マネージャーは、自分の管理範囲内の問題に有能に対処することを期待されています。 しかし、おそらくもっと重要なことは、彼らがリーダーに成長することを期待されていることだ。 ただ権威ある立場に置かれるだけでは、リーダーにはなれない。 リーダーとしての地位は、自ら獲得しなければならないものなのです」
私の考えでは、リーダーシップの可能性の試金石は、マネージャーが変化にどのようにアプローチするかということです。 以下、私が考えるチェンジマネジメントの3つの主要なアプローチを整理し、それらがリーダーシップとどのように関係するのかについて、結論を出してみたいと思います。 私の性格の一部なのでしょう。 キャリアの後半では、雇用主の財務にプラスの影響を与えるような重要な業務上の変更を正当化し、実施することにかなり効果的に取り組んでいました。 何年も前に、私は同僚からチェンジマネジメントに関する賢明なアドバイスを受けましたが、それは何年もの間、私の心に残り続けています。 502>
– リーダーとは、他の人よりも一歩進んでいると思われる人です。
– 狂人とは、他の人よりも二歩進んでいると思われる人です。 つまり、従来の慣習から離れれば離れるほど、キャリア的にもビジネス的にもリスクが高まるということです。 502>
一歩先行く経営者
通常の一歩先行く経営者は、漸進的な変化、すなわち微調整による改善に焦点を当てます。 これは、販売し、実施するのが最も簡単で、最もリスクの低い変化の形態です。 誤解しないでいただきたいのは、漸進的な変化は重要だということです。 しかし、それらはビジネス慣行に対して「必要ではあるが十分ではない」ものとみなされるべきである。
このタイプの戦略だけに頼る人は、一般的に、既成概念にとらわれない思考ができるにもかかわらず、失敗を恐れて、そうすることに抵抗がある。 その結果、経営における彼らの立場は、ステップ機能タイプの改善、つまり、実際に競争上の優位性につながるような改善にはほとんどつながりません」
一歩先行く経営者について詳しく説明する前に、私がMBAに関連して持っている観察を共有しましょう。 私の経験では、MBAホルダーは、箱の中で仕事をすることに秀でているようですが、根本的な変化をもたらすことはほとんどありません。 考えてみれば、これは理にかなっている。 結局のところ、MBAプログラムは、既存の標準会計原則のシステムの中で働く方法を学生に教え込むこと以外に、何のためにあるのでしょうか？ 残念ながら、私が見てきたところでは、一般論であることは承知していますが、安全策に傾くようなマネジャーが欲しいなら、MBA を取得している人を雇えばいいのです。 スポーツに例えて説明します。 昔」（思い出してください、私はちょっと耄碌しています！）、重量挙げというスポーツで旧ソ連の選手たちが圧倒的な強さを誇っていました。 1960年代前半のある時期には、個人重量級の世界記録の2分の1以上を握っていたのである。 ソ連のスポーツ連盟は、重量挙げの選手が世界新記録を出すたびに、金銭的な報酬を与えていたのである。 しかし、選手たちは、記録を少しずつ更新していくことで、経済的に大きな利益を得ることができることに気づいた。 つまり、重量挙げの選手達は、認識できる最小限のポンドの増加（確か2分の1キログラム）だけ、わざと記録を出すようになったのです。 その結果、一流の重量挙げ選手は、キャリアを通じて二桁の世界新記録（とボーナス賞）を打ち立てることも珍しくありませんでした。 502>
一歩先を行く マネージャーは、自分の業績目標に対して同様の戦略をとる傾向がある。 購買の場合、主な目標は正の材料差異、すなわち出来高価格の削減を実現することである。 毎年、業績の向上が期待されることを知っている彼らは、ステップ・ファンクションタイプの改善には目を向けません。なぜなら、その年の業績を上げることはできても、次の年の目標達成に悪影響を与え、個人報酬に悪影響を与えるからです。 一方、漸進的な改善のみに焦点を当てると、One-Step-Ahead マネージャーは、より予測しやすく将来の単価削減目標を達成し、それに伴う経済的利益を受け取ることができます。
