Au cours des 10 dernières années, nous avons travaillé avec plus de 100 équipes de direction dans une foule d’industries allant des petites entreprises à croissance rapide aux grandes multinationales. Au début de chaque engagement, nous demandons aux équipes de penser aux meilleures équipes dont elles ont fait partie – sport, affaires, communauté – et de se souvenir de ce qu’elles ont ressenti en faisant partie de ces grandes équipes. Des mots comme confiance, communication, responsabilité, objectifs communs, respect et innovation figurent sur toutes les listes. Ce que nous apprécions le plus, c’est la passion qui surgit lorsque les membres de l’équipe prononcent ces mots et leur donnent de la couleur. Des phrases comme les suivantes émergent :
– Tout était question de confiance, car nous nous soutenions toujours les uns les autres, même lorsque les choses n’allaient pas si bien.
– Le chemin n’était pas toujours clair comme de l’eau de roche, mais nous savions tous où nous allions et étions confiants que nous pouvions y arriver.
– Tout le monde tirait son épingle du jeu ; nous ne voulions tout simplement pas nous laisser tomber les uns les autres.
– Lorsque nous faisions une erreur, nous ne pointions pas du doigt ; nous nous contentions de régler le problème et faisions de notre mieux pour ne pas recommencer.
Dans cet article, nous présentons notre point de vue sur ce qui définit le plus les grandes équipes de leadership ; un point de vue qui a été façonné par de longues discussions avec nos clients, des recherches et des écrits inlassables, et nos observations sur ce qui fait fonctionner les grandes équipes de leadership. Bien que nous admettions volontiers qu’il s’agit d’éléments intangibles et quelque peu difficiles à mesurer, notre expérience suggère que ces thèmes aident les équipes de leadership à permettre à leurs organisations de prospérer.
Caractéristique #1 – Concentration laser sur les résultats
La plupart des équipes de leadership avec lesquelles nous travaillons ont une bonne idée de la direction qu’elles doivent prendre pour leurs organisations et travaillent dur pour façonner les plans et prendre les mesures nécessaires pour réaliser leurs visions. Certaines ont une approche assez informelle tandis que d’autres sont extrêmement disciplinées quant à la fixation des objectifs et au suivi des progrès. Quelle que soit l’approche, la plupart des équipes de direction reconnaissent qu’il est essentiel d’obtenir des résultats commerciaux tangibles – croissance, valeur actionnariale, collecte de fonds, succès législatif, service.
Alors, comment se fait-il que tant d’équipes de direction perdent souvent de vue la balle et laissent des problèmes apparemment insignifiants ou un manque de discipline se mettre en travers de leur chemin ? Voici quelques exemples flagrants de problèmes de détracteurs tirés de nos engagements clients :
– Le membre de l’équipe de direction A dit à ses subordonnés directs de ne pas s’engager avec le personnel du membre de l’équipe de direction B à moins qu’il ne soit impliqué.
– Plusieurs membres de l’équipe de direction se disputent pendant des semaines au sujet de la décision d’un comité de bien-être de changer le type de collations situées dans la salle de pause.
– Le membre de l’équipe de direction A fait des remarques désobligeantes (par ex, « il n’a aucune idée de ce qu’il fait » ; « elle est juste paresseuse ») à ses subordonnés directs au sujet d’un pair.
– Une équipe de direction continue de revoir, de rabâcher et de décider à nouveau d’une question qui devrait relever du domaine d’un membre particulier de l’équipe de direction.
Bien que les équipes de direction qui ont connu ces problèmes comprenaient certainement la mission de leur organisation et les objectifs connexes, il ne fait aucun doute qu’elles ont laissé les relations fracturées et la structure indisciplinée détourner leur attention de l’exécution et des résultats. Sur le plan relationnel, le schéma se présente généralement comme suit :
Je vois un collègue se comporter d’une manière que je n’apprécie pas. Je fais alors une supposition sur ce comportement – par exemple, paresseux, arrogant, inflexible. Le comportement devient frustrant, alors je confronte mon collègue et il se met sur la défensive. J’en arrive alors à la conclusion que je ne fais pas confiance à mon collègue. Nous nous installons alors dans un schéma d’évitement, d’agressivité et d’autres hypothèses.
