On attend des managers qu’ils s’occupent avec compétence des questions relevant de leur champ de contrôle personnel. Mais ce qui est peut-être plus important, c’est qu’on attend d’eux qu’ils se transforment en leaders. Le simple fait d’être placé dans une position d’autorité ne fait pas de quelqu’un un leader. La stature de leader est quelque chose qui se mérite.
À mon avis, le test décisif du potentiel de leadership est la façon dont les gestionnaires abordent le changement. Ci-dessous, j’exposerai ce que je considère comme les trois principales approches de la gestion du changement, puis je tirerai des conclusions sur la façon dont elles sont liées au leadership.
J’ai toujours été un agent de changement. Je suppose que cela fait partie de ma nature. Plus tard dans ma carrière, j’ai été assez efficace pour mettre en place la justification et l’instauration de changements opérationnels importants qui ont eu un impact positif sur les finances de mon employeur.
Mettre en œuvre un changement important n’est pas facile. Il y a de nombreuses années, j’ai reçu d’un collègue un sage conseil sur la gestion du changement qui m’a accompagné au fil des ans. Il prend la forme des trois catégories de leadership suivantes :
– Un leader est quelqu’un qui est perçu comme ayant un pas d’avance sur tout le monde.
– Un fou est quelqu’un qui est perçu comme ayant deux pas d’avance sur tout le monde.
– Un hérétique est quelqu’un qui est perçu comme ayant trois (ou plus) pas d’avance sur tout le monde.
Ces catégories mettent en évidence un véritable problème. À savoir, plus vous vous éloignez de la pratique conventionnelle, plus vous prenez de risques, tant sur le plan de la carrière que des affaires.
A posteriori, je pense que mon ami essayait de me conseiller de me freiner un peu. Après avoir réfléchi à ses trois points, cependant, j’en suis venu à comprendre qu’ils définissent un différentiateur fondamental entre les types de managers, et le développement de styles de leadership plus ou moins efficaces.
Managers à une étape d’avance
Le manager normal à une étape d’avance se concentre sur l’amélioration par des changements incrémentaux, c’est-à-dire des ajustements. C’est la forme de changement la plus facile et la moins risquée à vendre et à mettre en œuvre. Ne vous méprenez pas, les changements progressifs sont importants. Mais ils doivent être considérés comme quelque chose de » nécessaire mais pas suffisant » par rapport à la pratique des affaires.
Ceux qui s’appuient uniquement sur ce type de stratégie sont généralement capables de sortir des sentiers battus mais, par peur de l’échec, ils résistent à le faire. Par conséquent, leur position dans la gestion conduit rarement à des améliorations de type fonction-étape, c’est-à-dire celles qui conduisent réellement à un avantage concurrentiel.
Avant d’entrer dans le détail des gestionnaires d’une étape d’avance, je vais partager une observation que j’ai par rapport aux MBA. D’après mon expérience, les titulaires de MBA semblent exceller dans le travail à l’intérieur de la boîte, mais ils apportent rarement des changements fondamentaux. Si vous y réfléchissez, c’est assez logique. Après tout, à quoi sert un programme de MBA si ce n’est à endoctriner les étudiants sur la manière de travailler dans le cadre du système existant des principes comptables standard ? Malheureusement, ce que j’ai vu – et je me rends compte que je fais une généralisation – c’est que si vous voulez un gestionnaire qui aura tendance à jouer la sécurité, engagez quelqu’un qui a un MBA.
