I løbet af de sidste 10 år har vi arbejdet med mere end 100 lederteams på tværs af et væld af brancher, lige fra små hurtigt voksende virksomheder til store multinationale selskaber. I starten af hvert engagement beder vi holdene om at tænke på de bedste hold, de nogensinde har været med på – sport, forretning, samfund – og at huske, hvordan det føltes at være en del af disse fantastiske hold. Ord som tillid, kommunikation, ansvarlighed, fælles mål, respekt og innovation er på alle listerne. Det, vi nyder mest, er den lidenskab, der kommer op til overfladen, når teammedlemmerne råber op og sætter kulør på disse ord. Sætninger som følgende dukker op:
– Det hele handlede om tillid, da vi altid holdt hinanden om ryggen, selv når det ikke gik så godt.
– Vejen var ikke altid krystalklar, men vi vidste alle, hvor vi var på vej hen, og vi var sikre på, at vi kunne nå dertil.
– Alle trak deres del af ansvaret; vi ville bare ikke skuffe hinanden.
– Når vi lavede fejl, pegede vi ikke fingre ad hinanden; vi løste bare problemet og gjorde vores bedste for ikke at lave fejl igen.
I denne artikel giver vi vores syn på det, der mest definerer store lederteams; et syn, der er blevet formet af lange diskussioner med vores kunder, utrættelig forskning og skrivning og vores observationer af, hvad der får store lederteams til at ticke. Selv om vi gerne indrømmer, at disse ting er uhåndgribelige og noget svære at måle, tyder vores erfaring på, at disse temaer hjælper lederteams med at sætte deres organisationer i stand til at trives.
Kendetegn nr. 1 – Laserfokus på resultater
De fleste lederteams, vi arbejder med, har en god fornemmelse af, hvor de skal føre deres organisationer hen, og arbejder hårdt for at udforme de nødvendige planer og tage de nødvendige skridt til at realisere deres visioner. Nogle har en ret uformel tilgang, mens andre er ekstremt disciplinerede med hensyn til at opstille mål og følge udviklingen. Uanset tilgang erkender de fleste ledelsesteams, at det er afgørende at opnå håndgribelige forretningsresultater – vækst, aktionærværdi, fundraising, lovgivningsmæssig succes, service.
Så hvorfor er det, at så mange ledelsesteams ofte fjerner blikket fra målet og lader tilsyneladende trivielle spørgsmål eller manglende disciplin komme i vejen? Nedenfor er et par grelle eksempler på nogle afledte problemer taget fra vores klientforpligtelser:
– Ledelsesteammedlem A fortæller sine direkte underordnede, at de ikke må tage kontakt med ledelsesteammedlem B’s personale, medmindre han er involveret.
– Flere ledelsesteammedlemmer skændes i ugevis om en wellness-komités beslutning om at ændre den type snacks, der findes i pauserummet.
– Ledelsesteammedlem A fremsætter nedsættende bemærkninger (f.eks, “han har ingen anelse om, hvad han laver”; “hun er bare doven”) til sine direkte underordnede om en kollega.
– Et ledelsesteam fortsætter med at tage et spørgsmål op til fornyet overvejelse, genoptage det og træffe en ny beslutning om et spørgsmål, som burde høre under et bestemt ledelsesteammedlems domæne.
Selv om de ledelsesteam, der oplevede disse problemer, helt sikkert forstod deres organisations mission og relaterede mål, er der ingen tvivl om, at de lod brudte relationer og udisciplineret struktur aflede deres opmærksomhed på udførelse og resultater. Relationelt set går mønsteret typisk nogenlunde sådan her:
Jeg ser en kollega opføre sig på en måde, som jeg ikke sætter pris på. Jeg foretager derefter en antagelse om denne adfærd – f.eks. doven, arrogant, ubøjelig. Opførslen bliver frustrerende, så jeg konfronterer min kollega, og han bliver defensiv. Jeg kommer så til den konklusion, at jeg ikke stoler på min kollega. Vi falder derefter ind i et mønster med undgåelse, udfald og flere antagelser.
En ineffektiv ledelsesstruktur i teamet kan også påvirke et teams evne til at holde fokus på resultater. F.eks. kan et team, der har en dårligt defineret eller udført beslutningsmetode, føre til omskiftelighed, hvilket vil forsinke handling på vigtige spørgsmål og frustrere teammedlemmerne. Dårlig struktur kan også øge de relationelle stridigheder, f.eks. “Vi har allerede løst det problem, så hvorfor bliver han ved med at bringe det op?”
