マーケティング・コントロール マーケティング・コントロールの4つの方法

結果の測定と比較に使用する基準の種類-売上、利益、効率、戦略的考察-に基づいて、マーケティングのコントロールには4種類または手段があります。 すなわち、基準を設定し、実際の業績を測定し、実際の業績と基準を比較し、必要なら修正的な積極的行動をとるという手順である。

フィリップ・コトラーは、マーケティング・コントロールの4つのタイプについて考察している。

1. 年間計画のコントロール

2. 収益性のコントロール

3. 効率性のコントロール

4. 戦略的コントロール

年間計画のコントロール.営利的なコントロール

5:

この方法では、さまざまな活動に対して年次計画が作成される。 各計画には、目的（期待される結果または基準）の設定、資源の配分、期限、規則、方針、手順の策定などが含まれる。 年次計画管理は、売上に関係する。 定期的（多くは年1回）に実績を測定し、基準と比較することで、年間計画が達成されているかどうか（または達成されているかどうか）を判断する。

計画と実績の差異の程度に応じて、原因が検出され、適切な是正措置がとられる。 このように、年間計画に対する継続的なパフォーマンスのチェックと是正処置が含まれる。 図1は、年間計画管理の5つの方策を示している。

年次計画管理の尺度（評価ツール）。

年次計画管理には、次の5つの尺度が使用される。

1. 異なる売上高の分析。

異なる売上高の分析は、年間売上目標で異なる売上（総売上高、地域別の売上高、流通チャネル別、製品別の売上高、顧客別の売上高、等）を測定し評価されている。 異なる種類の売上高に目標を設定し、異なるカテゴリーの実際の売上高を比較することで、会社が売上目標をどの程度達成することができるかを確認することができます。

2.市場占有率の分析。

ここで、測定、比較、および結果の修正のベースとして使用されるのが、市場占有率である。 市場占有率とは、業界全体の売上高に占める企業の売上高の割合のことである。 これは、その会社が身近な競争相手と比較してどの程度うまくいっているかを知るのに役立つ。 したがって、予想される市場占有率や競合他社の市場占有率に対して、業績が評価されます。

それには、3種類の市場シェアを考慮する必要がある。

i. 全体的な市場占有率

ii. サーブされた市場占有率

iii. 相対的な市場シェア

3. 市場経費対売上高の分析:

このタイプのコントロールは、マーケティング費用をチェックします。 それは会社がその年間売上目標を達成するために浪費されていないことを保証します。 異なるマーケティング費用は、売上高との関係で監視されます。

通常、会社は経費対売上高比率を計算するために5つの要素を考慮し、経費がどの程度コントロールされているかを調べるために、標準的な比率と比較する。

i. 営業力対売上高比率

ii. 広告売上比率

iii. 販売促進-売上高比率

iv. マーケティングリサーチ対売上高比率

v. 販売管理費対売上高比率

マーケティング・マネジャーは、売上高に関連して、これらの費用を監視する必要がある。 もし、経費が許容範囲を超えたら、それは深刻な懸念としてとらえられ、それらを制御下におくために必要な措置がとられるべきである。

4.財務分析。

財務管理は、全体的な財務の枠組みとの関係で、売上高と売上-経費比率を評価することで成り立っています。 つまり、純利益、売上高、資産、経費を調査し、総資産利益率、自己資本利益率を求めるのである。

財務分析では、企業の収益力、利益、または所得を判断する。 試みは、純資産に対する企業の収益率に影響を与える要因を見つけるために行われます。 ここでは、利益率（純利益＋売上高）、資産回転率（売上高＋総資産）、総資産利益率（純利益＋総資産）、財務レバレッジ（総資産＋純資産）、自己資本利益率（純利益-純資産）など、さまざまな比率が算出される。 利益率の向上には、経費削減と売上高の増加があります。

5. 顧客と利害関係者の態度の分析。

前編で述べた年次計画コントロールの指標は、財務的、定量的なものである。 定性的な指標は、売上や利益に何が起こるかについての早期警告を与えるので、より重要である。

マネージャーは、将来の結果に対する力の悪影響を最小限に抑えるために、予防的な行動を開始することができる。 このツールの下では、顧客の態度は、彼らが会社のオファーに反応する方法を投影するために追跡されています。 アラート会社は、顧客、販売店、その他の参加者の態度を監視するシステムを構築することを好む。

