La question suivante sur la gestion des conflits a été soumise par un lecteur du bulletin Negotiation Briefings. La directrice générale du Programme sur la négociation, Susan Hackley, y répond :
Question : Je suis au courant de beaucoup de problèmes personnels non résolus qui semblent s’envenimer dans mon service, comme des plaintes concernant quelqu’un qui ne fait pas sa part du travail, une autre personne dont les râleries font baisser le moral, et deux collègues qui ne semblent pas pouvoir s’entendre.
Je suis à l’aise pour négocier avec les clients, mais je ne sais pas si je dois m’occuper de la gestion des conflits dans ces affaires difficiles et plus personnelles.
Elles semblent importantes à résoudre, mais ne devrais-je pas plutôt m’occuper de mes propres affaires ?
Réponse : Vous avez raison de reconnaître que la gestion des conflits interpersonnels sur le lieu de travail peut être difficile. De plus, votre sentiment que ces problèmes ont un impact négatif sur votre organisation est probablement correct.
Les conflits non résolus en milieu de travail peuvent nuire à la productivité et à la rétention des employés.
La plupart d’entre nous évitent la confrontation, alors vous rendrez un réel service si vous pouvez aider.
Voici quatre suggestions :
Concentrez-vous sur le problème.
Au lieu de blâmer des personnes en particulier, identifiez les enjeux et invitez les autres à se joindre à vous pour réfléchir à des solutions.
Décrivez comment vous pensez que la situation actuelle affecte l’organisation.
Évitez de répéter des rumeurs ou des ouï-dire, et concentrez-vous sur le positif – les avantages potentiels pour votre organisation si vous résolvez le problème. Si les autres sont d’accord sur le fait qu’il s’agit d’un problème, demandez-leur de vous aider à réfléchir à des moyens d’améliorer la situation.
Angagez-vous dans une résolution conjointe des problèmes.
Parce que les autres peuvent voir une situation donnée de façon très différente de la vôtre, commencez la discussion en posant des questions ouvertes et en vérifiant vos hypothèses.
Découvrez quels sont les intérêts de chacun avant d’envisager des solutions possibles.
Un médiateur ou un animateur qualifié serait-il utile ?
Faut-il faire appel à votre bureau des RH ou à votre ombudsman ?
Promouvez une rétroaction efficace.
Résolvez qu’à l’avenir, vous affronterez les problèmes plus tôt que tard.
Aidez ensuite vos collègues à apprendre comment donner une bonne rétroaction afin qu’ils puissent exprimer leurs préoccupations de façon positive plutôt que de les laisser mijoter.
Les personnes qui donnent un bon feedback posent des questions, restent positives, décrivent comment la situation les fait se sentir et donnent des détails.
Elles montrent de l’appréciation quand c’est justifié et font des suggestions pour améliorer les relations de travail. En outre, votre service doit être un environnement où le feedback est bien accueilli et non puni.
Examinez pourquoi il a été difficile de soulever des questions épineuses dans le passé. Faites en sorte qu’il soit plus facile pour les gens de soulever des préoccupations, et planifiez des réunions de contrôle régulières pour discuter des problèmes en cours.
Choisissez un rôle.
A l’avenir, vous et d’autres personnes pouvez jouer de nombreux rôles différents dans votre organisation, à la fois de manière formelle et informelle, pour résoudre les conflits lorsqu’ils se présentent. Dans son livre The Third Side : Why We Fight and How We Can Stop (Penguin, 2000), William Ury décrit différentes façons d’aider à prévenir, à résoudre et à contenir les conflits.
Il s’agit notamment d’assumer les rôles de fournisseur, d’enseignant, de bâtisseur de ponts, de médiateur, d’arbitre, d’égalisateur, de guérisseur, de témoin, d’arbitre ou de gardien de la paix.
Choisissez un rôle qui vous semble authentique et juste, qu’il s’agisse d’établir des liens avec des membres du département qui sont nouveaux pour vous ou d’aider à la médiation d’un différend entre les membres d’un groupe de travail.
Bien que tous ne reconnaîtront pas que votre intervention a nécessité une négociation habile, ils seront sûrement conscients que vous avez apporté une contribution importante à l’harmonie du lieu de travail – et vous pourrez éprouver de la satisfaction à avoir affronté des problèmes épineux qui pouvaient freiner votre département.
Quels sont vos trucs et astuces préférés en matière de gestion des conflits ? Partagez-les avec nos lecteurs dans les commentaires ci-dessous.
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Dans notre rapport spécial GRATUIT du programme sur la négociation de la Harvard Law School – The New Conflict Management : Stratégies efficaces de résolution des conflits pour éviter les litiges – des experts renommés en négociation découvrent des approches non conventionnelles de la gestion des conflits qui peuvent transformer des adversaires en partenaires.
Adapté de « Ask the Negotiation Coach : Intervenir dans les conflits au travail », publié pour la première fois dans le numéro d’avril 2011 du bulletin d’information sur la négociation.