Une structure d’équipe de direction inefficace peut également avoir un impact sur la capacité d’une équipe à rester concentrée sur les résultats. Par exemple, une équipe qui a une approche de prise de décision mal définie ou mal exécutée peut conduire à un roulement, ce qui retardera l’action sur les questions importantes et frustrera les membres de l’équipe. Une mauvaise structure peut également accroître les conflits relationnels, par exemple : » Nous avons déjà résolu cette question, alors pourquoi continue-t-il à la soulever ? «
Le résultat de ces défis structurels et relationnels est une dégradation de la capacité de l’équipe à s’engager dans un dialogue productif qui fait avancer les questions importantes et minimise la focalisation sur les questions triviales. Un autre résultat souvent grave est l’effet en aval sur les unités dirigées par chaque membre de l’équipe de direction. Les départements assument souvent le fardeau du dysfonctionnement de l’équipe de direction, ce qui exacerbe l’accent mis sur les questions triviales (par exemple, les collations dans la salle de pause) et la structure indisciplinée (par exemple, le manque de collaboration entre les unités).
Bien qu’il ne soit pas facile pour les équipes de direction de sortir de ces schémas malheureux, avec un peu de travail et d’engagement, de grandes choses peuvent se produire. La première étape est la reconnaissance, qui commence généralement par le PDG qui aide l’équipe à reconnaître qu’elle rate des opportunités et ne parvient pas à libérer tout le potentiel de l’équipe. Ensuite, chaque membre de l’équipe doit réfléchir à ce qu’il fait pour contribuer aux problèmes de l’équipe plutôt que de se concentrer sur les fautes de ses collègues. L’équipe doit ensuite s’engager à respecter de nouvelles attentes ou de nouveaux modes de fonctionnement (par exemple, nous aiderons à résoudre les problèmes de manière proactive et directe et ne parlerons pas en mal de nos collègues en dehors de l’environnement de l’équipe). Enfin, l’équipe doit se tenir mutuellement responsable de vivre selon ces nouvelles attentes plus productives.
« Les grandes équipes de leadership reconnaissent que leur véritable valeur réside dans les talents uniques et complémentaires que les individus apportent à l’équipe… »
Fonctionnalité # 2 – Effet multiplicateur de force
Comme nous l’avons discuté en détail dans l’un de nos plus récents articles, les équipes de leadership fonctionnent comme des systèmes dont les caractéristiques transcendent celles de tout membre individuel. Les grandes équipes de leadership reconnaissent que leur véritable valeur réside dans les talents uniques et complémentaires que les individus apportent à l’équipe et dans leur capacité à exploiter ces talents dans l’intérêt d’un objectif commun. Elles servent de multiplicateurs de force (outils permettant d’amplifier l’effort afin de produire davantage) pour leurs organisations et acceptent de donner le ton sur la manière dont leurs organisations fonctionnent et se comportent.
Comme le montre la recherche Engaged Leader d’Aon, les employés observent leurs équipes de direction et leur engagement découle en partie de « la manière dont un dirigeant principal se connecte à d’autres dirigeants principaux et de leur efficacité et de leur responsabilité en tant qu’unité ». Les grandes équipes de leadership ont un effet en cascade dans toute l’organisation en renforçant les comportements et les approches nécessaires à la réalisation des objectifs de l’organisation.
Les équipes de leadership qui incarnent le concept de multiplicateur de force ont quelques caractéristiques communes – des compétences complémentaires, un objectif commun et des comportements partagés. Les grandes équipes de leadership ne sont pas simplement composées d’individus aux talents et expériences divers et complémentaires. Au contraire, ses membres apprécient pleinement le pouvoir de cette diversité et travaillent dur pour en tirer parti. Lorsque les équipes de direction fonctionnent selon un objectif commun, elles sont mieux à même de concentrer leurs efforts et de clarifier la manière dont elles mettent en œuvre leurs compétences et leurs talents complémentaires. Les « équipes de leadership multiplicateur de force » fonctionnent par un ensemble de comportements communs – les égos sont laissés à la porte, l’écoute et le feedback sont à l’honneur, la curiosité est fondatrice, et l’empathie et la franchise sont pratiquées à parts égales.
« Les grands leaders ont une plus grande capacité à vivre avec l’anxiété de ne pas savoir et de ne pas avoir le contrôle tout en interagissant de manière créative et productive. »
Fonctionnalité # 3 – Gérer efficacement la complexité
Les grandes équipes de leadership ont une base structurelle disciplinée mais agile et une base relationnelle solide qui garantit que le trivial n’entrave pas l’important. La définition du leadership du psychologue organisationnel Ralph Stacey met l’accent sur les compétences que les grands leaders doivent incarner dans l’environnement complexe et rapide d’aujourd’hui. Il suggère que « les grands leaders ont une plus grande capacité à vivre avec l’anxiété de ne pas savoir et de ne pas avoir le contrôle, tout en interagissant de manière créative et productive. » De solides fondations structurelles et relationnelles sont essentielles pour gérer des environnements complexes.