顧客の態度、好み、満足度に基づき、経営者は早期の行動をとることができます。 このツールは、将来の結果への悪影響は、高度な手順で防ぐことができるため、予防的な性質を持っています。 市場ベースのプリファレンス・スコアカード分析は、顧客やその他の参加者の態度を測定（点数化）するために使用されます。 このような分析は、実際の企業のパフォーマンスを反映し、早期警告を提供します。

顧客の態度を測定する。

ここで、企業は、苦情や提案、顧客パネル、顧客調査などのような様々な方法を使用して、顧客の態度を測定しようとします。 これは、新規顧客の創出、既存顧客の喪失、不満足な顧客、相対的な製品品質、相対的なサービス品質、ターゲット市場の意識、ターゲット市場の好み、およびその他の貴重な情報についての詳細を提供するものである。

ステークホルダーの意識を測定する。

ステークホルダーの態度を測定または記録することである。 それは会社およびその提供に対する利害関係者の好み、態度および全面的な応答のパターンを示す。 利害関係者は製造者、ディーラー、従業員、株主、サービス提供者等を含んでいる。 彼らは、企業の業績に重大な関心と影響を及ぼしています。

彼らの協力と貢献なくして、企業は目標を実現することはできない。 これらの利害関係者の1人または複数が不満を表明した場合、経営者は適切な措置を講じなければならない。 顧客の態度を追跡するために使用される方法は、利害関係者の態度を測定するためにも使用することができる。

収益性コントロール。

この方法では、マーケティング活動に対する統制を行う基本は収益性である。 一定の収益性（および費用）関連基準を設定し、実際の収益性の結果と比較することで、企業がどの程度利益を達成しているのかを調べる。 収益性管理では、様々な製品、チャネル、地域、顧客グループ、注文の大きさなどの収益性を測定することが求められる。 製品、チャネル、テリトリーの拡大、縮小、廃止を決定するために必要な情報を経営者に提供する。

Marketing-Profitability Analysisのプロセス。

収益性の分析には、体系的かつ論理的なプロセスが使用されます。

それは含みます。

1. 機能別費用を特定する。

これは、給与、家賃、広告、販売および流通、梱包および配送、請求および回収などのマーケティング活動のために発生する費用を決定することで構成されています。

2.マーケティング主体に機能経費を割り当てること。

単純に、特定のヘッド（たとえば、給与や広告）の費用は、製品、チャネル、地域または顧客グループなどの異なるエンティティに関連付けられます。

3.損益計算書を作成する。

損益計算書は、製品、チャネル、テリトリーなどの種類ごとに、その相対的なパフォーマンスを評価するために作成されます。 収益性という相対的なパフォーマンスに基づいて、経営者は拡大、縮小、廃止する製品、チャネル、テリトリーを決定することができます。

例えば、ある会社にA、B、C、D、Eのような5つの製品があり、損益計算書がそれを示しているとします。

(1) 製品Cはより収益性が高いので、拡大しなければならない、

(2) 製品Bは貧弱なので、縮小しなければならない、

(3)製品Dは損失を出しているのでなくさなければならない、

(4)製品Aと製品Eは満足しているので、維持しなければならない。 同じように、テリトリーやセグメントを変えて適用することも可能です。

表1は、製品別の損益計算書の作成方法です。

4.行動を起こす。

損益計算書に基づいて、必要なアクションを指示することができます。

アクションは、次の1つまたは複数を含む。

i. 製品を拡大すること

ii. 製品を減らす

iii. 製品をなくすこと

iv. 経費を削減する

v. 売上を増加させる、など

効率制御:

このコントロールは、特に支出効率の測定に関係する。 収益性コントロールが、企業が得ている相対的な（製品、地域、チャネルなどの異なる主体との関係における）利益を明らかにするのに対し、効率性コントロールは、営業力、広告、流通、販売促進などのさまざまなマーケティング主体の効率を向上させる方法を示すものである。

時には、経費中心のマーケティング活動の効率を測定し改善するための詳細なプログラムを作成するために、マーケティング・コントローラーのポストが作られることもある。 ここでも、異なるマーケティング活動の効率レベルを評価するために、効率基準（理想的なパフォーマンス）が設定され、実際のパフォーマンスと比較される。

