4 questions et réponses honnêtes sur la diversité et l’inclusion au travail

Note de la rédaction : GoodHire est un fier partisan des pratiques d’embauche équitables, ce qui inclut les efforts visant à inclure les personnes de couleur dans la main-d’œuvre grâce à des programmes de diversité et d’inclusion qui donnent aux personnes ayant un casier judiciaire une chance équitable d’être embauchées. À la lumière des événements récents, nous avons mis à jour un blog populaire qui a été initialement publié en mai 2017.

Ces dernières semaines, les manifestations contre la brutalité policière ont attiré l’attention nécessaire sur les pertes injustes, injustifiées et déchirantes de vies et de blessures subies par les personnes de couleur aux mains de la police. L’occasion de se rassembler pour s’attaquer au racisme systémique n’a peut-être jamais été aussi grande, ou aussi présente à l’esprit.

On pourrait penser qu’au 21e siècle, les questions liées à l’inégalité sur le lieu de travail, et dans la société en général, seraient devenues une chose du passé lointain. Vous auriez, malheureusement, tort. En fait, comme l’illustre clairement l’agitation généralisée aux États-Unis en 2020, nous avons tous la possibilité de faire mieux, pas simplement pour éviter les poursuites judiciaires ou pour nous conformer aux diverses exigences fédérales, étatiques et locales, mais aussi parce que c’est tout simplement la bonne chose à faire.

Sur le lieu de travail, les comportements discriminatoires ne nuisent pas seulement aux individus, mais aussi aux entreprises. De nombreuses recherches démontrent la valeur positive que la construction d’une culture diversifiée et inclusive peut avoir pour les organisations, y compris les impacts positifs sur les résultats, comme le souligne cet article de la Harvard Business Review.

En outre, une recherche de McKinsey & Company montre que les entreprises diversifiées sur le plan ethnique sont 35% plus susceptibles de surpasser la médiane de l’industrie nationale pour les rendements financiers. Les entreprises diversifiées sur le plan du genre sont 15% plus susceptibles de surperformer.

Mais comme le montre cette infographie d’Information Is Beautiful, un véritable défi de diversité existe dans de nombreux lieux de travail qui va au-delà du genre. Les groupes minoritaires s’enregistrent à peine dans de nombreuses entreprises technologiques, comme le rapporte cet article de Fortune de 2020. En 2019, les Noirs ne représentaient que 3% des chiffres de la haute direction de Facebook ; seulement 2,6% de ceux de Google.

La diversité et l’inclusion restent un défi d’embauche dans la plupart des industries – pas seulement la tech – bien que ce ne soit pas par manque de programmes ou d’attention.

Si les approches essayées à ce jour ne fonctionnent pas, quelles nouvelles idées les entreprises peuvent-elles essayer ?

La recherche des meilleures pratiques en matière de diversité et d’inclusion

Cette question est celle qui a déconcerté les entreprises pendant des décennies, alors qu’elles ont employé de nombreux efforts pour tenter de construire des cultures inclusives. Mais c’est une question dont les réponses restent insaisissables. Il y a beaucoup de raisons pour cela, et beaucoup de personnes et d’organisations qui ont opiné sur ces questions au fil des ans.

Une approche qui a gagné une certaine traction, bien qu’elle ne se concentre pas explicitement sur des classes protégées spécifiques, consiste à accroître la diversité et l’inclusion d’un groupe souvent négligé : les personnes ayant un casier judiciaire.

Les 70 millions de personnes ayant un casier judiciaire ne constituent pas une classe protégée. Mais la surreprésentation des minorités dans le système de justice pénale signifie que l’EEOC examine de près la façon dont les entreprises abordent le recrutement dans ce bassin.

Une interdiction pure et simple d’embaucher des personnes ayant un casier judiciaire aurait un impact disparate sur les minorités. Et cela viole clairement le titre VII de la loi sur les droits civils de 1964, a déclaré l’agence. Et, pour ces mêmes raisons, cela affecte la diversité de la main-d’œuvre.

