Dai manager ci si aspetta che si occupino con competenza dei problemi che rientrano nella loro sfera di controllo personale. Forse più importante, però, ci si aspetta che diventino leader. Il solo fatto di essere messo in una posizione di autorità non fa di qualcuno un leader. La statura di leader è qualcosa che deve essere guadagnata.
Nella mia mente la cartina di tornasole del potenziale di leadership è il modo in cui i manager affrontano il cambiamento. Di seguito esporrò quelli che considero i tre approcci primari alla gestione del cambiamento e poi trarrò delle conclusioni su come si relazionano alla leadership.
Sono sempre stato un agente di cambiamento. Credo sia parte della mia natura. Più tardi nella mia carriera sono stato piuttosto efficace nel mettere insieme la giustificazione e l’istituzione di cambiamenti operativi significativi che hanno avuto un impatto positivo sui conti del mio datore di lavoro.
Implementare un cambiamento significativo non è facile. Molti anni fa ho ricevuto un saggio consiglio da un collega sulla gestione del cambiamento che mi è rimasto impresso negli anni. Prende la forma delle seguenti tre categorie di leadership:
– Un leader è qualcuno che è percepito come un passo avanti a tutti gli altri.
– Un pazzo è qualcuno che è percepito come due passi avanti a tutti gli altri.
– Un eretico è qualcuno che è percepito come tre (o più) passi avanti a tutti gli altri.
Queste categorie evidenziano un problema reale. Vale a dire, più ci si allontana dalla pratica convenzionale, maggiore è il rischio – sia per la carriera che per gli affari – che si corre.
In retrospettiva, penso che il mio amico stesse cercando di consigliarmi di contenermi un po’. Dopo aver pensato ai suoi tre punti, tuttavia, sono arrivato a capire che essi definiscono un differenziale fondamentale tra i tipi di manager, e lo sviluppo di stili di leadership più o meno efficaci.
One-Step-Ahead Managers
Il normale One-Step-Ahead Manager si concentra sul miglioramento attraverso il cambiamento incrementale, cioè la messa a punto. Questa è la forma di cambiamento più facile e meno rischiosa da vendere e implementare. Non fraintendetemi, i cambiamenti incrementali sono importanti. Ma dovrebbero essere considerati come qualcosa che è “necessario ma non sufficiente” rispetto alla pratica aziendale.
Quelli che si affidano esclusivamente a questo tipo di strategia sono tipicamente capaci di pensare fuori dagli schemi ma, per paura di fallire, resistono a farlo. Di conseguenza, la loro posizione nel management raramente porta a miglioramenti di tipo step-function, cioè quelli che effettivamente portano ad un vantaggio competitivo.
Prima di entrare più in dettaglio sui One-Step-Ahead Managers condividerò un’osservazione che ho relativo agli MBA. Nella mia esperienza i titolari di MBA sembrano eccellere nel lavorare all’interno della scatola, ma raramente producono un cambiamento fondamentale. Se ci pensate questo ha un certo senso. Dopo tutto, a cos’altro serve un programma MBA se non a indottrinare gli studenti su come lavorare all’interno del sistema esistente dei principi contabili standard? Sfortunatamente quello che ho visto – e mi rendo conto che sto generalizzando – è che se volete un manager che propende per il gioco sicuro, assumete qualcuno con un MBA.
I manager One-Step-Ahead spesso fanno una pratica di gioco del sistema. Userò un’analogia sportiva per spiegare cosa intendo con questo. Ai “vecchi tempi” (ricordate, sono un po’ vecchiotto!) gli atleti dell’ex Unione Sovietica erano dominanti nello sport del sollevamento pesi. Infatti, a un certo punto, nei primi anni ’60, detenevano oltre la metà di tutti i record mondiali individuali delle categorie di peso. La federazione sportiva dell’Unione Sovietica ricompensava finanziariamente i loro sollevatori di pesi ogni volta che stabilivano un nuovo record mondiale. Gli atleti di sollevamento pesi si resero presto conto che potevano andare molto avanti finanziariamente stabilendo i record in modo incrementale, cioè modificandoli. In altre parole, i sollevatori di pesi avrebbero di proposito stabilito dei record solo per il minimo aumento di libbra riconoscibile (che credo fosse mezzo chilo). Di conseguenza, non era insolito per i sollevatori di pesi migliori finire con un numero a due cifre di nuovi record del mondo (e premi bonus) nel corso della carriera. Stavano gestendo secondo i numeri per massimizzare il loro beneficio finanziario personale.