効率管理は、マーケティング部門の効率を2つの方法で改善することができる。1つは、目標達成により貢献するためのさまざまなマーケティング活動の能力を高めること、もう1つは、経費や浪費を減らすことである。

効率性コントロールの種類。

図2は、効率性コントロールの主な種類を示したものである。 主な効率化の種類としては、セールスフォース効率、広告効率、販売促進効率、流通効率、マーケティングリサーチ効率などのコントロールがある。

1. セールスフォースの効率化コントロール。

セールスフォース（営業マン）の効率を測定するために、ある重要な指標/基準を作成する。 マネージャーは多くの計算とペーパーワークをしなければならない。

セールスフォースの効率を測定・評価するために用いられる一般的な基準には、以下のようなものがあります。

i. 営業マン一人当たりの一日の平均セールスコール数

ii. 1コンタクトあたりの平均的なセールスコール時間

iii. 1回のコールで発生する平均売上高

iv. 1コールあたりの平均発生コスト

v. 1コールあたりのエンターテイメントコスト

vi. 特定のコール数に対する注文の割合、すなわち、100回コールして何回注文を受けたか

vii. 特定期間中に生まれた新規顧客の数

viii. ある期間に失われた顧客の数

ix. 総売上高、収益、利益における営業マンの貢献度

x. 総売上高に占めるセールスフォースコストの割合

アンケート、討議、検査、観察、セールスマンの報告などの方法が使われる。 ただし、ほとんどの企業ではセールスマンレポートを用いている。 また、コンピュータを使った独自のプログラムやソフトウェアを開発すれば、営業部隊の効率を定期的に迅速かつ正確に測定することができます。 営業部隊の実際のパフォーマンスをこれらの基準と比較し、偏差を見つけ出し、それに応じて必要な措置を講じることができるのです。

このセールスフォース効率の測定は、次のような質問に満足のいく答えを提供することができます。

i. 販売活動におけるセールスフォースの役割や貢献は何ですか？

ii. 最も効率的な営業マン、効率の悪い営業マン、非効率な営業マンは誰ですか？

iii. セールスフォースの効率が悪い理由は何か？

iv. 効率を向上させるために何ができるか/すべきか?

2.広告の効率化コントロール:

広告は、すべてのプロモーションツールの中で最も高価である。 プロモーション予算の大部分は広告だけで消費されます。 だから、それは広告の努力の効率的なレベルを調べることが非常に必要である。 企業は広告の目標（基準）を設定し、広告の実際の貢献度を比較して、広告が企業の期待を満たすことができたかどうかを判断する。 広告効率管理では、主に費用対効果や貢献度の測定が行われる。

現実的には、広告の努力/コストの正確な貢献度を測定することは困難である。 認知度の向上、態度の変化、ブランドロイヤルティの作成という形で – – 広告の影響を定性的に測定し、定量的に – 売上と利益への影響という形で体系的なツールを開発することができます。 販売店や顧客にアンケート調査を行い、必要なデータを収集することができる。

広告を効率的に測定するために使用される一般的な基準は次のとおりです。

i. 特定のメディア媒体、例えばテレビ媒体によって到達した千人のターゲット顧客あたりの広告コスト。

ii. 印刷媒体からのメッセージを読んだり、メモしたり、見たりした視聴者の割合。

iii. 広告の内容や効果に関する顧客の意見。

iv. 製品に対する人々の態度に対する事前-事後（before-after）広告インパクトの測定。

v. 広告によって発生した問い合わせの数。

vi. 問い合わせあたりのコスト

vii. メディアの適合性

viii. 広告が個人販売、販売促進、広報、宣伝、流通に与える影響

ix. 広告代理店の必要性と実績など

マネージャーは、比較効率を判断するために、内部だけでなく外部の基準で広告プログラムの効率を比較することができます。 彼は非効率につながる原因を見つける必要があります。

