Nos últimos 10 anos, temos trabalhado com mais de 100 equipes executivas em uma série de indústrias que vão desde pequenas empresas de rápido crescimento até grandes multinacionais. No início de cada compromisso pedimos às equipas que pensem nas melhores equipas que já estiveram no desporto, nos negócios, na comunidade – e que se lembrem do que sentiram ao fazer parte dessas grandes equipas. Palavras como confiança, comunicação, responsabilidade, objectivos comuns, respeito e inovação fazem cada lista. O que mais gostamos é a paixão que surge quando os membros da equipe chamam e acrescentam cor a essas palavras. Frases como as seguintes emergem:
– Era tudo uma questão de confiança, pois sempre tivemos as costas uns dos outros mesmo quando as coisas não iam tão bem.
– O caminho nem sempre era cristalino, mas todos nós sabíamos para onde estávamos indo e estávamos confiantes de que poderíamos chegar lá.
– Todos puxavam o seu peso; nós simplesmente não queríamos desapontar uns aos outros.
– Quando fizemos asneira, não apontámos os dedos; apenas resolvemos o problema e fizemos o nosso melhor para não fazer asneira novamente.
Neste artigo damos a nossa opinião sobre aquilo que mais define grandes equipas de liderança; uma opinião que tem sido moldada por longas discussões com os nossos clientes, incansáveis pesquisas e escritos, e as nossas observações sobre o que faz as grandes equipas de liderança funcionar. Embora admitamos prontamente que estes são intangíveis e algo difíceis de medir, nossa experiência sugere que estes temas ajudam as equipes de liderança a permitir que suas organizações prosperem.
Função #1 – Foco a Laser nos Resultados
As equipes de liderança com as quais trabalhamos têm um bom senso de para onde precisam levar suas organizações e trabalhar duro para moldar os planos necessários e tomar as ações necessárias para realizar suas visões. Algumas têm uma abordagem bastante informal, enquanto outras são extremamente disciplinadas no estabelecimento de metas e no acompanhamento do progresso. Independentemente da abordagem, a maioria das equipes de liderança reconhece que alcançar resultados tangíveis de negócios – crescimento, valor para os acionistas, captação de recursos, sucesso legislativo, serviço – é crítico.
Então, por que tantas equipes de liderança muitas vezes tiram os olhos da bola e deixam questões aparentemente triviais ou falta de disciplina atrapalharem o caminho? Abaixo estão alguns exemplos gritantes de algumas questões detrativas tiradas de nossos compromissos com os clientes:
– Membro da equipe de liderança A diz aos seus relatórios diretos para não se envolver com o membro da equipe de liderança B, a menos que ele esteja envolvido.
– Vários membros da equipe de liderança discutem durante semanas sobre a decisão de um comitê de bem-estar para mudar o tipo de lanches localizados na sala de descanso.
– Membro da equipe de liderança A faz observações depreciativas (por exemplo, “ele não tem idéia do que está fazendo”; “ela é apenas preguiçosa”) aos seus relatórios diretos sobre um par.
– Uma equipe de liderança continua a revisitar, refazer e re-decidir sobre um assunto que deveria ser do domínio de um determinado membro da equipe de liderança.
– Enquanto as equipes de liderança que vivenciaram esses assuntos certamente entenderam a missão de sua organização e os objetivos relacionados, não há dúvida de que eles deixaram relacionamentos fraturados e estrutura indisciplinada desviar sua atenção da execução e resultados. Relacionalmente, o padrão normalmente é algo assim:
Vejo um colega se comportar de uma maneira que não aprecio. Eu então faço uma suposição sobre este comportamento – por exemplo, preguiçoso, arrogante, inflexível. O comportamento torna-se frustrante, então eu confronto o meu colega e ele fica na defensiva. Chego então à conclusão de que não confio no meu colega. Nós então nos acomodamos em um padrão de evasão, chicoteamento e mais suposições.
Ineficaz estrutura de equipe de liderança também pode impactar a capacidade de uma equipe de se manter focada em resultados. Por exemplo, uma equipe que tem uma abordagem de tomada de decisão mal definida ou executada pode levar à agitação, o que atrasará a ação em questões importantes e frustrará os membros da equipe. A má estrutura também pode aumentar o conflito relacional, por exemplo, “Já resolvemos esse problema, então por que ele continua a levantá-lo?”
