Rater Biasは、社員のパフォーマンスをレビューする際の判断ミスと定義することができる。 このエラーは、個人的な意見や見解の結果である可能性があります。 偏見は、ほとんどの場合、不合理で固定観念的なものであり、個人によって異なる。 人間は誤りを犯しやすいので、バイアスは無意識の結果である可能性もあります。 評価者バイアスは自然界に広く存在し、規模に関係なくすべての組織に存在する。 パフォーマンス・マネジメント・システムには不可欠なものです。
- ハロー＆ホーン効果
これは、マネージャーが、いくつかのポジティブまたはネガティブなイベントに基づいて、従業員の評価を一般化する傾向がある現象を指します。 例えば、マネージャーが従業員のポジティブな面を1つ見つけると、すべての領域で評価を膨らませることになる。 これはHALO効果と呼ばれる。
同様に、マネジャーが従業員のマイナス面を1つ見つけると、彼の最近のパフォーマンスを無視することによって、すべての分野で評価を低下させる。 これはホーン効果と呼ばれる。
- LenIENCY AND SEVERITY EFFECT
Leniency 効果によると、マネージャーはその名前が示すように甘く評価する傾向にある。 従業員は業績とは無関係に肯定的に評価される。 厳しさ効果では、マネージャーは従業員を評価しながら、非常に厳格である。 したがって、従業員がかなり良い業績を上げ、やがて改善を示したとしても、低い評価を受ける可能性がある。
- 中央値傾向
この効果では、マネージャーは過去や現在の業績にかかわらず、すべての従業員に平均値をつける。 マネージャーは無気力で、個々の従業員を見直す代わりに、すべての従業員に同じような評価を与えるかもしれない。
- RECENCY
この効果では、マネージャーは従業員の全体的なパフォーマンスを見落とし、最近のパフォーマンスでその人を判断する。
- AFFINITY BIAS
この効果によると、評価者は態度、認識、学歴、経験、出身地などの面で特定の類似性を持つ従業員に高い評価を与える傾向がある。
- ALIENATION BIAS
その名が示すように、この効果では、評価者は共通点がない従業員を疎外する傾向がある。
- COMPARATIVE BIAS
この効果では、評価者は個々のパフォーマンスをレビューする代わりに、組織の従業員の間で比較を行う。 これは従業員の士気を低下させる。
- NEGATIVE EVENT
The 否定的なイベントが従業員のパフォーマンスに関連している場合、評価者は現在の正のイベントにもかかわらず、その負のイベントに基づいて彼を評価する傾向にあります。
- FIRST IMPRESSION ERROR
このエラーでは、評価者が従業員について早まった意見を形成してしまうことです。 早合点は肯定的であっても否定的であってもよい。
- SITUATIONAL BIAS
このタイプでは、評価者が従業員のコントロールを超えている要因に基づいて従業員の評価を高くしたり低くしたりすることである。
- DISPOSITIONAL BIAS
この場合、評価者は従業員のパフォーマンスを個人的にレビューする代わりに、従業員の上司に意見を求める。
- IDENTITY BIAS
この場合、評価者は性別、年齢、宗教、階級、社会的地位、学歴等の理由により従業員を差別している。 従業員のパフォーマンスは考慮されない。
Overcoming Rater Bias
Rater Biasは、職場文化を破壊する疫病神である。
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WRITTEN RECORDS
The manager should resort to document trails i.e. They should keep track of each employee in a written form on a day of basis.評価の偏りを避けるために、私はいくつかのヒントについて概要を説明しました。 例えば、各会議の後、マネージャーは個々の従業員のパフォーマンスを簡潔に書き留めるべきである。 このテクニックは、マネージャーが一定期間、書面での記録に基づいて従業員を判断するのに役立つだろう。 人間は間違いを犯すものなので、適切な文書化は従業員のパフォーマンスの明確なイメージを与えることによって、そのようなバイアスを回避するのに役立ちます。 フィードバックフォームを作成し、組織の全メンバーに配布することができる。 このフィードバックフォームは、すべての階層的な位置からフィードバックを受けるのに役立つ。
- CLEAR GOALS DEFINITION
トップマネジメントは、個々の部門の目標やターゲットを明確に定義し、その後各個人にブレークダウンする必要があります。 目標は、組織内の各個人に伝達されるべきである。 一人一人が仕事の要件を知るべきである。 管理者は、各従業員の業績評価プロセスも伝達し、詳しく説明する必要があります。
- Role of MODERATOR
トップマネジメントは、業績評価プロセスにおいてモデレータとして機能すべきである。 彼らは、審査プロセスにバランスがあり、従業員にえこひいきがないかを確認する必要がある。 モデレーターは、評価が本物であり、各従業員に関して正しいことを確認する必要があります。
- Role of HR
HR は従業員の救世主として機能する必要があります。 人事部は、各従業員のすべての問題ができるだけ早く是正されることを確認する必要があります。 人事部は、健全な従業員と雇用者の関係を開始する必要があります。 遠足、チームの遠出、競争などは、フレンドリーな職場環境が勝つように組織されるべきである。 トップ・マネージャーは、従業員と接するとき、あまりに厳格であってはならない。
- WORK CULTURE
トップマネージャーは、組織内の信頼の文化を維持する必要があります。 組織のすべてのメンバーは、自分のマネージャーや上司の足跡をたどる傾向がある。 したがって、トップ・マネジャーは、えこひいきや縁故採用が組織内に存在しないようにし、各メンバーが平等に扱われるようにすべきである。 トップ・パフォーマーには報酬を与え、ロー・パフォーマーにはトレーニングを与えて、従業員が自分の仕事に対する帰属意識を持てるようにする必要がある。