Resultatet af disse strukturelle og relationelle udfordringer er en forringelse af teamets evne til at indgå i en produktiv dialog, der skubber vigtige spørgsmål fremad og minimerer fokus på trivielle spørgsmål. Et andet ofte alvorligt resultat er den nedadrettede effekt på de enheder, der ledes af hvert ledelsesteammedlem. Afdelingerne påtager sig ofte byrden af ledelsesteamets dysfunktion, hvilket forværrer fokus på trivielle spørgsmål (f.eks. snacks i pauserummet) og udisciplineret struktur (f.eks. manglende samarbejde på tværs af enhederne).
Selv om det ikke er let for ledelsesteams at komme videre fra disse uheldige mønstre, kan der med lidt hårdt arbejde og engagement ske store ting. Det første skridt er anerkendelse, som typisk starter med, at den administrerende direktør hjælper teamet med at erkende, at det går glip af muligheder og ikke formår at frigøre teamets fulde potentiale. Dernæst skal hvert enkelt teammedlem reflektere over, hvad de selv gør for at bidrage til teamets problemer i stedet for at fokusere på deres kollegers fejl. Teamet skal derefter forpligte sig til at leve efter nogle nye forventninger eller måder at fungere på (f.eks. vil vi hjælpe med at løse problemer proaktivt og direkte og vil ikke tale dårligt om vores kolleger uden for teamet). Endelig skal teamet støtte hinanden i at holde hinanden ansvarlige for at leve efter disse nye, mere produktive forventninger.
“Gode lederteams anerkender, at deres sande værdi ligger i de unikke og komplementære talenter, som enkeltpersoner bringer til teamet…”
Kendetegn nr. 2 – Force Multiplier Effect
Som vi diskuterede meget detaljeret i en af vores seneste artikler, fungerer lederteams som systemer, der har karakteristika, der går ud over de enkelte medlemmers karakteristika. Store lederteams erkender, at deres sande værdi ligger i de unikke og komplementære talenter, som enkeltpersoner bringer til teamet, og deres evne til at udnytte disse talenter til gavn for et fælles formål. De fungerer som kraftmultiplikatorer (værktøjer til at forstærke indsatsen, så der produceres mere) for deres organisationer og accepterer, at de sætter tonen for, hvordan deres organisationer fungerer og opfører sig.
Som det fremgår af Aons forskning om engagerede ledere, holder medarbejderne øje med deres lederteams, og deres engagement er til dels afledt af “den måde, en ledende leder forbinder sig med andre ledende ledere, og hvor effektive og ansvarlige de er som en enhed”. Gode lederteams har en kaskadeeffekt i hele organisationen ved at styrke den adfærd og de tilgange, der er nødvendige for at realisere organisationens mål.
Lederteams, der legemliggør force multiplier-konceptet, har nogle få fælles karakteristika – komplementære færdigheder, fælles formål og fælles adfærd. Gode lederteams består ikke blot af personer med forskellige og komplementære talenter og erfaringer. Medlemmerne er snarere fuldt ud klar over denne mangfoldighed og arbejder hårdt for at udnytte den. Når lederteams arbejder ud fra et fælles formål, er de bedre i stand til at fokusere deres indsats og få klarhed over, hvordan de bruger deres komplementære færdigheder og talenter til at arbejde. Ledelsesteams med kraftmultiplikatorer fungerer ved hjælp af en række fælles adfærdsmønstre – man lader egoer stå uden for døren, lytter og feedback er i højsædet, nysgerrighed er grundlæggende, og empati og åbenhed praktiseres på lige fod.
“Store ledere har en større evne til at leve med angsten for ikke at vide noget og ikke at have kontrol, samtidig med at de interagerer kreativt og produktivt.”
Kendetegn nr. 3 – Håndter kompleksitet effektivt
Gode lederteams har et disciplineret, men agilt strukturelt fundament og et stærkt relationelt fundament, der sikrer, at det trivielle ikke kommer i vejen for det vigtige. Organisationspsykologen Ralph Staceys definition af lederskab understreger de færdigheder, som store ledere skal besidde i dagens komplekse miljø med et højt tempo. Han foreslår, at “store ledere har en større evne til at leve med angsten for ikke at vide noget og ikke at have kontrol, samtidig med at de interagerer kreativt og produktivt”. Et stærkt strukturelt og relationelt fundament er afgørende for at håndtere komplekse miljøer.