Même objectif, deux approches

Les vérifications d’antécédents peuvent être considérées comme un obstacle à l’emploi tant par les employés que par les employeurs. Lorsqu’elles ne sont pas effectuées efficacement, elles ont le potentiel d’allonger le processus d’embauche, ce qui pourrait potentiellement amener les employés à accepter des emplois ailleurs. En outre, historiquement, les vérifications d’antécédents ont eu le potentiel d’éliminer inutilement des candidats qui auraient pu autrement apporter des contributions positives à l’organisation.

Fondée en 2012, GoodHire réinvente les vérifications d’antécédents pour aider à résoudre ce problème particulier pour les employeurs et les demandeurs d’emploi.

Les vérifications des antécédents de GoodHire permettent aux candidats à l’emploi d’ajouter un contexte à leur casier judiciaire. Cela signifie qu’ils peuvent expliquer les circonstances de l’infraction et ce qu’ils ont fait depuis qu’elle s’est produite.

Cette fonctionnalité aide les employeurs à suivre les directives de l’EEOC pour une évaluation individualisée des candidats ayant un casier judiciaire.

Elle les aide également à voir au-delà du jargon juridique pour considérer le candidat comme une personne à part entière. Et cela apporte la voix des candidats dans l’examen des antécédents.

« GoodHire invite le candidat dans le processus, et incorpore l’embauche équitable et la conformité pour les employeurs dès le départ », partage Elizabeth McLean, avocate générale de GoodHire.

GoodHire est le premier fournisseur de vérification des antécédents à offrir un moyen intégré pour les candidats de fournir un contexte autour d’un dossier.

En 2017, GoodHire a organisé une session sur la diversité &inclusion avec Leslie Crary, qui était alors vice-présidente des ressources humaines chez Rubicon Bakers. Rubicon Bakers est un exemple d’une entreprise qui adopte une approche différente pour recruter les personnes ayant un casier judiciaire. Il est intéressant de noter que Crary nous a dit que Rubicon n’avait jamais effectué de vérification des antécédents. Au lieu de cela, elle a déclaré : « Nous sortons et essayons de trouver des personnes qui ont un passé – que d’autres personnes ne considéreraient pas. »

Ancien avocat de la défense, Crary avait visité la prison d’État de San Quentin pour aider les détenus à s’entraîner à raconter leur histoire à travers des simulations d’entretiens.

Rubicon Bakery a démarré en 1993 comme un projet des programmes à but non lucratif Rubicon Programs pour aider les gens à reconstruire leur vie avec des emplois, des formations et d’autres services. Andrew Stoloff a racheté la boulangerie en 2008 et l’a transformée en une entreprise à but lucratif qui emploie aujourd’hui plus de 200 boulangers – ce qui représente une croissance importante par rapport aux 14 employés à temps plein d’origine.

Mais la mission reste la même : donner une chance aux gens en leur offrant un emploi et un accès à un soutien par le biais d’un réseau de partenaires à but non lucratif.

Cette approche de l’embauche a conduit à la découverte de quelques perles cachées. Une femme, dont le premier emploi à la boulangerie consistait à mettre des choses dans des emballages, a évolué dans son rôle pour gérer toute la production et une équipe de 100 personnes. « Elle n’a pas fait d’études supérieures, mais elle est incroyablement intelligente. Nous avons reconnu qu’elle pouvait faire avancer les choses », a déclaré Crary.

La boulangerie offre des opportunités et les employés offrent beaucoup en retour en termes de fidélité à l’entreprise.

« Lorsque vous embauchez quelqu’un qui s’est vu claquer des portes au nez à maintes reprises, il devient un employé vraiment loyal », a déclaré Crary. « Ils croient en vous. Ils disent souvent « je te couvre ». Et c’est vrai, ils le font vraiment. »

Apprenez-en plus sur la façon dont l’embauche par chance équitable est une situation gagnante pour les entreprises et les employés.

