Negli ultimi 10 anni, abbiamo lavorato con più di 100 squadre di dirigenti in una serie di settori che vanno dalle piccole aziende in rapida crescita alle grandi multinazionali. All’inizio di ogni impegno chiediamo ai team di pensare ai migliori team di cui hanno fatto parte – sport, affari, comunità – e di ricordare come ci si sentiva a far parte di quei grandi team. Parole come fiducia, comunicazione, responsabilità, obiettivi comuni, rispetto e innovazione sono presenti in ogni lista. Quello che ci piace di più è la passione che emerge quando i membri del team chiamano e aggiungono colore a queste parole. Emergono frasi come le seguenti:
– Era tutta una questione di fiducia, perché ci siamo sempre guardati le spalle a vicenda, anche quando le cose non andavano bene.
– Il percorso non era sempre chiarissimo, ma sapevamo tutti dove eravamo diretti ed eravamo sicuri di poterci arrivare.
– Ognuno faceva la sua parte; non volevamo deluderci a vicenda.
– Quando abbiamo sbagliato, non abbiamo puntato il dito; abbiamo solo risolto il problema e fatto del nostro meglio per non sbagliare di nuovo.
In questo articolo forniamo la nostra visione di ciò che più definisce i grandi team di leadership; una visione che è stata plasmata da lunghe discussioni con i nostri clienti, instancabile ricerca e scrittura, e le nostre osservazioni su ciò che rende grandi team di leadership. Pur ammettendo che si tratta di elementi intangibili e difficili da misurare, la nostra esperienza suggerisce che questi temi aiutano i team di leadership a far prosperare le loro organizzazioni.
Caratteristica #1 – Focus laser sui risultati
La maggior parte dei team di leadership con cui lavoriamo hanno un buon senso di dove devono portare le loro organizzazioni e lavorano duro per modellare i piani necessari e intraprendere le azioni necessarie per realizzare le loro visioni. Alcuni hanno un approccio abbastanza informale, mentre altri sono estremamente disciplinati nel fissare gli obiettivi e nel monitorare i progressi. Indipendentemente dall’approccio, la maggior parte dei team di leadership riconosce che il raggiungimento di risultati aziendali tangibili – crescita, valore per gli azionisti, raccolta di fondi, successo legislativo, servizio – è fondamentale.
Perché allora così tanti team di leadership spesso perdono di vista l’obiettivo e lasciano che questioni apparentemente banali o la mancanza di disciplina si mettano in mezzo? Di seguito sono riportati alcuni esempi lampanti di alcuni problemi di detrattori presi dai nostri impegni con i clienti:
– Il membro del team di leadership A dice ai suoi rapporti diretti di non impegnarsi con il personale del membro B del team di leadership a meno che lui non sia coinvolto.
– Diversi membri del team di leadership discutono per settimane sulla decisione di un comitato benessere di cambiare il tipo di snack situato nella sala pausa.
– Il membro del team di leadership A fa commenti sprezzanti (es, “non ha idea di quello che sta facendo”; “è solo pigra”) ai suoi rapporti diretti su un collega.
– Un team di leadership continua a rivisitare, rielaborare e decidere di nuovo su una questione che dovrebbe rientrare nel dominio di un particolare membro del team di leadership.
Mentre i team di leadership che hanno sperimentato questi problemi hanno certamente compreso la missione della loro organizzazione e i relativi obiettivi, non c’è dubbio che hanno lasciato che le relazioni fratturate e la struttura indisciplinata distolgessero la loro attenzione dall’esecuzione e dai risultati. Dal punto di vista relazionale, lo schema tipicamente va come questo:
Vedo un collega comportarsi in un modo che non apprezzo. Poi faccio una supposizione su questo comportamento – ad esempio, pigro, arrogante, inflessibile. Il comportamento diventa frustrante, così affronto il mio collega e lui si mette sulla difensiva. Poi arrivo alla conclusione che non mi fido del mio collega. Poi ci stabiliamo in un modello di evitamento, di attacco e altre supposizioni.
Una struttura inefficace del team di leadership può anche avere un impatto sulla capacità del team di rimanere concentrato sui risultati. Per esempio, un team che ha un approccio decisionale mal definito o eseguito può portare ad un cambiamento, che ritarda l’azione su questioni importanti e frustra i membri del team. Una struttura scadente può anche aumentare i conflitti relazionali, per esempio, “Abbiamo già risolto quel problema, quindi perché continua a tirarlo fuori?”
