1969-et írunk a Mad Men idei évadában, és egy üveggel körülvett, klimatizált helyiséget építenek Sterling Cooper első számítógépének – egy hamarosan ikonikussá váló IBM System/360-nak – elhelyezésére abban a helyiségben, ahol a szövegírók szoktak találkozni.
Az IBM mérnöke, Irvin Miller ugyanebben az évben egy “Computer Graphics for Decision Making” című cikkben bemutatta a HBR olvasóinak a 360-hoz tartozó, erőteljes új számítástechnikai technológiát – az interaktív grafikus megjelenítő terminált.
A lyukkártyákat és szalagokat felváltották az üvegképernyős távírógépek virtuális adatkijelzői, de ezek az eszközök még mindig főként szöveget jelenítettek meg. Most a régóta létező katódsugárcsöves és fénytollas hardverek és az angol nyelvű parancsokat fogadó szoftverek konvergenciája forradalmat hozott az adatelemzésben.
Előtte, ha a vezetők meg akarták vizsgálni például az üzem kapacitásának és a termelési költségnek, a határköltségnek az előállított mennyiséghez vagy a határbevételnek az eladott mennyiséghez való viszonyát, ki kellett tölteniük egy igénylést, megvárni, amíg egy adatelemző lefuttat egy lekérdezést a gépen valamilyen számítógépes nyelven, például Fortran nyelven, majd írásos jelentést kellett készíteniük. Ez akár hónapokig is eltarthatott.
Az interaktív grafika azonban lehetőséget kínált arra, hogy gyorsan és közvetlenül reális válaszokat adjanak. Ahogy Miller elmagyarázza: “Egy ilyen konzollal az irodájában egy ügyvezető a képernyőre hívhatja a neki szükséges görbéket; majd a képernyő fénytollal való megérintésével utasíthatja a számítógépet, hogy számoljon ki új értékeket és rajzolja újra a grafikonokat, amit az szinte azonnal meg is tesz.”
Miller bemutatóját olvasva visszatérhetünk néhány első alapelvhez, amelyeket talán még napjainkban is érdemes szem előtt tartani, még a sokkal nagyobb adatmennyiség és számítási teljesítmény világában is (a legnagyobb nagyszámítógép, amelyre Miller utal, két megabájt kapacitású). Az első az a szinte magától értetődő kezdeti megállapítása, hogy az üzletet befolyásoló tényezők, amelyeket egy számítógép képes feldolgozni, mennyiségi jellegűek.
A második az a magyarázata (vagy számunkra emlékeztetője), hogy mit csinál a számítógép, amikor a grafikonokat szolgáltatja: “A vezetői döntéseket igénylő üzleti problémák megoldásához meg kell határozni a teljes problémát, majd a probléma minden egyes aspektusához matematikai egyenletet kell rendelni. Az összes egyenlet összevonásával kapunk egy matematikai modellt, amely a vezetővel szembesülő problémát reprezentálja.” Miller példaként azt javasolja, hogy egy olyan rendszer, amelyet a termelt és eladott mennyiségekre, az üzem kapacitására, a határköltségre, a határbevételre, a teljes költségre, a teljes bevételre, az árra, a bérleti díjra és az eladási árra vonatkozó adatokkal programoznak, lehetővé tenné az üzletemberek számára, hogy megalapozott döntéseket hozzanak arról, hogy tartsanak-e készletet; bővítsék-e az üzem termelését; béreljenek, vásároljanak vagy vegyenek-e kölcsön; növeljék-e a termelést; és vizsgálják meg a keresletet érintő anomáliák vagy a korlátozások hatásait.
Még ebben az egyszerű példában is könnyű belátni, hogy milyen nehéz “meghatározni a teljes problémát” – hogy például hogyan torzíthatja a döntéseket, ha nincsenek információk például a kamatlábakról (amelyek 1969-ben az egekbe szökés küszöbén álltak) vagy a versenytársakról, illetve a helyettesítő termékekről (ezt a fogalmat Michael Porter csak 1979-ben vezette be).
Miller aligha feledkezik meg a veszélyekről (a “garbage in; garbage out” kifejezést 1963-ban alkották meg); és arra a kérdésre, hogy miért kellene egy vezetőnek a modellek alapjául szolgáló differenciálszámításokra és lineáris programozásra támaszkodnia (érdekes módon Miller feltételezi, hogy a felsővezetőknek nem volt matematikájuk), azt válaszolja, hogy az egyenletek lényege csak az, hogy “előre jelezzék és ellenőrizzék az üzletembertől várt intuitív találgatásokat”. Más szóval, a matematika lényegében a vezetői ítélet megerősítésére szolgál, nem pedig helyettesítésére.
Az intuíció-támogatás valójában Miller számára a lényeg. Számára az új technológia valódi előnye nem csupán az, hogy az aktuális adatokon “mi van, ha” elemzéseket végezhet, bármennyire is erőteljes ez, hanem az, hogy a vezetők ezt saját irodájuk magányában tehetik meg, ami időt biztosít számukra a magánéleti reflexióra, amelyből az intuíció fakad. “A vezetőnek olyan nyugodt módszerre van szüksége, amellyel egyedül előre láthatja, kidolgozhatja és tesztelheti a különböző intuitív megérzései követésének következményeit, mielőtt nyilvánosan elkötelezné magát egy cselekvési irányvonal mellett” – mondja Miller, mielőtt még elkezdené magyarázni, hogyan működik a technológia.
Ezzel kapcsolatban tanulságos újra átnézni Miller becsléseit arról, hogy az egész folyamatnak mennyi időt kellett volna igénybe vennie: néhány hetet a modell felépítésére, öt percet az egyes mi van, ha forgatókönyvek végrehajtására – majd két teljes órát arra, hogy a vezető átgondolja a válaszok következményeit. Ebben, a HBR első adatvizualizációs vizsgálatában az interaktív számítástechnika valódi értéke ebben a két óra magányos, nyugodt időben rejlik.