Se espera que los directivos se ocupen de forma competente de los asuntos que están dentro de su ámbito de control personal. Sin embargo, lo más importante es que se espera que se conviertan en líderes. El mero hecho de ocupar una posición de autoridad no convierte a alguien en líder. La talla de líder es algo que hay que ganarse.
En mi opinión, la prueba de fuego del potencial de liderazgo es la forma en que los directivos abordan el cambio. A continuación expondré lo que considero los tres enfoques principales de la gestión del cambio y luego sacaré conclusiones sobre su relación con el liderazgo.
Siempre he sido un agente del cambio. Supongo que forma parte de mi naturaleza. Más adelante en mi carrera fui bastante eficaz a la hora de justificar e instituir cambios operativos significativos que tuvieron un impacto positivo en las finanzas de mi empresa.
Implementar un cambio significativo no es fácil. Hace muchos años recibí un sabio consejo de un colega sobre la gestión del cambio que me ha acompañado a lo largo de los años. Adopta la forma de las siguientes tres categorías de liderazgo:
– Un líder es alguien que se percibe como un paso por delante de todos los demás.
– Un lunático es alguien que se percibe como dos pasos por delante de todos los demás.
– Un hereje es alguien que se percibe como tres (o más) pasos por delante de todos los demás.
Estas categorías señalan un problema real. A saber, cuanto más te adelantas a la práctica convencional, mayor es el riesgo -tanto profesional como empresarial- que corres.
En retrospectiva, creo que mi amigo intentaba aconsejarme que me frenara un poco. Sin embargo, después de pensar en sus tres puntos, llegué a comprender que definen un diferenciador fundamental entre los tipos de gestores y el desarrollo de estilos de liderazgo más o menos eficaces.
Gestores de un solo paso
El gestor normal de un solo paso se centra en la mejora a través del cambio incremental, es decir, de los retoques. Esta es la forma de cambio más fácil y menos arriesgada de vender e implementar. No me malinterpreten, los cambios incrementales son importantes. Pero deben considerarse como algo «necesario pero no suficiente» en relación con la práctica empresarial.
Los que confían únicamente en este tipo de estrategia suelen ser capaces de pensar de forma innovadora pero, por miedo al fracaso, se resisten a hacerlo. En consecuencia, su posición en la gestión rara vez conduce a mejoras del tipo paso-función, es decir, las que realmente conducen a la ventaja competitiva.
Antes de entrar en más detalles sobre los gestores de un solo paso, compartiré una observación que tengo en relación con los MBA. En mi experiencia, los titulares de un MBA parecen sobresalir en el trabajo dentro de la caja, pero rara vez ofrecen un cambio fundamental. Si lo piensas, esto tiene cierto sentido. Después de todo, ¿para qué sirve un programa de MBA si no es para adoctrinar a los estudiantes sobre cómo trabajar dentro del sistema existente de Principios Contables Estándar? Por desgracia, lo que he visto -y me doy cuenta de que estoy haciendo una generalización- es que si quieres un gestor que se incline por jugar a lo seguro, contrata a alguien con un MBA.
Los gestores que van un paso por delante a menudo se dedican a jugar con el sistema. Utilizaré una analogía deportiva para explicar lo que quiero decir con esto. En los «viejos tiempos» (¡recuerden que soy un poco viejo!) los atletas de la antigua Unión Soviética dominaban el deporte del levantamiento de pesas. De hecho, a principios de la década de los 60, tenían más de la mitad de los récords mundiales en las categorías de peso. La federación deportiva de la Unión Soviética recompensaba económicamente a sus levantadores de pesas cada vez que establecían un nuevo récord mundial. Los atletas de halterofilia pronto se dieron cuenta de que podían salir adelante económicamente estableciendo récords de forma gradual, es decir, modificándolos. En otras palabras, los levantadores de pesas establecían a propósito los récords sólo por el mínimo aumento de libras reconocible (que creo que era de medio kilo). En consecuencia, no era raro que los mejores levantadores de pesas acabaran con un número de dos dígitos de nuevos récords mundiales (y premios extra) a lo largo de su carrera. Se guiaban por los números para maximizar su beneficio económico personal.
Los directivos que se adelantan al sistema tienden a seguir una estrategia similar en relación con sus propios objetivos de rendimiento. En el ámbito de las compras, el objetivo principal consiste en obtener una variación de material positiva, es decir, una reducción de los precios por pieza. Sabiendo que se esperan mejoras en el rendimiento cada año, realmente no buscan hacer mejoras de tipo escalonado, ya que -aunque esto puede hacerles sobresalir en el año de rendimiento en cuestión- tendrá un impacto negativo en su capacidad para alcanzar sus objetivos en los años siguientes, lo que afectaría negativamente a su compensación personal. Un enfoque exclusivo en las mejoras incrementales, por otro lado, posiciona a los gerentes que se adelantan un paso para cumplir con los objetivos de reducción de precios por pieza en el futuro y recibir los beneficios financieros que van junto con ellos.