Il risultato di queste sfide strutturali e relazionali è una degradazione della capacità del team di impegnarsi in un dialogo produttivo che spinga avanti le questioni importanti e minimizzi l’attenzione sulle questioni banali. Un altro risultato spesso grave è l’effetto a valle sulle unità guidate da ciascun membro del team di leadership. I dipartimenti spesso si assumono il peso della disfunzione del team di leadership che esacerba l’attenzione su questioni banali (ad esempio, gli spuntini nella sala pausa) e la struttura indisciplinata (ad esempio, la mancanza di collaborazione tra le unità).
Anche se non è facile per i team di leadership uscire da questi modelli sfortunati, con un po’ di duro lavoro e impegno possono accadere grandi cose. Il primo passo è il riconoscimento, che tipicamente inizia con il CEO che aiuta il team a riconoscere che sta perdendo delle opportunità e non riesce a sbloccare il pieno potenziale del team. Successivamente, ogni membro del team deve riflettere su ciò che sta facendo per contribuire a qualsiasi problema del team, piuttosto che concentrarsi sui difetti dei colleghi. La squadra deve poi impegnarsi a vivere secondo alcune nuove aspettative o modi di operare (ad esempio, aiuteremo ad affrontare i problemi in modo proattivo e diretto e non parleremo male dei nostri colleghi al di fuori dell’ambiente della squadra). Infine, il team deve sostenersi a vicenda per vivere secondo queste nuove aspettative più produttive.
“I grandi team di leadership riconoscono che il loro vero valore sta nei talenti unici e complementari che gli individui portano al team…”
Caratteristica # 2 – Effetto moltiplicatore della forza
Come abbiamo discusso in dettaglio in uno dei nostri articoli più recenti, i team di leadership operano come sistemi che hanno caratteristiche che trascendono quelle dei singoli membri. I grandi team di leadership riconoscono che il loro vero valore risiede nei talenti unici e complementari che gli individui portano al team e nella loro capacità di sfruttare questi talenti nell’interesse di uno scopo comune. Servono come moltiplicatori di forza (strumenti per amplificare lo sforzo in modo che si produca di più) per le loro organizzazioni e accettano di stabilire il tono di come le loro organizzazioni operano e si comportano.
Come evidenziato nella ricerca Engaged Leader di Aon, i dipendenti guardano i loro team di leadership e il loro impegno deriva in parte dal “modo in cui un senior leader si connette con altri senior leader e quanto sono efficaci e responsabili come unità”. I grandi team di leadership hanno un effetto a cascata in tutta l’organizzazione, rafforzando i comportamenti e gli approcci necessari per realizzare gli obiettivi dell’organizzazione.
I team di leadership che incarnano il concetto di moltiplicatore di forza hanno alcune caratteristiche comuni: competenze complementari, scopi comuni e comportamenti condivisi. I grandi team di leadership non sono semplicemente composti da individui con talento ed esperienza diversi e complementari. Piuttosto, i membri apprezzano pienamente il potere di questa diversità e lavorano duramente per sfruttarla. Quando i team di leadership operano secondo uno scopo comune, sono in grado di concentrare meglio i loro sforzi e di ottenere chiarezza su come mettere al lavoro le loro abilità e talenti complementari. I team di leadership “moltiplicatori di forza” funzionano secondo una serie di comportamenti comuni: gli ego sono lasciati alla porta, l’ascolto e il feedback sono in primo piano, la curiosità è fondamentale e l’empatia e il candore sono praticati in parti uguali.
“I grandi leader hanno una maggiore capacità di vivere con l’ansia di non sapere e di non avere il controllo mentre interagiscono in modo creativo e produttivo.”
Caratteristica # 3 – Gestire efficacemente la complessità
I grandi team di leadership hanno una base strutturale disciplinata ma agile e una forte base relazionale che assicura che il banale non intralci l’importante. La definizione di leadership dello psicologo organizzativo Ralph Stacey sottolinea le abilità che i grandi leader devono incarnare nell’ambiente complesso e veloce di oggi. Egli suggerisce che “I grandi leader hanno una maggiore capacità di vivere con l’ansia di non sapere e di non avere il controllo, mentre interagiscono in modo creativo e produttivo”. Forti basi strutturali e relazionali sono fondamentali per gestire ambienti complessi.