Les gestionnaires qui ont une longueur d’avance prennent souvent l’habitude de jouer le système. Je vais utiliser une analogie sportive pour expliquer ce que j’entends par là. Dans le « bon vieux temps » (rappelez-vous, je suis un peu vieux jeu !), les athlètes de l’ancienne Union soviétique étaient dominants dans le sport de l’haltérophilie. En fait, à un moment donné, au début des années 1960, ils détenaient plus de la moitié de tous les records mondiaux individuels par catégorie de poids. La fédération sportive de l’Union soviétique récompensait financièrement ses haltérophiles chaque fois qu’ils établissaient un nouveau record du monde. Les haltérophiles se sont vite rendu compte qu’ils pouvaient obtenir de bons résultats financiers en établissant des records de manière progressive, c’est-à-dire en les modifiant. En d’autres termes, les haltérophiles s’efforçaient de n’établir des records qu’en augmentant le poids minimum reconnaissable (qui, je crois, était d’un demi-kilogramme). Par conséquent, il n’était pas rare que les meilleurs haltérophiles se retrouvent avec un nombre à deux chiffres de nouveaux records du monde (et de primes) au cours de leur carrière. Ils géraient par les chiffres pour maximiser leur bénéfice financier personnel.
Les managers qui jouent le système ont tendance à suivre une stratégie similaire par rapport à leurs propres objectifs de performance. Dans le domaine des achats, l’objectif principal est de fournir une variance matérielle positive, c’est-à-dire des réductions du prix à la pièce. Sachant que des améliorations de performance seront attendues chaque année, ils ne cherchent pas vraiment à faire des améliorations de type « step-function » car – bien que cela puisse les rendre excellents pour l’année de performance en question – cela aura un impact négatif sur leur capacité à atteindre leurs objectifs les années suivantes, ce qui aura un impact négatif sur leur rémunération personnelle. En revanche, en se concentrant uniquement sur les améliorations progressives, les managers One-Step-Ahead sont en mesure d’atteindre de manière plus prévisible les objectifs futurs de réduction du prix à la pièce et de recevoir les avantages financiers qui en découlent.
Le pire exemple que j’ai vu de ce type de chose dans le domaine des achats est celui où de nouveaux fournisseurs potentiels offrent d’importantes réductions du prix à la pièce à l’avance pour mettre le pied à l’étrier (généralement dans le but d’acheter le marché, ce qui arrive plus souvent que vous ne le pensez). Les managers One-Step-Ahead exploiteraient alors cette opportunité de réduction de prix en répartissant les économies offertes par contrat sur un certain nombre d’années afin d’accumuler les résultats obtenus pour les objectifs de performance des années à venir. Sans blague, j’ai vu des collègues faire cela. Inutile de dire qu’en agissant de la sorte, ils ne cherchent certainement pas à défendre les intérêts de leur entreprise qui, bien entendu, bénéficierait davantage de l’obtention de toutes les économies dès le départ. Je suis sûr qu’il existe des analogies similaires pour les domaines fonctionnels en dehors des achats.
Malheureusement, certaines personnes qui sont promues à la direction considèrent cela comme l’accomplissement d’un objectif de carrière et non leur opportunité d’avoir un impact plus profond et plus large. Mon observation est que ce sont généralement des managers One-Step-Ahead qui sont plus intéressés par le maintien de leur position qu’autre chose. Pour ce faire, ils se concentrent sur la gestion du changement prévisible et progressif. À mon avis, ces managers sont très rares. Malheureusement, le monde de l’entreprise d’aujourd’hui semble avoir mis en place une infrastructure qui encourage les managers à se concentrer sur le changement en une étape. Regardons les choses en face : les changements progressifs conduisent rarement à un avantage concurrentiel mesurable. Ils servent plutôt à maintenir la position actuelle de votre entreprise. Et le fait de se concentrer uniquement sur les changements incrémentiels permettra rarement d’y parvenir, du moins à long terme.
Les managers à deux étapes
Les managers à deux étapes sont prêts à élargir leur champ d’action au-delà des améliorations incrémentielles, mais seulement dans la mesure où les changements qu’ils proposent sont en vue des pratiques actuelles. Une autre façon de dire cela est qu’ils sont des facilitateurs de l’évolution.
Il y a de la sagesse et de la sécurité dans cette stratégie car elle permet aux gens de relier un futur proposé aux processus que les gens comprennent actuellement et avec lesquels ils sont à l’aise. D’autre part, elle implique à la fois une vente plus difficile, c’est-à-dire la justification de l’analyse de rentabilité, et un travail beaucoup plus lourd pour amener ces changements dans la réalité que ne le fait la mise au point.