El peor ejemplo que he visto de este tipo de cosas en las compras es cuando los nuevos proveedores potenciales ofrecen reducciones significativas de precio por pieza por adelantado para conseguir su pie en la puerta (por lo general en un intento de comprar el negocio, lo que sucede más de lo que se puede imaginar). Los gestores que se adelantan a los acontecimientos aprovechan esta oportunidad de reducción de precios para dividir el ahorro ofrecido por contrato a lo largo de varios años, con el fin de acumular los logros alcanzados para los objetivos de rendimiento de los próximos años. No es broma, he visto a colegas hacer esto. Ni que decir tiene que, al hacerlo, no están velando por los intereses de su empresa que, por supuesto, se beneficiaría más si obtuviera todo el ahorro por adelantado. Estoy seguro de que hay analogías similares para las áreas funcionales fuera de las compras.
Desgraciadamente, algunas personas que son promovidas a la gestión consideran que es el logro de un objetivo profesional y no su oportunidad de tener un impacto más profundo y más amplio. Mi observación es que suelen ser gerentes de un solo paso que están más interesados en mantener su posición que en cualquier otra cosa. Para ello, se centran en una gestión del cambio predecible y gradual. En mi opinión, estos directivos son una docena. Por desgracia, el mundo empresarial actual parece haber creado una infraestructura que anima a los directivos a centrarse en el cambio de un solo paso. Admitámoslo: los cambios incrementales rara vez conducen a una ventaja competitiva mensurable. Más bien sirven para mantener la posición actual de su empresa. Y un enfoque exclusivo en el cambio incremental rara vez lo conseguirá, al menos con el tiempo.
Los gestores que se adelantan a dos pasos
Los gestores que se adelantan a dos pasos están dispuestos a ampliar su enfoque más allá de las mejoras incrementales, pero sólo en la medida en que los cambios que proponen estén a la vista de la práctica actual. Otra forma de decirlo es que son facilitadores de la evolución.
Hay sabiduría y seguridad en esta estrategia, ya que permite relacionar una propuesta de futuro con procesos que la gente entiende actualmente y con los que se siente cómoda. Por otro lado, implica tanto una venta más difícil, es decir, la justificación del caso de negocio, como un trabajo significativamente más pesado para llevar tales cambios a la realidad que los ajustes.
Una estrategia de gestión del cambio en dos pasos puede conducir a una ventaja competitiva notable en el mercado, pero por lo general una que es relativamente de corta duración, es decir, dura sólo un año o dos. ¿Por qué? Porque al mantener los procesos actuales a la vista de la práctica actual, los competidores también pueden ver el «camino a seguir» y pronto son capaces de reproducir los mismos tipos de mejoras dentro de su organización.
Los gestores de tres pasos por delante
Los gestores de tres pasos por delante son visionarios. Los tipos de cambios que defienden son revolucionarios. Como resultado, pueden tener más problemas para conseguir la aceptación de sus propuestas, ya que tienden a basarse en el cambio de las reglas del juego. Por ello, un rasgo de la personalidad de los gestores de tres pasos debe ser la capacidad de aceptar el rechazo y (a veces) el abuso. Para ser eficaces, también deben tener una creencia casi religiosa en el valor extremo de los cambios que proponen.
A veces utilizo la analogía de que los gestores de tres pasos son similares a los autores que presentan manuscritos a las editoriales. Rara vez se aceptan las propuestas de libros en su primera presentación, al menos de autores que aún no han alcanzado la popularidad. Así que los escritores tienen que tratar el rechazo como una forma de crítica constructiva, afinar su escritura y volver a presentarla. Entonces, si la historia es buena y está bien escrita, acabará siendo publicada. Lo mismo ocurre con los casos de negocio que los gestores de los tres pasos preparan para justificar sus propuestas.
Aquí hay que hacer una puntualización. Muy pocos ejecutivos de la industria están dispuestos a aceptar el «confía en mí» como justificación para apoyar un cambio. Hay mucha gente por ahí con opiniones e ideas. Aunque puedan parecer interesantes, no tienen ningún valor si no hay un argumento comercial convincente. Esta es una distinción importante entre los gestores de tres pasos y los soñadores. Tener un sueño puede ser un buen primer paso, pero sin una sólida justificación detrás, sigue siendo sólo un sueño.
Liderazgo eficaz
Entonces, ¿qué tipo de estrategia de cambio debe adoptar un directivo? Mi respuesta puede sorprenderle. La verdad es que los directivos deben utilizar las tres estrategias anteriores si quieren ser considerados líderes eficaces. Por mucho que haya despreciado los cambios incrementales anteriormente en esta columna, el ajuste de un paso por delante es un componente necesario de un programa de mejora de procesos integral. Su debilidad viene cuando se utiliza como la principal -o única- estrategia de gestión del cambio. ¿Por qué? Porque los ajustes no conducen a una ventaja competitiva cuantificable o sostenible. En su lugar, en el mejor de los casos, mantiene el statu quo. Y sólo lo hace si sus competidores también se centran exclusivamente en los ajustes.