私が見た購買におけるこのタイプの最悪の例は、新規サプライヤーの候補がドアを開けるために（通常はビジネスを買おうとして、意外とよくあります）前もって大幅に単価を下げるというものです。 ワンステップ・アヘッド・マネージャーは、提示された節約分を数年にわたり契約で分割し、将来の業績目標達成のために先取りすることで、この値下げ機会を利用するのです。 冗談ではなく、実際に同僚がそうしているのを見たことがあります。 言うまでもなく、このようなことをする場合、彼らは会社の利益を最優先しているわけではなく、もちろん、すべての節約を前もって得る方が得策です。
残念なことに、管理職に昇進した人の中には、それをキャリア目標の達成とみなし、より深く広い影響を与える機会とはみなさない人がいます。 私の観察によれば、こうした人たちはたいてい、自分の地位を維持することに何よりも関心がある一歩先んじた管理職である。 そのために、彼らは予測可能な漸進的なチェンジマネジメントに注力している。 私の意見では、このようなマネジャーは数少ない。 残念ながら、今日の企業社会は、マネジャーがOne-Step-Aheadな変化に集中することを奨励するようなインフラを整えてしまっているようだ。 正直なところ、漸進的な変化が測定可能な競争優位につながることはほとんどない。 むしろ、現状を維持するためのものなのです。 502>
Two-Steps-Ahead Managers
Two-Steps-Ahead Managersは、段階的な改善を超えて焦点を伸ばすことをいとわないが、それは、提案する変更が現在の慣行の範囲内である場合に限られる。 これを言う別の方法は、彼らが進化のファシリテーターであることです。
それは人々が現在理解し、快適であるプロセスに提案された将来を関連付けることができるので、この戦略の知恵と安全があります。
2段階先行型の変更管理戦略は、顕著な市場競争上の優位性をもたらすことができますが、通常は比較的短命で、つまり1～2年しか続きません。 なぜか？ なぜなら、現在のプロセスを現在の慣行に照らし合わせておくことで、競合他社も「先が見える」ようになり、すぐに組織内で同じ種類の改善を再現できるようになるからだ。
スリーステップ・アヘッド・マネジャー
スリーステップ・アヘッド・マネジャーは先見性のある人物だ。 彼らが提唱する変革のタイプは革命的である。 その結果、彼らはゲームのルールの変更に基づいている傾向があるので、彼らの提案のための支持を得るより多くの問題を持つことができます。 そのため、「三歩先行く経営者」に求められる性格特性は、拒絶や（時には）罵倒を受け入れることができることです。
私はときどき、「3歩先のマネージャー」は出版社に原稿を提出する作家に似ている、という例えを使うことがあります。 少なくとも、まだ人気が出ていない作家の場合、最初の投稿で本の企画書が受理されることはめったにありません。 そこで、作家はリジェクトを建設的な批評として扱い、文章を練り直して再投稿する必要がある。 そうすれば、良い物語、良い文章であれば、いずれ出版されるでしょう。 三歩先の経営者が自分の提案を正当化するためにまとめるビジネスケースも同様だ
ここでひとつ指摘したいことがある。 産業界では、変化を支持する正当な理由として、「私を信じてください」という言葉を受け入れようとする経営者はほとんどいません。 世の中には意見やアイデアを持つ人が大勢います。 これらは興味深く見えるかもしれませんが、説得力のあるビジネスケースなしには何の価値もありません。 これは、三歩先行く経営者と夢想家の重要な違いである。 夢を持つことは良い第一歩ですが、その裏にしっかりとした正当性がなければ、それはただの夢に過ぎません。 私の答えは、あなたを驚かせるかもしれません。 