CENTRALE
Dans cet effet, le manager donne une note moyenne à tous les employés indépendamment de leur performance passée ou présente. Le manager peut être léthargique et au lieu d’examiner chaque employé individuellement, il donne des notes similaires à tous. Dans ce cas, les bons performants souffrent et les moins performants obtiennent un avantage indu malgré leurs faibles efforts.
- RECENCE
Dans cet effet, le manager néglige la performance globale d’un employé et le juge sur sa performance récente. Certains employés ont tendance à tromper l’évaluateur en réalisant de bonnes performances avant la période d’évaluation et ne travaillent pas tout au long de l’année.
- BIAS D’AFFINITÉ
Selon cet effet, l’évaluateur a tendance à donner des notes élevées aux employés avec lesquels il a certaines similitudes en termes d’attitudes, de perception, de formation, d’expériences, de ville natale, etc.
- Biais d’aliénation
Comme son nom l’indique, dans cet effet, l’évaluateur a tendance à aliéner l’employé avec lequel il n’a peut-être rien en commun. Cette pratique est très déraisonnable car la performance devrait être le premier facteur de considération lors de l’évaluation des employés.
- COMPARATIVE BIAS
Dans cet effet, l’évaluateur fait une comparaison entre les employés de l’organisation au lieu d’examiner la performance individuelle. Cela réduit le moral des employés.
- ÉVÉNEMENT NÉGATIF
Si un événement négatif est associé à la performance d’un employé, alors l’évaluateur aura tendance à le noter en fonction de cet événement négatif malgré les événements positifs actuels. Un événement négatif tourne autour de l’évaluateur pour toujours et il est incapable de remarquer les aspects positifs.
- ERREUR DE LA PREMIÈRE IMPRESSION
Dans cette erreur, l’évaluateur forme une opinion prématurée sur un employé. L’opinion prématurée peut être positive ou négative. Sur la base de cette opinion prématurée, le rater juge l’employé dans la période d’examen future.
- BIAS SITUATIONNEL
Dans ce type, le rater gonfle ou dégonfle les évaluations d’un employé sur la base de facteurs qui sont hors du contrôle de l’employé à l’employé.
- BIZAGE POSITIONNEL
Dans ce cas, le notateur demande l’avis des superviseurs des employés au lieu d’examiner personnellement le rendement de l’employé.
- BIZAGE D’IDENTITÉ
Dans ce cas, le notateur discrimine les employés en fonction du sexe, de l’âge, de la religion, de la caste, des croyances, du statut social, du niveau d’éducation, etc. La performance des employés n’est pas prise en considération.
Surmonter le biais d’évaluation
Le biais d’évaluation est un fléau qui détruit la culture du lieu de travail. Pour vous aider à surmonter le biais d’évaluation, j’ai énoncé quelques conseils.
Suivez les conseils ci-dessous pour surmonter le biais d’évaluation dans votre lieu de travail.
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RECORDS ÉCRITS
Pour éviter le biais d’évaluation, les gestionnaires devraient avoir recours à des pistes documentaires, c’est-à-dire qu’ils devraient garder une trace de la performance de chaque employé sous forme écrite au jour le jour. Par exemple, après chaque réunion, le manager doit noter brièvement les performances de chaque employé. Cette technique aidera les managers à juger les employés sur la base d’enregistrements écrits sur une période donnée. Puisque les humains sont tenus de faire des erreurs, une documentation appropriée permettra d’éviter de tels biais en donnant une image claire de la performance des employés.
- CONTINU FEEDBACK
Les cadres supérieurs d’une organisation devraient être ouverts aux employés. Un formulaire de feedback peut être conçu et distribué à tous les membres d’une organisation. Ce formulaire de feedback permettra de recevoir des feedbacks de toutes les positions hiérarchiques. Le formulaire de rétroaction peut être anonyme afin que les employés n’hésitent pas à dire leur cœur.
- DÉFINITION CLAIRE DES BUTS
La haute direction devrait clairement définir les buts et les objectifs pour chaque département individuel et par la suite se décomposer en chaque individu. Les objectifs devraient être communiqués à chaque individu dans une organisation. Chacun d’entre eux devrait connaître les exigences de son poste. Les managers doivent également communiquer et élaborer le processus d’évaluation des performances de chaque employé. Tous les employés devraient avoir une connaissance approfondie des objectifs et de l’évaluation des objectifs.
- ROLE DU MODERATEUR
La direction générale devrait agir comme un modérateur dans le processus d’évaluation de la performance. Ils devraient voir s’il y a un équilibre dans le processus d’examen et si aucun favoritisme n’est associé à un employé. Le modérateur devrait s’assurer que les évaluations sont authentiques et correctes en ce qui concerne chaque employé.
- ROLE DES RH
Les RH devraient agir comme un sauveur pour les employés. Les RH devraient veiller à ce que tous les problèmes de chaque employé soient résolus le plus rapidement possible. Les RH devraient initier une relation saine entre l’employé et l’employeur. Des excursions, des sorties d’équipe, des compétitions, etc. doivent être organisées afin de créer un environnement de travail convivial. Les cadres supérieurs ne doivent pas être trop rigides dans leurs relations avec les employés. Les employés devraient pouvoir discuter de leurs problèmes avec leurs managers sans aucune hésitation.
- CULTURE DE TRAVAIL
Le top manager devrait maintenir une culture de confiance dans une organisation. Tous les membres d’une organisation ont tendance à suivre les traces de leurs directeurs et superviseurs. Par conséquent, les top managers devraient s’assurer que le favoritisme et le népotisme n’existent pas dans l’organisation et chaque membre devrait être traité de manière égale. Les plus performants devraient être récompensés et les moins performants devraient recevoir une formation afin que les employés ressentent un sentiment d’appartenance à leur travail.
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