I manager che giocano con il sistema tendono a seguire una strategia simile rispetto ai loro obiettivi di performance. Negli acquisti l’obiettivo primario è quello di fornire una variazione positiva dei materiali, cioè, riduzioni del prezzo del pezzo. Sapendo che i miglioramenti nelle prestazioni saranno attesi ogni anno, non cercano davvero di fare miglioramenti del tipo “step-function” poiché – anche se questo può farli eccellere per l’anno di prestazione in questione – avrà un impatto negativo sulla loro capacità di raggiungere i loro obiettivi negli anni successivi, il che influenzerebbe negativamente la loro compensazione personale. Un focus esclusivo sui miglioramenti incrementali, d’altra parte, posiziona i manager One-Step-Ahead per raggiungere in modo più prevedibile i futuri obiettivi di riduzione dei prezzi dei pezzi e ricevere i benefici finanziari che li accompagnano.
Il peggior esempio che ho visto di questo tipo di cose negli acquisti è quando i potenziali nuovi fornitori offrono significative riduzioni di prezzo dei pezzi in anticipo per avere il loro piede nella porta (di solito nel tentativo di comprare il business, che accade più di quanto si possa immaginare). I manager One-Step-Ahead potrebbero poi giocare questa opportunità di riduzione del prezzo dividendo i risparmi offerti contrattualmente su un certo numero di anni per mettere in banca i risultati raggiunti per gli obiettivi di performance degli anni futuri. Non sto scherzando: ho visto colleghi fare questo. Non c’è bisogno di dire che così facendo non stanno certamente cercando di fare i migliori interessi della loro azienda che, ovviamente, trarrebbe maggior beneficio dall’ottenere tutti i risparmi in anticipo. Sono sicuro che ci sono analogie simili per le aree funzionali al di fuori degli acquisti.
Purtroppo, alcune persone che vengono promosse al management considerano questo come il raggiungimento di un obiettivo di carriera e non la loro opportunità di avere un impatto più profondo e più ampio. La mia osservazione è che questi sono di solito manager One-Step-Ahead che sono più interessati a mantenere la loro posizione che qualsiasi altra cosa. Per fare questo si concentrano su una gestione del cambiamento prevedibile e incrementale. A mio parere, tali manager sono una dozzina. Sfortunatamente, il mondo aziendale di oggi sembra aver creato un’infrastruttura che incoraggia i manager a concentrarsi sul cambiamento One-Step-Ahead. Ammettiamolo: i cambiamenti incrementali raramente portano ad un vantaggio competitivo misurabile. Piuttosto, servono a mantenere lo stato attuale della vostra posizione aziendale. E un focus solo sul cambiamento incrementale raramente raggiungerà questo risultato, almeno nel tempo.
I manager di Due Passi Avanti
I manager di Due Passi Avanti sono disposti ad estendere il loro focus oltre i miglioramenti incrementali, ma solo nella misura in cui i loro cambiamenti proposti sono all’interno della pratica corrente. Un altro modo di dire questo è che sono facilitatori dell’evoluzione.
C’è saggezza e sicurezza in questa strategia poiché permette alle persone di mettere in relazione un futuro proposto con i processi che le persone attualmente capiscono e con cui sono a loro agio. D’altra parte, comporta sia una vendita più difficile, cioè la giustificazione del business case, sia un lavoro significativamente più pesante per portare tali cambiamenti nella realtà rispetto al tweaking.