実は、マネジャーは、効果的なリーダーとして見られたいのであれば、上記の3つの戦略をすべて活用する必要があるのです。 このコラムの前半で漸進的な変化を軽蔑したように、一歩先の微調整は、包括的なプロセス改善プログラムの必要な要素です。 しかし、その弱点は、それが第一の、あるいは唯一のチェンジマネジメント戦略として使われたときに生じる。 なぜでしょうか？ なぜなら、微調整は、定量的または持続可能な競争上の優位性につながらないからです。 それどころか、せいぜい現状を維持するのが関の山です。 また、競合他社が微調整にのみ注力している場合にのみ、そうなります。
2段階先行戦略とは、競合他社が市場で優位に立つことがないように保証する一種の保険のようなものです。 Two-Steps-Ahead タイプの変更には、一方では微調整に近いものから、他方では Three-Steps-Ahead の影響に近づくものまで、さまざまなスペクトルがあります。 多くの場合、2段階先行型の変更は、最初の3段階先行型の提案が却下された後に、中間点を見出すために行われるものです。 また、正しく計画された場合には、3段階先行型のプロセス変更へのフォローアップの足がかりとすることができます。 たとえば、1 つの 2 段階先行型の変更と 2 つ目の 2 段階先行型の変更は、常に 2 つの 2 段階先行型の影響になるわけではなく、3 段階先行型の結果になる場合もあります。 なぜでしょうか。 確かに、根本的な変更や微調整に対するサポートを得るのがより困難であることは理解しています。 つまり、急進的な変化の適切な実施には、通常、何年もかかり、ウォール街の人々には受け入れがたいものなのです。 しかし、経営陣に先見の明と勇気があり、健全なスリーステップ・アヘッドの提案を支持すれば、十分に報われるのです。 そのほとんどは、「2 段階先行」と「3 段階先行」の境界線上にあり、特に 1 つは「3 段階先行」の領域にまで踏み込んでいました。 チェンジエージェントであることは、同僚、特に既存の状態を作り上げることに功績のあった同僚に必ずしも好かれるものではない。
では、真のリーダーシップのための私の公式は何でしょうか？
– まず、真のリーダーは、自分の地位を保つために、一歩先の微調整を十分に行います。 つまり、調整だけに専念している人ほど、常に高いパフォーマンスレベルを達成することはないでしょう。 なぜでしょうか？ なぜなら、ある年には、2ステップ・アヘッドや3ステップ・アヘッドの変化を実現できていないことがあるからです。 一方、真のリーダーは、(野球に例えると) 「シングル」を打つだけで満足することはまずありません。つまり、球技に勝つには多くのシングル が必要で、これは、相手チームにパワーヒッターがいない場合にのみ起こりうることです。 この種の変化は、優れた監督やリーダーの糧となるものです。 この焦点によって、彼らは「シングル」に加えて、「ダブル」または「トリプル」を頻繁にヒットさせる。 502>
– 第三に、真のリーダーは、時間と労力をかけて、三歩先の革命的な変化を育てるとともに、組織の人々が青空的なアイデアを提案することを奨励する環境を醸成します。
これらの戦略のそれぞれにどれだけの時間と労力をかけるかの分かれ目は、参加するビジネスや競争相手によって異なります。 そのため、このような「一歩先を行く」活動には、部門の2分の1程度の労力を費やすべきでしょう。 結局のところ、受け入れられるパフォーマンスを一貫して生み出す必要があるのです。
– 部門の努力の3分の1ほどは、2段階先取り活動の追求に費やされるべきです。 502>
– 部門の3分の1程度の労力は、2段階先取り活動の追求に費やすべきである。これらは、サポートされる可能性がかなり高く、かなりの割合で進化の結果をもたらす。
人は勝ち組のチームでプレーしたいと思うものであり、自分を成功に導いてくれるマネージャーを真のリーダーとして見るだろう。
次回は、「礼節」の必要性について述べたいと思います。