仕事から家に帰る直前に、誰かが古い交通法規がすべて永遠に変わったと言ったと想像してください。 赤はもはや停止を意味せず、青はもはや前進を意味しません。 実際、あなたを導くために使われていた標識はすべて無効になってしまいました。 古い法律はなくなりましたが、新しい法律はまだ書かれていないのです。
変化はしばしばそのように起こります。 それは突然で、素早く、私たちの均衡を乱すものです。 予期せぬ会社の売却、突然の失職、愛する人の突然の死など、かつて知っていた世界がなくなり、次に何をすべきなのかが分からなくなるのです。 恐ろしいことです。なぜなら、私たちが生き残る方法の一つは、環境を予測し、それに従って行動できることだからです。 予測可能性がなくなると、私たちの安全意識もなくなります。
このように、変化は私たちの最も基本的な生存本能を引き起こし、物理的な生存が問題でない場合でも、状況が変わるたびにそれが問題であるかのように感じられることがあるのです。 これが、変化が困難である理由です。
リーダーは、このような状況に迅速かつ大胆に対応し、自分自身とフォロワーのバランス感覚を再確立するためのステップを踏みます。 以下は、困難な、そしておそらくは突然の、あるいは予期せぬ変化の中で、自分自身と他人を導くのに役立つ4つのヒントである。 変化は、悲しみ、恐れ、怒りなど、さまざまな感情を呼び起こすかもしれません。 誰もが何を感じるべきかというルールはありませんが、誰もが何かを感じるはずです。 そうでなければ、感情は自分の意識の表面下に潜んでいて、最悪のタイミングでその存在を明らかにする可能性があります。 このことを忘れないでください。 感情それ自体は良いものでも悪いものでもなく、感じた結果何をするかで結果が決まる。 感情を認めることで、コントロールしやすくなるのです。 ですから、リーダーは、物事が変化したときに自分の感情を認め、他人の感情を認めます。 You shouldn’t feel that wayは、効果的なリーダーの辞書には入っていません。
まず嘆き、それから前に進む。 同じように、望まない変化が襲ってきたときには、嘆き悲しみ、前に進むという順序が大切です。 ほとんどすべての望ましくない変化には、喪失感と、元の状態に戻りたいという切実な願望が伴います。 前に進もうとするあまり、古いものを手放す時間を与えずに新しいものを受け入れるよう促してしまうのは、間違いです。 しかし、最初はゆっくりでも、後に速くなることもあるのです。 チェンジ・リーダーは、フォロワーが得られるものだけに集中する前に、人々が何を手放し、何を失うかについて考え、感情を処理できるような環境をつくります。 例えば、古い部門や部署が閉鎖されるとき、ビジネスグループで模擬葬儀を行うことがあります。 チーム全員が過去との別れを大きな紙に書き、それを埋めたり燃やしたりして処分するのです。 少しばかばかしいかもしれないが、これは重要なポイントである。 リーダーは、新しいものを求める前に、人々が古いものを手放すのを助けるためにできることは何でもするのです。
完璧な結果ではなく、完璧な努力を要求する。 多くの場合、1つの変化が次の変化を生むように、変化は一気にやってきます。 これは、特に変化の計画に関与していなかったり、そうでなければそれが来るのを見なかった人々にとって、圧倒されるように感じられるかもしれません。 そのような人たちにとって、変化は、特にリスクが高く、脅威的なものに感じられるのです。 不安を軽減するために、リーダーは、変化に対して最大限の努力を求めるべきですが、完璧な結果を求めるべきではありません。 変革の取り組みがすべて計画通りに進むとは限りません。 リーダーはこのことを認め、フォロワーが学び、調整しながら行動することを奨励します。 これは、父親の下で働いていたある若者の話を思い起こさせます。 会社に5万ドル近い損害を与えるようなミスを犯した後、その若者は父親のオフィスに呼び出され、自分が解雇されるのだと思いました。 「なぜ、君をクビにしなければならないんだ」と父親は言った。 「お前の教育に5万ドルも投資したんだぞ！」。
長期的な変化を、実行可能な大きさに分解する。 私が出会ったある組織は、変化に対してこのような経営哲学を持っていました。 「私たちは月曜日に生まれ、金曜日に死に、月曜日に生まれ変わる」。 それは、次のようなものでした。 毎週月曜日、各ワークグループは集まり、その週に集中的に取り組む2～3個の大きなアイデアを決定します。それが顧客サービスであれ、業務改善であれ、あるいは長期的な戦略的変革プランに関連するものであれば何でも構いません。 金曜日には、その週に集中的に取り組んだことから学んだことを報告し、月曜日には、このプロセスをもう一度やり直した。 このようにして、彼らは、長期的な変化を、短期的で実行可能な単位に分解したのです。 一見、達成不可能と思われる長期的な変革の目標や目的を前にして、フォロワーが動かなくならないように、日々の業務では即時のステップに焦点を当て続けましょう。
最後に
突然の圧倒的な変化は、生存本能の引き金になることがあります。 有能なリーダーはこれを認識し、フォロワーがバランス感覚と平衡感覚を取り戻すのを助けるために素早く動く。
著者について：
ゲリー・ブラッド博士は、基調講演者、リーダーシップ・コンサルタントであり、『The Ring in the Rubble』の著者である。 The Ring in the Rubble: Dig Through Change and Find Your Next Golden Opportunity (McGraw-Hill, 2007)の著者です。 詳しくは、www.GaryBradt.com。
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