Pour gérer une plus grande complexité, les équipes de leadership ne peuvent pas laisser une mauvaise structure les gêner. Les grandes équipes de leadership ont eu les discussions importantes et parfois difficiles sur la façon dont les rôles des membres de l’équipe et leurs fonctions doivent s’intégrer. Elles comprennent qu’il existe souvent des zones grises, mais elles ont l’expérience de la planification et de la gestion de ces ambiguïtés naturelles. Peut-être plus important encore, ils comprennent le double rôle qu’ils jouent en tant que membres de l’équipe de direction et s’engagent à faire passer les objectifs et les priorités de l’organisation avant ceux des fonctions qu’ils gèrent.
Lorsque la complexité augmente, la capacité d’une équipe de direction à contrôler tous les aspects de son environnement diminue, ce qui peut exercer une pression sur la dynamique relationnelle. Les meilleures équipes ont développé une confiance profonde dans les intentions et les capacités de chacun, ce qui leur permet de poursuivre leurs activités de manière productive et saine. Les membres de l’équipe ne sont peut-être pas les meilleurs amis du monde et des frustrations peuvent surgir, mais parce qu’ils ont été dans les tranchées ensemble, les membres de l’équipe de direction sont patients les uns envers les autres et font confiance aux intentions de leurs collègues. En fin de compte, les grandes équipes de leadership ne laissent tout simplement pas les questions triviales s’immiscer dans ce qui est le plus important, ce qui augmente leur capacité collective à faire face à des situations plus difficiles et stimulantes.
Les grandes équipes de leadership déploient un rythme de gestion bien pensé (réunions, appels, communications écrites) conçu pour renforcer l’apprentissage, favoriser la créativité et permettre la planification et la pratique nécessaires. Pour faciliter ce rythme, elles se tiennent mutuellement responsables d’un ensemble de principes convenus qui s’ancrent dans leurs interactions quotidiennes et leur permettent de se concentrer sur ce qui est le plus important. Les meilleures équipes de leadership s’engagent également à apprendre et reconnaissent qu’il est essentiel de procéder à des ajustements réguliers pour faire face à des défis nouveaux et plus complexes.
Fonctionnalité # 4 – Résilience
Le cliché militaire, « aucun plan de bataille ne survit au premier contact avec l’ennemi », est un mantra utile à adopter pour les équipes de leadership. L’environnement commercial dynamique et rapide d’aujourd’hui exige des équipes de leadership qu’elles planifient de manière proactive, mais qu’elles soient toujours prêtes à s’adapter et à ajuster le cap. Aucune équipe de leadership n’est parfaite, et aucune n’est alignée à 100 % tout le temps, mais les grandes équipes de leadership ont confiance en leur capacité à se remettre en phase après les inévitables périodes de défi et de dysfonctionnement.
« Aucun plan de bataille ne survit au premier contact avec l’ennemi. »
La confiance dans la résilience d’une équipe est fondée sur quelques facteurs importants. Tout d’abord, les membres des grandes équipes de leadership ont un état d’esprit de « plus grand bien » et reconnaissent que, parfois, leurs responsabilités fonctionnelles devront passer au second plan pour ce qui est le mieux pour l’organisation. Ensuite, les grandes équipes de direction reconnaissent que cet état d’esprit de bien commun n’est possible que si les membres de l’équipe ont confiance dans la compétence et le caractère de chacun et si la sécurité psychologique existe au sein de l’équipe. Un autre facteur important qui renforce la résilience d’une équipe de direction est la pratique et l’engagement envers un ensemble de principes de fonctionnement. Pour être résilient, tous les membres de l’équipe doivent être sur la même longueur d’onde quant à leurs rôles et à la manière dont ils s’intègrent, afin de pouvoir prévoir le comportement des autres et de s’adapter à l’adversité. Enfin, les équipes de leadership résilientes sont axées sur les résultats. Elles s’adaptent et improvisent et ne laissent pas des problèmes insignifiants ou relativement peu importants les empêcher de se recentrer et de s’engager à être grandes.
« Les membres des grandes équipes de leadership ont un état d’esprit « plus grand bien ».
Ces facteurs permettent aux grandes équipes de leadership d’avoir confiance en leur capacité à réussir. Malgré les revers, ils croient collectivement et individuellement qu’ils sont capables de se remettre efficacement sur les rails.
Les équipes de leadership sont un véhicule important pour permettre à leurs organisations de prospérer. Les grandes équipes accélèrent la performance des organisations qu’elles dirigent, mais parfois, elles peuvent se mettre dans leur propre chemin et freiner le progrès. Les meilleures équipes ont établi la fibre entre leurs membres qui les aide à se concentrer sur les résultats, à servir de multiplicateur de force, à gérer la complexité et à fonctionner avec résilience.