Per gestire una maggiore complessità i team di leadership non possono lasciare che una struttura scadente si metta in mezzo. I grandi team di leadership hanno avuto le importanti e a volte impegnative discussioni su come i ruoli dei membri del team e le loro funzioni devono integrarsi. Capiscono che spesso esistono aree grigie, ma hanno esperienza nel pianificare e gestire queste ambiguità naturali. Forse la cosa più importante è che comprendono il doppio ruolo che svolgono come membri del team di leadership e si impegnano a mettere gli obiettivi e le priorità dell’organizzazione davanti a quelli delle funzioni che gestiscono.
Quando la complessità aumenta, la capacità del team di leadership di controllare tutti gli aspetti del loro ambiente diminuisce e questo può mettere sotto pressione le dinamiche relazionali. I migliori team hanno sviluppato una profonda fiducia nelle intenzioni e nelle capacità dell’altro che permette loro di andare avanti in modo produttivo e sano. I membri del team potrebbero non essere migliori amici e le frustrazioni emergeranno ancora, ma poiché sono stati in trincea insieme, i membri del team di leadership hanno pazienza l’uno con l’altro e si fidano delle intenzioni dei loro colleghi. La linea di fondo è che i grandi team di leadership semplicemente non lasciano che le questioni banali si mettano in mezzo a ciò che è più importante, il che aumenta la loro capacità collettiva di affrontare situazioni più difficili e impegnative.
I grandi team di leadership utilizzano un ritmo di gestione ben pensato (riunioni, chiamate, comunicazioni scritte) progettato per rafforzare l’apprendimento, favorire la creatività e consentire la necessaria pianificazione e pratica. Per facilitare il ritmo, si ritengono reciprocamente responsabili di una serie di principi concordati che diventano radicati nelle loro interazioni quotidiane e permettono loro di concentrarsi su ciò che è più importante. I migliori team di leadership sono anche impegnati nell’apprendimento e riconoscono che fare aggiustamenti regolari è essenziale per gestire sfide nuove e più complesse.
Caratteristica # 4 – Resilienza
Il cliché militare, “nessun piano di battaglia sopravvive al primo contatto con il nemico”, è un mantra utile da adottare per i team di leadership. L’ambiente di business dinamico e veloce di oggi richiede ai team di leadership di pianificare in modo proattivo, ma di essere sempre pronti ad adattarsi e ad aggiustare la rotta. Nessun team di leadership è perfetto, e nessuno è sempre allineato al 100%, ma i grandi team di leadership hanno fiducia nella loro capacità di tornare in sincronia dopo inevitabili periodi di sfida e disfunzione.
“Nessun piano di battaglia sopravvive al primo contatto con il nemico.”
La fiducia nella resilienza di un team si basa su alcuni fattori importanti. In primo luogo, i membri dei grandi team di leadership hanno una mentalità da “bene più grande” e riconoscono che a volte le loro responsabilità funzionali dovranno passare in secondo piano rispetto a ciò che è meglio per l’organizzazione. Poi, i grandi team di leadership riconoscono che questa mentalità di bene maggiore può avvenire solo se i membri del team hanno fiducia nella competenza e nel carattere degli altri e se esiste una sicurezza psicologica nel team. Un altro fattore importante che sostiene la resilienza di un team di leadership è la pratica e l’impegno verso una serie di principi operativi. Per essere resilienti, tutti i membri del team devono essere sulla stessa pagina riguardo ai loro ruoli e al modo in cui si integrano, in modo da poter prevedere il comportamento dell’altro e adattarsi alle avversità. Infine, i team di leadership resilienti sono concentrati sui risultati. Si adattano e improvvisano e non lasciano che questioni banali o relativamente poco importanti ostacolino la rifocalizzazione e l’impegno ad essere grandiosi.
“I membri dei team di grande leadership hanno una mentalità da “bene superiore””
Questi fattori permettono ai team di grande leadership di avere fiducia nella loro capacità di avere successo. Nonostante le battute d’arresto, collettivamente e individualmente credono di essere in grado di rimettersi efficacemente in pista.
I team di leadership sono un veicolo importante per permettere alle loro organizzazioni di prosperare. I grandi team accelerano la performance delle organizzazioni che guidano, ma a volte possono essere d’intralcio e frenare il progresso. I migliori team hanno stabilito la fibra tra i membri che li aiuta a concentrarsi sui risultati, a servire come moltiplicatore di forza, a gestire la complessità e ad operare con resilienza.