次のアクションのいずれかまたは複数が開始されます。

i. 広告の目的や政策を変更するには。

ii. 広告メッセージを変更する。

iii. 広告媒体を変更すること。

iv。 メディアのスケジュールと頻度を変更すること。

v. スタッフを変更および/または訓練すること。

vi. 広告代理店を変更するため。

vii. 広告予算などを変更するため

3.販売促進効率管理。

このコントロールは販売マネージャによって行使される。 また、販売促進担当者が任命されて対応することもある。 販売促進効率は、販売促進活動が売上、利益、競争力、消費者満足度に与える影響を測定する。 このような努力には、購入者の興味や消費者の試用を喚起するための様々な短期的インセンティブの提供が含まれる。 販売促進は確かにコストがかかるが、必要不可欠であると思われる。 ここで、経営者は、販売促進ツールのそれぞれのコストと効果を測定しようとする。 通常、販売促進ツールは、顧客レベル、ディーラーレベル、セールスフォースレベルの3つのレベルで適用される。

販売促進の効率を測定するために使用される一般的な基準は次のとおりです。

i. 売上高に対する販売促進費総額の割合。

ii. 販売単価あたりのディスプレイ、サンプル、クーポン、その他のツールのコスト。

iii. 展示やデモンストレーション、その他のインセンティブによって発生した問い合わせの数。

iv. 販売店の興味、消費者の購入、競争力に対する様々なツールの共同および個別の影響。

販売促進ツールのコストと貢献度の分析は、使用する最もコスト効率の良い販売促進ツールを選択するのに役立つ。 企業は不必要なコストを削減し、かつ/または、セールスプロモーションの各ツールの貢献度を向上させることができる。 コスト、販促のレベル、タイミング、各レベルでの手法の種類など、適切な販促戦略の設計に役立つ。

4.流通効率コントロール。

平均して、流通コストは販売価格の20～30％を占めている。 適切な流通網によって、企業は一方では収益性を、他方では消費者の満足度を向上させることができます。 したがって、定期的に流通システム全体を見直すことが必要である。 流通効率管理は、マーケティング目標を達成するために、企業の流通システムがどの程度効率的であるかを測定するものである。

この目的のために用いられる一般的な基準には、以下のようなものがある。

i. 単価あたりの総流通コストの割合。

ii. 単価あたりの物理的流通（倉庫、在庫、発注、輸送、通信、保険など）コストの割合。

iii. 単価あたりのチャネルメンバー（卸売業者、小売業者、代理店など）のコストの割合。

iv. 直接チャネル対間接チャネルのコストと貢献度

v. オンラインマーケティング、ネットワークマーケティング、小売チェーンによる利用の可能性。

vi. 企業および消費者に提供するサービスとの関連でマーケティング・チャネルのコストを評価する。

流通効率は、最も費用対効果の高い流通オプションとサブオプションを選択するための貴重な情報を提供する。 企業は流通コストを最小化し、利益と競争力を向上させることができる。 同様に、消費者の満足度も向上させることができます。

5. マーケティング・リサーチの効率化制御。

マーケティング・リサーチは、あらゆるマーケティング問題に関連するデータを収集し、分析し、解釈するプロセスである。 マーケティング環境の動的な性質のために、企業は様々な関連変数のデータを随時必要とします。 マーケティング・リサーチには費用がかかる。 マーケティング・リサーチの努力とコストが、マーケティング目標の達成にどの程度役立っているかを知ることは、企業にとって不可欠である。 これは、リサーチの方針と実践を改善するために必要な詳細を提供するものである。

マーケティング・リサーチの効率を測定するために用いられる一般的な基準には、以下のものがある。

i. マーケティングリサーチ部門の年間予算

ii. 1年間に実施された研究プロジェクトの費用

iii. データ収集・分析に使用したツールや手法の有効性.

iv. 意思決定におけるマーケティング・リサーチ結果の有用性.

v. 自社調査部門と専門調査会社などの相対的な優位性

戦略的コントロール:

戦略的コントロールは、広範かつ長期的な目標およびマーケティング環境への企業の対応との関連で、全体的なマーケティングの有効性の重要な見直しを意味する。 それは、マーケティング目標を定義し達成するための企業の能力、および環境への対応パターンを評価することを扱う。 通常、戦略的統制は、近接する競争相手との関係で、企業の長期的なパフォーマンスを検証する。 ここでは、マーケティング・システム全体が、企業の全体的な強みと弱みを判断するために見直される。 それは質問に答えている。 このような場合、企業は、どこまで新興のマーケティング機会を活用し、課題や脅威に対応することができるのでしょうか？