Una strategia di gestione del cambiamento Two-Steps-Ahead può portare ad un notevole vantaggio competitivo sul mercato, ma di solito uno che è relativamente di breve durata, cioè, dura solo un anno o due. Perché? Perché mantenendo i processi attuali in vista della pratica corrente, anche i concorrenti possono vedere la “via da seguire” e sono presto in grado di riprodurre gli stessi tipi di miglioramenti all’interno della loro organizzazione.
Three-Steps-Ahead Managers
Three-Steps-Ahead Managers sono visionari. I tipi di cambiamenti che sostengono sono rivoluzionari. Di conseguenza, possono avere più difficoltà ad ottenere l’approvazione delle loro proposte, dato che tendono a basarsi sul cambiamento delle regole del gioco. Per questo motivo, un tratto della personalità che i manager dei tre passi avanti devono avere è la capacità di accettare il rifiuto e (a volte) l’abuso. Per essere efficaci, devono anche avere una fede quasi religiosa nel valore estremo dei cambiamenti che stanno proponendo.
A volte uso l’analogia che i manager Three-Steps-Ahead sono simili agli autori che presentano manoscritti agli editori. Raramente le proposte di libri vengono accettate al primo invio, almeno da autori che devono ancora raggiungere la popolarità. Quindi gli scrittori devono trattare il rifiuto come una forma di critica costruttiva, rafforzare la loro scrittura e ripresentarla. Poi, se la storia è buona e ben scritta, alla fine verrà pubblicata. Così, anche, con i casi d’affari che i manager di Tre Passi-Avanti mettono insieme per giustificare le loro proposte.
Un punto deve essere fatto qui. Pochissimi dirigenti nell’industria sono disposti ad accettare il just-trust-me come giustificazione per sostenere un cambiamento. Ci sono molte persone là fuori con opinioni e idee. Mentre queste possono sembrare interessanti, non hanno alcun valore senza un business case convincente. Questa è un’importante distinzione tra i manager a tre passi e i sognatori. Avere un sogno può essere un buon primo passo ma senza una solida giustificazione dietro, rimane solo un sogno.
Conduzione efficace
Quindi che tipo di strategia di cambiamento dovrebbe adottare un manager? La mia risposta potrebbe sorprendervi. La verità è che i manager devono utilizzare tutte e tre le strategie di cui sopra se vogliono essere visti come leader efficaci. Per quanto abbia denigrato i cambiamenti incrementali prima in questa colonna, il ritocco One-Step-Ahead è una componente necessaria di un programma completo di miglioramento dei processi. La sua debolezza viene quando è usata come la principale – o unica – strategia di gestione del cambiamento. Perché? Perché il tweaking non porta ad un vantaggio competitivo quantificabile o sostenibile. Invece, nel migliore dei casi, mantiene lo status quo. E lo fa solo se anche i vostri concorrenti sono concentrati esclusivamente sul tweaking.
Una strategia Two-Steps-Ahead è un tipo di polizza assicurativa che vi assicura che i vostri concorrenti non vi supereranno sul mercato. C’è uno spettro di cambiamenti del tipo Two-Steps-Ahead, da quelli che sono più vicini alla fine del tweaking, da un lato, a quelli che si avvicinano agli impatti Three-Steps-Ahead dall’altro. Molte volte un cambiamento Two-Steps-Ahead è il risultato della ricerca di una via di mezzo dopo che una proposta iniziale Three-Steps-Ahead viene rifiutata. E, se pianificati bene, possono essere un trampolino di lancio per il follow-up dei cambiamenti di processo Three-Steps-Ahead. Per esempio, un cambiamento Two-Steps-Ahead più un secondo cambiamento Two-Steps-Ahead non sempre si sommano a due impatti Two-Steps-Ahead – a volte risultano in un risultato Three-Steps-Ahead.
