El sesgo del evaluador puede definirse como un error de juicio al revisar el rendimiento de los empleados. El error puede ser el resultado de opiniones y perspectivas personales. Los prejuicios son irracionales y estereotipados en la mayoría de los casos y varían de un individuo a otro. Dado que los seres humanos son falibles, los sesgos también pueden ser el resultado de una mente inconsciente. Los sesgos de los evaluadores son omnipresentes en la naturaleza y existen en todas las organizaciones, independientemente de su tamaño. Es una parte indispensable del sistema de gestión del rendimiento. No es una práctica saludable y a menudo tiende a corromper el lugar de trabajo.
Algunos de los sesgos más comunes de los calificadores son los siguientes :
- EFECTO HALO Y CUERNO
Se refiere al fenómeno en el que el gerente tiende a generalizar las calificaciones de un empleado basándose en algunos eventos positivos o negativos. Por ejemplo, si el gerente encuentra un aspecto positivo de un empleado, entonces inflará las calificaciones en todas las áreas. Esto se denomina efecto HALO.
De forma similar, si el directivo encuentra un aspecto negativo de un empleado, entonces desinflará las valoraciones en todas las áreas ignorando su rendimiento reciente. Esto se denomina efecto cuerno.
- Efecto de indulgencia y severidad
De acuerdo con el efecto de indulgencia, el gerente tiende a calificar con indulgencia como su nombre lo indica. Los empleados son calificados positivamente independientemente de su rendimiento. En el efecto de severidad, el directivo es bastante rígido a la hora de calificar a los empleados. Por lo tanto, existe la posibilidad de que los empleados reciban calificaciones bajas aunque tengan un rendimiento bastante bueno y muestren mejoras a su debido tiempo.
- TENDENCIA CENTRAL
En este efecto, el directivo da una calificación media a todos los empleados independientemente de su rendimiento pasado o presente. El directivo puede ser letárgico y en lugar de revisar a cada empleado individualmente da calificaciones similares a todos. En este caso, los que tienen un buen rendimiento sufren y los que tienen un bajo rendimiento obtienen una ventaja indebida a pesar de sus escasos esfuerzos.
- Recencia
En este efecto, el directivo pasa por alto el rendimiento general de un empleado y lo juzga por su rendimiento reciente. Algunos empleados tienden a engañar al evaluador teniendo un buen rendimiento antes del período de revisión y no trabajan durante todo el año.
- SIENTO DE AFINIDAD
De acuerdo con este efecto, el evaluador tiende a dar calificaciones altas a los empleados con los que tiene ciertas similitudes en términos de actitudes, percepción, formación académica, experiencias, ciudad de origen, etc.
- BASES DE ALIENACIÓN
Como su nombre indica, en este efecto, el calificador tiende a alienar al empleado con el que no tiene nada en común. Esta práctica es muy poco razonable, ya que el rendimiento debería ser el principal factor a tener en cuenta a la hora de evaluar a los empleados.
- SITIOS COMPARATIVOS
En este efecto, el evaluador hace una comparación entre los empleados de la organización en lugar de evaluar el rendimiento individual. Esto reduce la moral de los empleados.
- Evento negativo
Si un evento negativo se asocia con el desempeño de un empleado, entonces el evaluador tenderá a calificarlo basándose en ese evento negativo a pesar de los eventos positivos actuales. Un acontecimiento negativo gira siempre en torno al evaluador y éste es incapaz de notar los aspectos positivos.
- ERROR DE PRIMERA IMPRESIÓN
En este error, el evaluador se forma una opinión prematura sobre un empleado. La opinión prematura puede ser positiva o negativa. Sobre la base de esa opinión prematura, el calificador juzga al empleado en el futuro período de revisión.
- SITUATIONAL BIAS
En este tipo, el calificador infla o desinfla las calificaciones de un empleado basándose en factores que están fuera del control del empleado.
- PREJUICIO DE POSICIONAMIENTO
En este caso, el calificador busca opiniones de los supervisores de los empleados en lugar de revisar personalmente el rendimiento del empleado.
- PREJUICIO DE IDENTIDAD
En este caso, el calificador discrimina a los empleados por motivos de sexo, edad, religión, casta, credo, estatus social, formación académica, etc. No se tiene en cuenta el rendimiento de los empleados.
Superar el sesgo del evaluador
El sesgo del evaluador es una plaga que destruye la cultura del lugar de trabajo. Para ayudarle a superar el sesgo del evaluador, he esbozado algunos consejos.
Siga los siguientes consejos para superar el sesgo del evaluador en su lugar de trabajo.
-
REGISTROS ESCRITOS
Para evitar el sesgo del evaluador, los directivos deberían recurrir a las pistas de documentos, es decir, deberían llevar un registro del rendimiento de cada empleado de forma escrita en el día a día. Por ejemplo, después de cada reunión, el directivo debe anotar brevemente el rendimiento de cada empleado. Esta técnica ayudará a los directivos a juzgar a los empleados sobre la base de los registros escritos durante un periodo de tiempo. Dado que los seres humanos están abocados a cometer errores, una documentación adecuada ayudará a evitar estos sesgos al ofrecer una imagen clara del rendimiento de los empleados.
- CONTINUIDAD DE LA OPINIÓN
Los altos cargos de una organización deberían estar abiertos a los empleados. Se puede diseñar un formulario de feedback y distribuirlo a todos los miembros de una organización. Este formulario de retroalimentación ayudará a recibir los comentarios de todas las posiciones jerárquicas. El formulario de retroalimentación puede ser anónimo para que los empleados no duden en decir lo que piensan.
- Definición clara de los objetivos
La alta dirección debe definir claramente los objetivos y las metas para cada uno de los departamentos y, a partir de ahí, desglosarlos para cada individuo. Los objetivos deben ser comunicados a cada individuo de la organización. Cada uno de ellos debe conocer los requisitos del trabajo. Los directivos también deben comunicar y elaborar el proceso de evaluación del rendimiento de cada empleado. Todos los empleados deben tener un conocimiento actualizado de los objetivos y de la evaluación de los mismos.
- CORRESPONDENCIA DEL MODERADOR
La alta dirección debe actuar como moderador en el proceso de evaluación del rendimiento. Deben ver si hay un equilibrio en el proceso de revisión y no se asocia ningún favoritismo con un empleado. El moderador debe asegurarse de que las calificaciones son auténticas y correctas con respecto a cada empleado.
- EL PAPEL DE RH
RH debe actuar como salvador de los empleados. RRHH debe asegurarse de que todos los problemas de cada empleado se solucionen lo antes posible. RRHH debe iniciar una relación saludable entre empleado y empleador. Deben organizarse excursiones, salidas en equipo, concursos, etc. para que prevalezca un ambiente de trabajo agradable. Los altos cargos no deben ser demasiado rígidos en el trato con los empleados. Los empleados deben poder discutir sus problemas con sus directivos sin ninguna duda.
- CULTURA DE TRABAJO
El alto directivo debe mantener una cultura de confianza en una organización. Todos los miembros de una organización tienden a seguir los pasos de sus jefes y supervisores. Por lo tanto, los altos directivos deben asegurarse de que el favoritismo y el nepotismo no existen en la organización y cada miembro debe ser tratado por igual. Hay que recompensar a los que más rinden y dar formación a los que menos rinden para que los empleados tengan un sentimiento de pertenencia hacia su trabajo.