Une stratégie de gestion du changement en deux étapes peut conduire à un avantage concurrentiel notable sur le marché, mais généralement un avantage qui est relativement de courte durée, c’est-à-dire qui ne dure qu’un an ou deux. Pourquoi ? Parce qu’en gardant les processus actuels en vue de la pratique courante, les concurrents peuvent également voir la » voie à suivre » et sont bientôt en mesure de reproduire les mêmes types d’améliorations au sein de leur organisation.
Les gestionnaires en trois étapes
Les gestionnaires en trois étapes sont des visionnaires. Les types de changements qu’ils préconisent sont révolutionnaires. Par conséquent, ils peuvent avoir plus de mal à faire accepter leurs propositions, car elles ont tendance à être basées sur le changement des règles du jeu. Pour cette raison, un trait de personnalité que les managers à trois étapes doivent posséder est la capacité d’accepter le rejet et (parfois) l’abus. Pour être efficaces, ils doivent également avoir une croyance quasi religieuse dans l’extrême valeur des changements qu’ils proposent.
J’utilise parfois l’analogie selon laquelle les managers Three-Steps-Ahead sont assimilables à des auteurs qui soumettent des manuscrits à des éditeurs. Il est rare que les propositions de livres soient acceptées dès la première soumission, du moins de la part d’auteurs qui n’ont pas encore atteint la popularité. Les auteurs doivent donc considérer le rejet comme une forme de critique constructive, améliorer leur écriture et la soumettre à nouveau. Ensuite, si l’histoire est bonne et bien écrite, elle finira par être publiée. Il en va de même pour les analyses de rentabilité que les gestionnaires en trois étapes mettent en place pour justifier leurs propositions.
Il convient de faire une remarque ici. Très peu de cadres dans l’industrie sont prêts à accepter le « faites-moi confiance » comme justification pour soutenir un changement. Il y a beaucoup de gens qui ont des opinions et des idées. Bien qu’elles puissent sembler intéressantes, elles n’ont aucune valeur sans une analyse de rentabilité convaincante. Il s’agit d’une distinction importante entre les gestionnaires en trois étapes et les rêveurs. Avoir un rêve peut être un bon premier pas, mais sans une justification solide derrière lui, il ne reste qu’un rêve.
La direction efficace
Alors, quel type de stratégie de changement un manager devrait-il adopter ? Ma réponse pourrait vous surprendre. La vérité est que les managers doivent utiliser les trois stratégies ci-dessus s’ils veulent être considérés comme des leaders efficaces. Bien que j’aie dénigré les changements incrémentiels plus tôt dans cette chronique, la mise au point en une étape est une composante nécessaire d’un programme complet d’amélioration des processus. Sa faiblesse réside dans le fait qu’il est utilisé comme stratégie principale – ou unique – de gestion du changement. Pourquoi ? Parce que l’adaptation ne conduit pas à un avantage concurrentiel quantifiable ou durable. Au mieux, il maintient le statu quo. Et elle ne le fait que si vos concurrents se concentrent aussi uniquement sur le tweaking.
Une stratégie Two-Steps-Ahead est une sorte de police d’assurance qui vous assure que vos concurrents ne prendront pas le dessus sur vous sur le marché. Il existe un spectre de changements de type Two-Steps-Ahead, de ceux qui sont plus proches de l’extrémité du tweaking, d’une part, à ceux qui se rapprochent des impacts Three-Steps-Ahead, d’autre part. Souvent, un changement en deux étapes est le résultat de la recherche d’un terrain d’entente après le rejet d’une proposition initiale en trois étapes. Et, lorsqu’ils sont bien planifiés, ils peuvent servir de tremplin pour le suivi des changements de processus en trois étapes. Par exemple, un changement à deux étapes plus un deuxième changement à deux étapes ne donnent pas toujours deux impacts à deux étapes – parfois, ils donnent un résultat à trois étapes.