方法か用具。

図3に示すように、戦略的コントロールには、マーケティング有効性レビュー、マーケティング監査、マーケティング・エクセレンス・レビュー、倫理・社会的責任レビューの4つのツールが使用される。 それぞれについて説明しよう。

1. マーケティング・エフェクティブネス・レビュー

それは全面的なマーケティングの性能の検討を含む。 それは、売上高の成長、市場シェア、収益性の面でいくつかのビジネスプランの有効性を見つけるのに役立ちます。 業績の良いマーケティング部門と業績の悪い部門の原因を検出しようとするものである。

共通の基準。

マーケティングの効果を検証するために、いくつかの基準が用いられる。

それらには次のようなものがある。

i. 企業の顧客哲学。

これは、顧客に対する企業のアプローチを示している。

ii. 統合マーケティングへの取り組み。

これは、マーケティング目標を達成するために、会社がすべての部門と部署の努力を統合する方法を示している。

iii. マーケティング情報。

これは、重要な情報を定期的に収集し、利用し、普及させるための企業の方針と慣行を研究するものです。

iv. 企業の戦略的志向性

これは、生存と成長のための企業の広範かつ長期的な計画を示している。 また、利益、売上高、拡大に関する企業の長期的な計画も示している。

v. 運用効率。

それは、企業がいかに効率的にその現在の業務を管理しているかを示している。

vi. 広報の実践。

これは、会社の業務に直接的な関心を持ち、マーケティング目標を達成するために協力が不可欠と思われるさまざまな大衆との関係を確立、維持、改善するための会社の方針と慣行を示している。

ここでは、6つの基準のみを検討しました。 必要に応じて、さらに多くの基準を開発し、目的に使用することができる。

これらの基準を用いて、マーケティングの有効性を測定するための特別な手段を開発することができる。 この測定器（質問と各質問における一定の数の選択肢または強度を持つ一種のアンケートまたはフォーム）は、マーケティングおよび他のさまざまな部門の管理者によって記入される。

この測定器に基づいて、コントローラは、各部門の各マネージャーのスコアを計算することができます。 マネージャーや部門が受け取ったスコアのレベルは、特定のマネージャーや部門の有効性を明確に示している。 その結果、各部門に「優秀」「非常に良い」「良い」「まあまあ良い」「悪い」というクラスが与えられます。 パフォーマンスに基づいて、必要なアクションを取ることができます。

2.マーケティング監査。

フィリップ・コトラーはこう定義している。 「マーケティング監査とは、企業のマーケティング環境、目標、戦略、活動を包括的、体系的、独立的、かつ定期的に調査し、問題領域と機会を決定し、企業のマーケティングパフォーマンスを向上させるための行動計画を推奨することである”。

マーケティング・オーディットの主な特徴は、以下の通りである。

i. 包括的であること。

ii. 体系的なもの。

すべてのマーケティング業務を体系的に調査することである。 よく計画され、秩序だった作業である。 すべての側面が詳細に監査される。 それは、企業のマーケティングパフォーマンスを向上させるための是正措置を示しています。

iii. 独立した。

マーケティング監査は客観的（偏見なし）または中立的に実施される。 これには自己監査、内部監査、外部監査がある。 ただし、外部監査が最も良いとされている。

iv. 定期的な

マーケティング監査は、問題を発見し危機を回避するために、定期的に実施されるべきである。

v. 目的型。

その目的は、マーケティングの問題領域と機会を見つけることである。 それは会社のマーケティングのパフォーマンスを向上させるためのアクションをお勧めします。

Marketing Auditの主な問題か決定。

マーケティング・オーディットを実施するために詳細な計画を作成する。

マーケティング監査の主な決定事項/課題は以下の通りです。

i. マーケティング監査の目的（なぜ）を決定する。

ii. マーケティング監査の責任の決定(誰が)。

iii. 収集するデータ(何)を決定する。

iv. 回答者(who)の決定。

v. 時間(いつ、どのくらい)を決める。

vi. マーケティング監査の分野を決める(Where).

vii. 審査の強度を決める(How much)

viii. 方法とツールを決める(How)

ix. 監査報告書のフォーマットの決定

x. 報告書に基づいて行うべき措置の決定

x.