For at kunne håndtere større kompleksitet må lederteams ikke lade dårlig struktur stå i vejen. Store lederteams har haft de vigtige og til tider udfordrende diskussioner om, hvordan teammedlemmernes roller og deres funktioner skal integreres. De forstår, at der ofte findes gråzoner, men de har erfaring med at planlægge for og håndtere disse naturlige tvetydigheder. Måske vigtigst af alt forstår de den dobbelte rolle, de spiller som ledelsesteammedlemmer, og de er forpligtet til at sætte organisationens mål og prioriteter foran de funktioner, de leder.
Da kompleksiteten stiger, mindskes ledelsesteamets evne til at kontrollere alle aspekter af deres omgivelser, og det kan lægge pres på den relationelle dynamik. De bedste teams har udviklet en dyb tillid til hinandens hensigter og evner, som gør dem i stand til at fortsætte på en produktiv og sund måde. Teamets medlemmer er måske ikke de bedste venner, og der vil stadig opstå frustrationer, men fordi de har været i skyttegravene sammen, har ledelsesteamets medlemmer tålmodighed med hinanden og har tillid til deres kollegers intentioner. Det afgørende er, at gode lederteams simpelthen ikke lader trivielle spørgsmål komme i vejen for det vigtigste, hvilket øger deres kollektive kapacitet til at håndtere vanskeligere og mere udfordrende situationer.
Gode lederteams anvender en velgennemtænkt ledelsesrytme (møder, opkald, skriftlig kommunikation), der er udformet til at styrke læring, fremme kreativitet og muliggøre den nødvendige planlægning og øvelse. For at lette rytmen holder de hinanden ansvarlige over for et sæt aftalte principper, som bliver indgroet i deres daglige interaktioner og gør det muligt for dem at koncentrere sig om det vigtigste. De bedste lederteams er også forpligtet til at lære og anerkender, at det er vigtigt at foretage regelmæssige justeringer for at kunne håndtere nye og mere komplekse udfordringer.
Kendetegn nr. 4 – Modstandsdygtighed
Den militære kliché, “ingen slagplan overlever første kontakt med fjenden”, er et nyttigt mantra for lederteams at tage til sig. Dagens dynamiske og hurtige forretningsmiljø kræver, at lederteams planlægger proaktivt, men altid er forberedt på at tilpasse og justere kursen. Intet lederteam er perfekt, og ingen er 100 procent på linje hele tiden, men gode lederteams har tillid til deres evne til at komme tilbage i synkronisering efter uundgåelige perioder med udfordringer og dysfunktion.
“Ingen slagplan overlever første kontakt med fjenden.”
Viden om et teams modstandsdygtighed er baseret på et par vigtige faktorer. For det første har teammedlemmer i store lederteams en “større gode”-tankegang og erkender, at deres funktionelle ansvarsområder nogle gange må træde i baggrunden for det, der er bedst for organisationen. Dernæst erkender de gode lederteams, at denne tankegang om det større gode kun kan finde sted, hvis teammedlemmerne har tillid til hinandens kompetence og karakter, og hvis der er psykologisk sikkerhed i teamet. En anden vigtig faktor, der styrker et ledelsesteams modstandsdygtighed, er praksis og engagement i et sæt operationelle principper. For at være modstandsdygtige skal alle teammedlemmer være på samme side om deres roller, og hvordan de integreres, så de kan forudsige hinandens adfærd og tilpasse sig modgang. Endelig er modstandsdygtige lederteams fokuseret på resultater. De tilpasser sig og improviserer og lader ikke trivielle eller relativt uvæsentlige problemer stå i vejen for at fokusere og forpligte sig til at være fantastiske.
“Teammedlemmer i fantastiske lederteams har en “greater good”-tankegang.”
Disse faktorer gør det muligt for fantastiske lederteams at have tillid til deres evne til at få succes. På trods af tilbageslag tror de kollektivt og individuelt på, at de er i stand til effektivt at komme tilbage på sporet.
Ledelsesteams er et vigtigt middel til at gøre det muligt for deres organisationer at trives. Gode teams fremskynder præstationerne i de organisationer, de leder, men til tider kan de stå i vejen for sig selv og bremse fremskridtet. De bedste teams har etableret den fiber mellem medlemmerne, der hjælper dem med at fokusere på resultater, fungere som en kraftmultiplikator, håndtere kompleksitet og fungere med modstandsdygtighed.