Les propositions à trois étapes sont rarement adoptées. Pourquoi ? Bien sûr, je comprends qu’il est plus difficile d’obtenir un soutien pour un changement radical et des retouches. Mais je vois que le plus gros problème ici est que les changements en trois étapes représentent rarement des coups rapides, c’est-à-dire que la mise en œuvre appropriée d’un changement radical implique généralement plusieurs années – quelque chose qui n’est pas acceptable à Wall Street. Mais lorsque la direction générale a la clairvoyance et le courage de soutenir des propositions solides en trois étapes, elle est bien récompensée.
Au cours de mes 40 ans de carrière, j’ai personnellement défendu environ une demi-douzaine de changements de processus importants. La plupart d’entre eux se situaient à la limite entre les catégories Deux étapes à venir et Trois étapes à venir, avec un en particulier définitivement loin dans le domaine des Trois étapes à venir. Être un agent de changement ne vous rendra pas nécessairement sympathique auprès de vos collègues, en particulier ceux qui ont fait leur marque en créant l’état actuel. Mais à la fin d’une carrière – et je soupçonne la vie en général – ce seront ces impacts qui donneront la plus grande satisfaction.
Alors, quelle est ma formule pour le vrai leadership ?
– Premièrement, les vrais leaders font juste assez de retouches à une étape d’avance pour conserver leurs positions. Cela signifie qu’ils n’atteignent probablement pas constamment un niveau de performance aussi élevé que ceux qui se concentrent uniquement sur le tweaking. Pourquoi ? Parce que certaines années, ils n’auront apporté aucun changement en deux ou trois étapes. D’autre part, les vrais leaders sont rarement satisfaits de ne frapper que des » simples » (pour utiliser une analogie de baseball), c’est-à-dire, rappelez-vous, il faut beaucoup de simples pour gagner un ballgame – et cela ne peut se produire que lorsque l’autre équipe n’a pas ses propres frappeurs de puissance.
– Deuxièmement, les vrais leaders se concentrent considérablement sur les changements de type évolution à deux étapes. Ce type de changement est le pain et le beurre des bons gestionnaires/leaders. Avec cette concentration, en plus des » simples « , ils frappent fréquemment des » doubles » ou des » triples « . En baseball, ce type de production mène généralement à des victoires.
– Troisièmement, les vrais leaders consacrent du temps et des efforts à cultiver des changements révolutionnaires en trois étapes, ainsi qu’à favoriser un environnement où les personnes de leur organisation sont encouragées à proposer des idées de type blue-sky. Même si les home-runs (en particulier les grands slams) sont moins probables que les simples, les doubles ou les triples, il faut généralement un ou deux frappeurs de puissance pour mener une équipe à un championnat.
Le partage sur la quantité de temps et d’efforts à consacrer à chacune de ces stratégies est basé sur l’entreprise à laquelle vous participez, ainsi que sur la concurrence. J’ai toujours pensé qu’une répartition raisonnable est la suivante :
– La moitié environ de l’effort du département devrait être consacrée à la poursuite des activités One-Step-Ahead. Après tout, vous devez produire de façon constante des performances acceptables. La plupart, sinon toutes les activités de mise au point devraient donner les résultats escomptés.
– Un tiers environ de l’effort du département devrait être consacré à la poursuite d’activités à deux étapes. Celles-ci ont une assez bonne chance d’être soutenues et de fournir des résultats évolutifs un pourcentage décent du temps.
– Un sixième de l’effort d’un département devrait être consacré à la poursuite des activités Three-Steps-Ahead. Celles-ci sont rarement soutenues, mais lorsqu’elles le sont et qu’elles sont bien mises en œuvre, elles produisent des résultats révolutionnaires et donnent des sentiments extrêmes d’accomplissement.
Les gens veulent jouer dans une équipe gagnante et verront le manager qui les met sur la voie du succès comme un véritable leader. Ils reconnaîtront également les gestionnaires qui ne les mettent pas en place pour ce type de succès.
Mon prochain article traitera du besoin de civilité.