O resultado desses desafios estruturais e relacionais é uma degradação da capacidade da equipe de se engajar em um diálogo produtivo que empurra questões importantes para frente e minimiza o foco em questões triviais. Outro resultado muitas vezes sério é o efeito downstream sobre as unidades lideradas por cada membro da equipe de liderança. Os departamentos frequentemente assumem o peso da disfunção da equipe de liderança, o que exacerba o foco em questões triviais (por exemplo, lanches na sala de descanso) e estrutura indisciplinada (por exemplo, falta de colaboração entre as unidades).
Embora não seja fácil para as equipes de liderança seguir adiante com esses padrões infelizes, com algum trabalho duro e comprometimento grandes coisas podem acontecer. O primeiro passo é o reconhecimento, que normalmente começa com o CEO ajudando a equipe a reconhecer que está perdendo oportunidades e falhando em desbloquear todo o potencial da equipe. Em seguida, cada membro da equipe deve refletir sobre o que está fazendo para contribuir para qualquer um dos problemas da equipe, em vez de se concentrar nas falhas de seus colegas. A equipe precisa então se comprometer a viver de acordo com algumas novas expectativas ou maneiras de operar (ou seja, nós ajudaremos a resolver as questões de forma proativa e direta e não falaremos mal de nossos colegas fora do ambiente da equipe). Finalmente, a equipe deve apoiar-se mutuamente para viver de acordo com essas novas expectativas mais produtivas.
“Grandes equipes de liderança reconhecem que seu verdadeiro valor reside nos talentos únicos e complementares que os indivíduos trazem para a equipe…”
Função # 2 – Efeito Multiplicador de Força
Como discutimos em grande detalhe em um de nossos artigos mais recentes, as equipes de liderança operam como sistemas que têm características que transcendem as de qualquer membro individual. Grandes equipas de liderança reconhecem que o seu verdadeiro valor reside nos talentos únicos e complementares que os indivíduos trazem para a equipa e na sua capacidade de aproveitar esses talentos no interesse de um propósito comum. Eles servem como multiplicadores de força (ferramentas para ampliar o esforço para que mais seja produzido) para suas organizações e aceitam que eles definem o tom de como suas organizações operam e se comportam.
Como evidenciado na pesquisa da Aon’s Engaged Leader, os funcionários estão observando suas equipes de liderança e seu engajamento é em parte derivado da “forma como um líder sênior se conecta com outros líderes sênior e como eles são eficazes e responsáveis como uma unidade”. Grandes equipes de liderança têm um efeito de cascata em toda a organização, reforçando os comportamentos e abordagens necessárias para realizar os objetivos da organização.
As equipes de liderança que incorporam o conceito de multiplicador de força têm algumas características em comum – habilidades complementares, propósito comum e comportamentos compartilhados. Grandes equipes de liderança não são simplesmente compostas por indivíduos com talentos e experiências diversas e complementares. Pelo contrário, os membros apreciam plenamente o poder dessa diversidade e trabalham arduamente para alavancá-la. Quando as equipas de liderança operam de acordo com um propósito comum, são mais capazes de concentrar os seus esforços e ganhar clareza na forma como põem as suas competências e talentos complementares a trabalhar. A função das equipas de liderança multiplicadora de forças através de um conjunto de comportamentos comuns – os egos são deixados à porta, a escuta e o feedback são de primeira, a curiosidade é fundamental e a empatia e a franqueza são práticas em partes iguais.
“Os grandes líderes têm uma maior capacidade de viver com a ansiedade de não saber e não estar no controlo enquanto interagem de forma criativa e produtiva.”
Função # 3 – Gerir eficazmente a complexidade
As grandes equipas de liderança têm uma base estrutural disciplinada mas ágil e uma forte base relacional que assegura que o trivial não se interponha no caminho do importante. A definição de liderança do psicólogo organizacional Ralph Stacey enfatiza as habilidades que os grandes líderes precisam para encarnar no ambiente complexo e acelerado dos dias de hoje. Ele sugere que “os grandes líderes têm uma maior capacidade de viver com a ansiedade de não saber e não estar no controle enquanto interagem de forma criativa e produtiva”. Fortes fundamentos estruturais e relacionais são críticos para lidar com ambientes complexos.