Le proposte Three-Steps-Ahead sono raramente adottate. Perché? Certo, capisco che è più difficile ottenere il supporto per cambiamenti e modifiche radicali. Ma vedo che il problema più grande qui è che i cambiamenti Three-Steps-Ahead raramente rappresentano dei colpi rapidi, cioè, l’implementazione adeguata di un cambiamento radicale di solito comporta più anni – qualcosa che non è appetibile a Wall Street. Ma quando la gestione esecutiva ha la lungimiranza e il coraggio di sostenere proposte valide di Three-Step-Ahead, viene ben ricompensata.
Nei miei 40 anni di carriera ho personalmente sostenuto circa una mezza dozzina di cambiamenti significativi di processo. La maggior parte di essi erano al limite tra le categorie Two-Steps-Ahead e Three-Steps-Ahead, con uno in particolare che si è spinto decisamente nel regno dei Three-Steps-Ahead. Essere un agente di cambiamento non ti farà necessariamente apprezzare i colleghi, specialmente quelli che hanno lasciato il segno nella creazione dello stato esistente. Ma alla fine della carriera – e sospetto che la vita in generale – saranno questi impatti a dare la più grande soddisfazione.
Quindi qual è la mia formula per la Vera Leadership?
– In primo luogo, i veri leader fanno solo abbastanza modifiche One-Step-Ahead per mantenere le loro posizioni. Questo significa che probabilmente non raggiungono costantemente un livello di performance così alto come quelli che si concentrano esclusivamente sul tweaking. Perché? Perché alcuni anni non avranno apportato alcun cambiamento Two-Steps-Ahead o Three-Steps-Ahead. D’altra parte, i veri leader raramente si accontentano di colpire solo “singoli” (per usare un’analogia con il baseball), cioè, ricordate, ci vogliono molti singoli per vincere una partita, e questo può accadere solo quando l’altra squadra non ha i suoi battitori potenti.
– In secondo luogo, i veri leader hanno un focus significativo sui cambiamenti del tipo Two-Steps-Ahead. Questo tipo di cambiamento è il pane e burro dei buoni manager/leader. Con questo focus, oltre ai “singoli”, colpiscono spesso “doppi” o “tripli”. Nel baseball, questo tipo di produzione di solito porta a delle vittorie.
– In terzo luogo, i veri leader spendono tempo e sforzi per coltivare cambiamenti rivoluzionari a tre passi avanti, oltre a favorire un ambiente in cui le persone nella loro organizzazione sono incoraggiate a proporre idee di tipo blue-sky. Anche se i fuoricampo (specialmente i grandi slam) sono meno probabili dei singoli, doppi o tripli, di solito ci vogliono uno o due battitori di potenza per guidare una squadra ad un campionato.
La divisione su quanto tempo e sforzo mettere in ciascuna di queste strategie si basa sul business in cui si partecipa, così come la concorrenza. Ho sempre pensato che una divisione ragionevole è la seguente:
– Una metà o giù di lì dello sforzo del dipartimento dovrebbe essere speso per perseguire le attività One-Step-Ahead. Dopo tutto, avete bisogno di produrre costantemente prestazioni accettabili. La maggior parte, se non tutte le attività di tweak dovrebbero fornire i risultati attesi.
– Un terzo circa dello sforzo del dipartimento dovrebbe essere speso per perseguire le attività Two-Steps-Ahead. Queste hanno una buona probabilità di essere supportate e di fornire risultati evolutivi una percentuale decente del tempo.
– Un sesto del proprio sforzo dovrebbe essere speso per perseguire attività Three-Steps-Ahead. Queste sono raramente sostenute, ma quando lo sono e sono ben implementate, producono risultati rivoluzionari e danno sensazioni estreme di realizzazione.
Le persone vogliono giocare in una squadra vincente e vedranno il manager che le predispone al successo come un vero leader. Riconosceranno anche i manager che non li impostano per questo tipo di successo.
Il mio prossimo articolo discuterà la necessità di civiltà.