マーケティング・オーディットの構成要素。

マーケティング・オーディットは、企業のマーケティング業務の6つの主要な構成要素を調査する。

a. マーケティング環境監査。

これは、マーケティング環境のミクロおよびマクロ要因の影響を調査する。 マクロのマーケティング環境は、人口動態、経済、環境（生態）、技術、政治、文化的要因から構成される。 ミクロマーケティング環境には、市場セグメント、顧客、競合他社、販売店、供給者、促進者、一般大衆のものが含まれる。

b. マーケティング戦略監査。

企業の事業使命、マーケティング目標・目的、資源能力、マーケティング戦略などを調べる。

c. マーケティング組織監査。

これは、マーケティング業務を効果的に実施するためのマーケティング組織（構造）の適合性を調べるものである。 レベル、関係、権限と責任、コミュニケーション、設備、組織マニュアルなどが含まれる。

d. マーケティングシステム監査。

マーケティング情報・調査システム、マーケティング計画システム、マーケティング管理システム、新製品開発システムなどの主要なシステムを調査するものである。

e. マーケティング生産性監査。

異なる製品、地域、チャネルに対する企業の収益性を調査します。 また、様々な業務における費用対効果も検証します。

f. マーケティング機能の監査。

製品、価格、プロモーション（広告、販売促進、個人販売-販売員、宣伝、広報）、流通などのマーケティングミックスの要素を調査します。 それぞれの構成要素について、適切な監査質問が設計され、企業がいかに効果的に実行しているかが調べられる。 顧客、サプライヤー、マネージャー、ディーラーなど、関連するすべての回答者は、これらの質問を用いてインタビューされます。

最後に、監査人はマーケティング監査報告書を作成する。 監査報告書には、主な監査構成要素（マーケティング分野）の個別評価と共同評価が含まれる。 これは、強みと弱みを検出し、マーケティングのパフォーマンスを向上させるためのアクションを推奨しています。

3.マーケティング・エクセレンス・レビュー。

これは多かれ少なかれ市場効果レビューに類似している。 しかし、ここでは、いくつかの優れた業績を上げているビジネスユニットが、会社の業績を評価するためのベースとして取り上げられる。 ここでは、パフォーマンスが相対的に見直される。

マーケティング・エクセレンス・レビューは、高業績の事業部門を基準として、企業がいかに優れた業績を上げているかを判断するために使用される。 十分な数の基準と適切なスケーリングを備えた特別な手段を開発し、業績の悪さ、良さ、優秀さを判定することができる。

この目的に使用される基準には次のようなものがある。

a. 市場/顧客志向

b. 市場セグメンテーション

c. 製品の品質

d. サービスの質

e. 競争へのアプローチ

f. 統合とアライアンス

g. 販売店へのアプローチ

h. その他のステークホルダーへの対応

i. 社会的責任、国民サービスなど

マーケティング・エクセレント・レビューの結果に応じて、必要なアクションをとっている。 当社のアクションは主に、優れたパフォーマンスを発揮するビジネスユニットのレベルに到達するためのあらゆる手段を講じることを含んでいます。

4.倫理的・社会的責任に関するレビュー。

このレビュー/検証は、企業のマーケティングポリシーや慣行は、倫理的および社会的に真であるかどうかを決定します。 倫理は、道徳的原則、規範、または善悪の基準である。 すべての事業部門は、多くの利害関係者に対して社会的責任を負っている。

同様に、マーケティングの実践も、道徳的規範、基準、価値観に照らして、倫理的であるべきである。 企業の製品、方針、慣行は、顧客、他の利害関係者、および社会のより大きな利益に悪影響を及ぼしてはならない。 したがって、ここでは、企業はその倫理的・社会的責任を評価しようとする。 必要性に応じて、必要な措置がとられる。

社会的・倫理的責任の審査に使用される基準には、以下のようなものがある。

a. 違法、不道徳、反社会的な活動の明確な定義。

b. 道徳的原則を実践、推進、普及させるための会社の積極的な取り組みと、それを実践するために従業員に十分な責任を持たせること。

c. 人々の社会福祉に直接貢献する企業であること。

d. 様々な関係者に対して社会的責任を果たしていること。

e. 施行されているすべての法令を遵守していること。

f. 製品、価格、販売促進、流通の分野での企業倫理の活用。

倫理的・社会的レビューに基づいて、会社はこの点でのパフォーマンスを評価することができ、必要であれば、適切な行動をとることができる

。