Imaginez que juste avant de rentrer chez vous après le travail, quelqu’un vous dise que toutes les anciennes règles de circulation ont changé pour toujours : Le rouge ne signifie plus arrêt et le vert ne signifie plus marche. En fait, tous les panneaux qui vous servaient de guide n’étaient plus valables. Les anciennes lois ont disparu, mais les nouvelles doivent encore être écrites. Comment vous sentiriez-vous et que penseriez-vous en prenant le chemin de la maison ?
Souvent, le changement arrive juste comme ça. C’est soudain, c’est rapide et ça perturbe notre équilibre. Qu’il s’agisse de la vente imprévue d’une entreprise, de la perte soudaine d’un emploi ou de la perte inattendue d’un être cher, le monde que vous connaissiez n’existe plus et il est difficile de savoir quoi faire ensuite. C’est effrayant, car l’une des façons de survivre est de pouvoir prédire notre environnement et d’agir en conséquence. Lorsque la prévisibilité disparaît, notre sentiment de sécurité disparaît également.
De cette façon, le changement peut déclencher nos instincts de survie les plus fondamentaux, et même lorsque la survie physique n’est pas un problème, on peut avoir l’impression que c’est le cas chaque fois que les choses changent. C’est pourquoi le changement est si difficile : Notre existence connue, que nous l’ayons aimée ou non, est remplacée par une existence inconnue, et nous devenons craintifs et désorientés, ne sachant pas où nous tourner ensuite pour trouver le confort et la sécurité que nous recherchons.
Les leaders répondent rapidement et audacieusement à cette circonstance en prenant des mesures pour rétablir un sentiment d’équilibre pour eux-mêmes et leurs disciples. Vous trouverez ci-dessous quatre conseils pour vous aider à vous diriger et à diriger les autres à travers des changements difficiles et peut-être soudains ou imprévus.
- Quoi que vous ressentiez, c’est OK. Le changement peut susciter une foule d’émotions, notamment la tristesse, la peur et la colère. Il n’y a pas de règles sur ce que chacun doit ressentir, mais tout le monde devrait ressentir quelque chose. Si ce n’est pas le cas, les émotions peuvent se cacher sous la surface de la conscience et se manifester au pire moment, par exemple sous la forme d’une parole acerbe ou d’un accès d’impatience. Rappelez-vous ceci : Les émotions en elles-mêmes ne sont ni bonnes ni mauvaises ; c’est ce que nous faisons à la suite de ce que nous ressentons qui détermine les résultats que nous obtenons. Reconnaître ses émotions permet de mieux les contrôler. Par conséquent, les leaders reconnaissent leurs propres sentiments lorsque les choses changent et valident les sentiments des autres. Tu ne devrais pas te sentir comme ça ne fait pas partie du lexique d’un leader efficace.
- Faire son deuil d’abord, puis passer à autre chose. Dans le même ordre d’idées, il est important de faire son deuil et de passer à autre chose lorsqu’un changement non désiré frappe, et dans cet ordre. Presque chaque changement non désiré apporte avec lui un sentiment de perte et un désir nostalgique de revenir à la façon dont les choses étaient. Dans le but d’aller de l’avant, il est tentant de commettre l’erreur d’encourager les gens à embrasser la nouveauté sans leur donner le temps de se défaire de l’ancien. Il faut parfois aller lentement au début pour aller vite plus tard. Les leaders du changement créent des environnements où les gens peuvent réfléchir et ressentir ce qu’ils abandonnent et ce qui leur manquera, avant que leurs disciples ne se concentrent exclusivement sur ce qu’ils gagneront. Par exemple, j’ai connu des groupes d’entreprises qui organisaient des funérailles fictives lors de la fermeture d’une ancienne division ou d’un ancien département. Chaque membre de l’équipe écrit ses adieux au passé sur une grande feuille de papier qui est ensuite enterrée, brûlée ou éliminée d’une autre manière. C’est un peu bizarre, peut-être, mais cela met en évidence un point important : Les leaders font tout ce qu’ils peuvent pour aider les gens à se défaire de l’ancien avant de leur demander de s’accrocher au nouveau.
- Exigez un effort parfait, pas des résultats parfaits. Souvent, le changement arrive en rafale, un changement en entraînant un autre. Cela peut sembler accablant, surtout pour ceux qui n’ont pas participé à la planification du changement ou qui ne l’ont pas vu venir. Pour eux, le changement peut sembler particulièrement risqué ou menaçant. Pour aider à réduire l’anxiété, les dirigeants doivent exiger un effort maximal en réponse au changement, mais pas des résultats parfaits. Toutes vos initiatives de changement ne se dérouleront pas exactement comme prévu. Les leaders le reconnaissent et encouragent leurs subordonnés à apprendre et à s’adapter au fur et à mesure. Cela rappelle l’histoire d’un jeune homme qui travaillait pour son père. Après avoir commis une erreur qui a coûté près de 50 000 dollars à l’entreprise, le jeune homme a été convoqué dans le bureau de son père, croyant qu’il était sur le point d’être licencié. « Pourquoi est-ce que je te virerais ? » lui dit son père. « Je viens d’investir 50 000 dollars dans ton éducation ! »
- Décomposer le changement à long terme en morceaux réalisables. Une organisation que j’ai rencontrée avait cette philosophie opérationnelle à l’égard du changement : « Nous naissons le lundi, nous mourons le vendredi, et nous renaissons le lundi ». Cela fonctionnait comme suit : Chaque lundi, chaque groupe de travail se réunissait et décidait des deux ou trois grandes idées sur lesquelles il allait se concentrer cette semaine-là, qu’il s’agisse du service à la clientèle, de l’amélioration des opérations ou de tout autre élément lié à son plan de changement stratégique à long terme. Le vendredi, ils faisaient le point sur ce qu’ils avaient appris au cours de la semaine grâce à leurs efforts ciblés, et le lundi, ils recommençaient le processus. De cette façon, ils ont pris le changement à long terme et l’ont décomposé en incréments à court terme, réalisables. Gardez votre concentration opérationnelle quotidienne sur les étapes immédiates, de peur que les suiveurs ne deviennent immobiles face à des buts et objectifs de changement à plus long terme apparemment inatteignables.
Un dernier mot
Un changement soudain et écrasant peut déclencher des instincts de survie fondamentaux. Les leaders efficaces reconnaissent cela et agissent rapidement pour aider les suiveurs à retrouver un sens de l’équilibre et de l’équilibre.
À propos de l’auteur:
Le Dr Gary Bradt est un conférencier d’honneur, un consultant en leadership et l’auteur de The Ring in the Rubble : Dig Through Change and Find Your Next Golden Opportunity (McGraw-Hill, 2007). Rendez-vous sur www.GaryBradt.com pour plus d’informations.
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