Para gerir equipas de liderança de maior complexidade, as equipas de liderança não podem deixar que a má estrutura se interponha no caminho. Grandes equipes de liderança têm tido as discussões importantes e às vezes desafiadoras sobre como os papéis dos membros da equipe e suas funções precisam ser integrados. Eles entendem que muitas vezes existem áreas cinzas, mas têm experiência no planejamento e gerenciamento dessas ambigüidades naturais. Talvez o mais importante é que eles entendem os papéis duplos que desempenham como membros da equipe de liderança e estão comprometidos em colocar as metas e prioridades da organização à frente das funções que administram.
Como a complexidade aumenta a capacidade da equipe de liderança de controlar todos os aspectos de seu ambiente diminui e isso pode exercer pressão sobre as dinâmicas relacionais. As melhores equipes desenvolveram uma profunda confiança nas intenções e capacidades umas das outras, o que lhes permite seguir adiante de forma produtiva e saudável. Os membros das equipas podem não ser os melhores amigos e as frustrações ainda vão surgir, mas porque estiveram nas trincheiras juntos os membros das equipas de liderança têm paciência uns com os outros e confiam nas intenções dos seus colegas. O resultado final é que as grandes equipes de liderança simplesmente não deixam que questões triviais se interponham no caminho do que é mais importante, o que aumenta sua capacidade coletiva para lidar com situações mais difíceis e desafiadoras.
As grandes equipes de liderança implantam um ritmo de gestão bem pensado (reuniões, chamadas, comunicações escritas) projetado para reforçar a aprendizagem, fomentar a criatividade e permitir o planejamento e a prática necessários. Para facilitar o ritmo, eles se responsabilizam uns aos outros por um conjunto de princípios acordados que se enraízam em suas interações do dia-a-dia e os capacitam a se concentrar no que é mais importante. As melhores equipes de liderança também estão comprometidas em aprender e reconhecer que fazer ajustes regulares é essencial para lidar com desafios novos e mais complexos.
Função # 4 – Resiliência
O clichê militar, “nenhum plano de batalha sobrevive ao primeiro contato com o inimigo”, é um mantra útil para as equipes de liderança adotarem. O ambiente de negócios dinâmico e de ritmo acelerado de hoje exige que as equipes de liderança planejem proativamente, mas estejam sempre preparadas para se adaptar e ajustar o rumo. Nenhuma equipe de liderança é perfeita, e nenhuma está 100% alinhada o tempo todo, mas grandes equipes de liderança têm confiança na sua capacidade de voltar à sincronia após inevitáveis períodos de desafio e disfunção.
“Nenhum plano de batalha sobrevive ao primeiro contato com o inimigo”
Confiança na resiliência de uma equipe é fundada em alguns fatores importantes. Primeiro, os membros da equipe de grandes equipes de liderança têm uma mentalidade de “bem maior” e reconhecem que às vezes suas responsabilidades funcionais terão que ficar em segundo plano em relação ao que é melhor para a organização. Em seguida, as grandes equipes de liderança reconhecem que este bom conjunto mental maior só pode acontecer se os membros da equipe confiarem na competência e no caráter uns dos outros e se houver segurança psicológica na equipe. Outro fator importante que reforça a resiliência de uma equipe de liderança é a prática e o compromisso com um conjunto de princípios operacionais. Para serem resilientes, todos os membros da equipe têm que estar na mesma página sobre seus papéis e como eles se integram para que possam prever o comportamento uns dos outros e se adaptar à adversidade. Finalmente, as equipas de liderança resilientes estão focadas nos resultados. Eles se adaptam e improvisam e não deixam que questões triviais ou relativamente sem importância se interponham no caminho da reorientação e do compromisso de serem grandes.
“Membros de grandes equipes de liderança têm uma mentalidade de “bem maior”.”
Estes fatores permitem que grandes equipes de liderança tenham confiança na sua capacidade de serem bem sucedidos. Apesar dos contratempos, eles acreditam coletiva e individualmente que são capazes de efetivamente voltar ao bom caminho.
As equipes de liderança são um veículo importante para permitir que suas organizações prosperem. Grandes equipes aceleram o desempenho das organizações que lideram, mas, às vezes, elas podem se colocar em seu próprio caminho e podem conter o progresso. As melhores equipes estabeleceram a fibra entre os membros que os ajuda a focar nos resultados, servir como multiplicador de forças, gerenciar a complexidade e operar com resiliência.