Diffuser les mythes et apprendre les uns des autres

Il existe, sans surprise, un certain nombre de mythes, d’idées fausses et d’inquiétudes injustifiées que les entreprises peuvent avoir au sujet de l’embauche des personnes ayant un casier judiciaire. La réalité, cependant, basée sur les expériences d’entreprises comme Rubicon Bakery, raconte une histoire différente.

Est-ce que le fait de réunir des personnes issues de milieux difficiles renforce les mauvais comportements ?

« Je ne vais pas dire que nous n’avons pas de défis », a déclaré Crary. « Je n’ai pas fait d’analyse statistique, mais il ne me semble pas que nous ayons plus de défis avec nos recrutements de « mission » qu’avec les autres recrutements. Nous avons peut-être simplement de la chance, mais je ne l’ai pas constaté. »

Les expériences de Crary reflètent plusieurs études montrant que les personnes ayant un casier judiciaire se comportent au moins aussi bien sur le lieu de travail que celles qui n’en ont pas.

Des chercheurs de la Kellogg School of Management et de la Pritzker School of Law de la Northwestern University ont constaté que « les ex-délinquants qui ont été embauchés n’étaient pas plus susceptibles d’être licenciés plus tard que les non-délinquants. Et ils étaient moins susceptibles de démissionner – ce qui a permis à leurs entreprises d’économiser une somme d’argent importante en termes de coûts de rotation du personnel. »

Cette constatation corrobore deux études antérieures. L’une a suivi des employés de San Francisco, qui a promulgué une loi sur l’interdiction des boîtes aux lettres en 2014. L’autre a comparé la performance des soldats de l’armée américaine qui avaient des condamnations pour crime avec ceux qui n’en avaient pas.

Le plus grand obstacle à la réinsertion est le chômage. Voici sept raisons de dire oui à l’embauche d’une personne ayant un casier judiciaire.

2. Quelle valeur la diversité – de tous types – apporte-t-elle aux organisations ?

De nombreuses données appuient la valeur que la diversité peut apporter aux organisations – notamment en ayant un impact positif sur les performances financières. Cette valeur peut cependant être diminuée lorsque les employeurs utilisent des systèmes automatisés qui se concentrent sur des attributs qui peuvent avoir des effets secondaires involontaires pour les demandeurs d’emploi.

Par exemple, exiger des niveaux d’éducation qui ne reflètent pas vraiment les besoins réels de l’emploi. L’éducation formelle n’est qu’une façon d’évaluer les compétences des candidats.

Si certains postes spécialisés nécessitent un diplôme ou un certificat (médecins, comptables, conseillers en santé mentale, etc.), de nombreux rôles ne l’exigent pas, même des postes comme ceux de PDG et de directeurs exécutifs. Le fait de ne pas accorder une importance démesurée aux diplômes est logique pour une autre raison. Comme le dit Crary : « Nous savons que le système éducatif est inéquitable et laisse de nombreuses personnes sur le carreau ; ne les bousillez pas une deuxième fois avec une exigence de diplôme si le poste n’est pas spécialisé. »

La diversité compte – toutes les sortes de diversité. La capacité à constituer une main-d’œuvre diversifiée peut être entravée si les exigences sont trop strictes et ont un impact disparate sur différents types d’employés. Cela peut empêcher les organisations de tirer parti de la valeur de la diversité des points de vue, des origines et des expériences. Les organisations d’aujourd’hui reconnaissent de plus en plus que les meilleures idées et innovations ne proviennent pas d’équipes d’individus partageant les mêmes idées, mais d’équipes ayant un large éventail de points de vue et de perspectives diverses. Plus la décision est complexe et plus le marché est concurrentiel, plus la valeur de ces apports diversifiés est grande.

Cette diversité peut prendre diverses formes – du sexe, de la race et de l’ethnicité à l’âge, à l’expérience éducative et au niveau de revenu.

3. En matière d’inclusion, comment favoriser un environnement où les personnes qui viennent d’horizons différents savent que vous valorisez leurs idées ?