Una estrategia de dos pasos por delante es un tipo de póliza de seguro que le asegura que sus competidores no le aventajarán en el mercado. Hay un espectro de cambios de tipo Dos Pasos por Adelantado, desde los que se acercan más al extremo de los ajustes, por un lado, hasta los que se acercan a los impactos de Tres Pasos por Adelantado, por el otro. Muchas veces, un cambio de dos pasos es el resultado de encontrar el punto medio después de que se rechace una propuesta inicial de tres pasos. Y, cuando se planifican correctamente, pueden ser un trampolín para el seguimiento de los cambios del proceso de tres pasos. Por ejemplo, un cambio de Dos Pasos por Adelantado más un segundo cambio de Dos Pasos por Adelantado no siempre suman dos impactos de Dos Pasos por Adelantado; a veces dan lugar a un resultado de Tres Pasos por Adelantado.
Las propuestas de Tres Pasos por Adelantado rara vez se adoptan. ¿Por qué? Claro, entiendo que es más difícil conseguir apoyo para cambios y ajustes radicales. Pero creo que el mayor problema es que los cambios en tres fases rara vez son rápidos, es decir, la aplicación adecuada de un cambio radical suele requerir varios años, algo que no es aceptable en Wall Street. Pero cuando la dirección ejecutiva tiene la previsión y el valor de apoyar propuestas sólidas de Tres Pasos por Adelantado, se ve recompensada.
A lo largo de mis 40 años de carrera he defendido personalmente una media docena de cambios de proceso significativos. La mayoría de ellos se encontraban en la cúspide entre las categorías de Dos Pasos por Adelantado y Tres Pasos por Adelantado, con uno en particular que se adentraba definitivamente en el ámbito de los Tres Pasos por Adelantado. Ser un agente de cambio no necesariamente te hará ganar la simpatía de tus colegas, sobre todo de aquellos que han dejado su huella en la creación del estado actual. Pero al final de la carrera -y sospecho que de la vida en general- serán estos impactos los que le den a uno la mayor satisfacción.
Entonces, ¿cuál es mi fórmula para el verdadero liderazgo?
– En primer lugar, los verdaderos líderes hacen los suficientes ajustes de un paso adelante para mantener sus posiciones. Esto significa que probablemente no alcancen un nivel de rendimiento tan alto como los que se centran únicamente en los ajustes. ¿Por qué? Porque algunos años no habrán realizado ningún cambio de Dos Pasos Adelante o Tres Pasos Adelante. Por otra parte, los verdaderos líderes rara vez se conforman con batear «sencillos» (para usar una analogía del béisbol), es decir, recuerde que se necesitan muchos sencillos para ganar un juego de béisbol, y esto sólo puede suceder cuando el otro equipo no tiene sus propios bateadores poderosos.
– En segundo lugar, los verdaderos líderes tienen un enfoque significativo en los cambios del tipo de evolución de Dos Pasos Adelante. Este tipo de cambio es el pan de cada día de los buenos gerentes/líderes. Con este enfoque, además de los «sencillos», frecuentemente logran «dobles» o «triples». En el béisbol, este tipo de producción suele conducir a las victorias.
– En tercer lugar, los verdaderos líderes dedican tiempo y esfuerzo a cultivar cambios revolucionarios de tres pasos, así como a fomentar un entorno en el que se anime a las personas de sus organizaciones a proponer ideas del tipo blue-sky. Aunque los home-runs (especialmente los grand slams) son menos probables que los singles, dobles o triples, normalmente se necesitan uno o dos bateadores potentes para llevar a un equipo a un campeonato.
La división de cuánto tiempo y esfuerzo hay que dedicar a cada una de estas estrategias se basa en el negocio en el que se participa, así como en la competencia. Siempre he creído que una división razonable es la siguiente:
– La mitad, más o menos, del esfuerzo del departamento debería dedicarse a las actividades de un paso adelante. Después de todo, es necesario producir un rendimiento aceptable de forma consistente. La mayoría de las actividades de ajuste, si no todas, deberían dar los resultados esperados.
– Un tercio, más o menos, del esfuerzo del departamento debería dedicarse a las actividades de Dos Pasos por Adelantado. Estas tienen una buena oportunidad de ser apoyadas y de entregar resultados evolutivos en un porcentaje decente de las veces.
– Una sexta parte del esfuerzo de uno debe ser gastado en perseguir actividades de Tres Pasos por Adelantado. Éstas rara vez son apoyadas, pero cuando lo son y están bien implementadas, producen resultados revolucionarios y dan sentimientos extremos de logro.
Las personas quieren jugar en un equipo ganador y verán al gerente que los prepara para el éxito como un verdadero líder. También reconocerán a los gerentes que no los preparan para este tipo de éxito.
Mi próximo artículo tratará sobre la necesidad del civismo.