Malgré des années d’efforts pour construire la diversité, de nombreux employeurs peinent à favoriser l’inclusion de ces divers candidats.

Une étude réalisée en 2020 par O.C. Tanner a révélé que lorsque les dirigeants sont en mesure de relier efficacement les employés les uns aux autres par le biais d’une forte culture de communication et d’inclusion, ils peuvent obtenir des résultats étonnants. Par exemple, ils peuvent :

• Augmenter les chances que les employés soient des promoteurs de 250%
• Augmenter la probabilité que les employés évaluent fortement leur expérience d’employé de 405%
• Augmenter la . probabilité que les employés soient engagés de 845%
• Augmenter la probabilité que les employés aient une perception fortement positive du leadership de 1674%

Ces chiffres sont vraiment stupéfiants. Malheureusement, de nombreuses organisations ne parviennent pas à atteindre ne serait-ce qu’une fraction de ces résultats. Pourquoi ? Le problème ici se pose souvent lorsque les organisations pensent que l’objectif est d’atteindre une main-d’œuvre diversifiée. En fait, ce n’est que la première étape.

Les entreprises mettent souvent en avant des données qui montrent qu’elles ont embauché des personnes de couleur et estiment que leur travail est terminé. Mais l’inclusion ne consiste pas simplement à embaucher des personnes qui appartiennent à certaines catégories – il s’agit d’accueillir ces personnes, de les inclure, de partager le pouvoir et de les aider à se frayer un chemin jusqu’à la C-suite.

La diversité marque la première étape. L’inclusion consiste à créer l’infrastructure qui favorise un sentiment d’appartenance parmi les divers employés.

4. Lorsque vous entreprenez d’embaucher des candidats dont les croyances s’alignent sur votre mission, comment éviter de disqualifier les personnes ayant des antécédents différents ?

Bien qu’un article de Forbes ait déclaré « la fin de l’adaptation à la culture » en 2017, de nombreuses entreprises en tiennent toujours compte dans le processus d’embauche.

Pour autant, la notion d’adéquation culturelle peut se poser comme une raison de refuser les candidats qui sont différents. Lorsque cela se produit, des préjugés inconscients font surface.

Les employeurs doivent s’efforcer de trouver le bon équilibre entre la recherche d’employés qui contribueront positivement à leur culture tout en s’assurant qu’ils n’échouent pas d’une manière ou d’une autre, même par inadvertance, à construire une main-d’œuvre qui reflète des origines, des pensées, des opinions et des expériences de vie différentes.

Une mise en garde importante pour les employeurs est d’être conscient de la tendance à embaucher des personnes qui sont comme vous. Un article de la Harvard Business Review (HBR) indique : « La plupart des managers ont tendance à embaucher des personnes qui leur rappellent eux-mêmes. Cette tendance nuit à la diversité et inhibe les performances de l’équipe. »

S’il est important d’embaucher des employés qui s’intégreront bien dans votre culture, il est également important de veiller à ce que votre personnel soit diversifié et qu’il reflète votre culture et vos valeurs de différentes manières. Comme le disent les auteurs de l’article du HBR : « La seule façon de penser aux talents de manière inclusive est d’embrasser des personnes qui sont différentes de vous et d’autres qui font déjà partie de votre équipe. »

Cultiver une main-d’œuvre diversifiée et inclusive

Si votre organisation fait partie de celles qui s’efforcent d’accroître la diversité et l’inclusion, considérez ces idées :

• Soyez ouvert à l’embauche de personnes ayant un casier judiciaire.
• Envisagez une expérience équivalente pour les exigences en matière d’éducation.
• Allez au-delà de l’embauche pour le bien de la diversité afin de vous assurer que les employés diversifiés se sentent à leur place dans votre entreprise et qu’ils ont des possibilités de postes de direction, de partenaires et de partage du pouvoir.
• Équilibrez le désir d’adéquation culturelle avec la culture de la diversité de pensée, de parcours et d’expériences.

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