En los últimos 10 años, hemos trabajado con más de 100 equipos de ejecutivos de una gran variedad de sectores, desde pequeñas empresas de rápido crecimiento hasta grandes multinacionales. Al principio de cada trabajo pedimos a los equipos que piensen en los mejores equipos en los que han estado -deportes, negocios, comunidad- y que recuerden lo que sintieron al formar parte de esos grandes equipos. Palabras como confianza, comunicación, responsabilidad, objetivos comunes, respeto e innovación aparecen en todas las listas. Lo que más nos gusta es la pasión que aflora cuando los miembros del equipo gritan y dan color a estas palabras. Surgen frases como las siguientes:
– Todo giraba en torno a la confianza, ya que siempre nos cubríamos las espaldas unos a otros, incluso cuando las cosas no iban bien.
– El camino no siempre estaba claro como el cristal, pero todos sabíamos hacia dónde nos dirigíamos y confiábamos en que podíamos llegar hasta allí.
– Cada uno aportaba su granito de arena; simplemente no queríamos defraudarnos unos a otros.
– Cuando metíamos la pata, no nos señalábamos con el dedo; simplemente arreglábamos el problema y hacíamos todo lo posible para no volver a meter la pata.
En este artículo ofrecemos nuestra visión de lo que más define a los grandes equipos de liderazgo; una visión que se ha ido formando gracias a las largas conversaciones con nuestros clientes, a la incansable investigación y escritura, y a nuestras observaciones sobre lo que hace que los grandes equipos de liderazgo funcionen. Aunque admitimos que se trata de elementos intangibles y algo difíciles de medir, nuestra experiencia sugiere que estos temas ayudan a los equipos de liderazgo a hacer que sus organizaciones prosperen.
Característica nº 1 – Enfoque láser en los resultados
La mayoría de los equipos de liderazgo con los que trabajamos tienen un buen sentido de hacia dónde tienen que llevar a sus organizaciones y trabajan duro para dar forma a los planes necesarios y tomar las acciones necesarias para realizar sus visiones. Algunos tienen un enfoque bastante informal, mientras que otros son extremadamente disciplinados a la hora de establecer objetivos y hacer un seguimiento del progreso. Independientemente del enfoque, la mayoría de los equipos de liderazgo reconocen que es fundamental lograr resultados empresariales tangibles (crecimiento, valor para los accionistas, recaudación de fondos, éxito legislativo, servicio).
Entonces, ¿por qué tantos equipos de liderazgo suelen apartar la vista de la pelota y dejar que cuestiones aparentemente triviales o la falta de disciplina se interpongan en el camino? A continuación se presentan algunos ejemplos evidentes de algunos problemas de detractores tomados de nuestros compromisos con clientes:
– El miembro del equipo de liderazgo A dice a sus subordinados directos que no se relacionen con el personal del miembro del equipo de liderazgo B a menos que él esté involucrado.
– Varios miembros del equipo de liderazgo discuten durante semanas sobre la decisión de un comité de bienestar de cambiar el tipo de aperitivos ubicados en la sala de descanso.
– El miembro del equipo de liderazgo A hace comentarios despectivos (por ejemplo, «no tiene ni idea de lo que está haciendo»; «es una perezosa») a sus subordinados directos sobre un compañero.
– Un equipo de liderazgo sigue revisando, repitiendo y volviendo a decidir sobre una cuestión que debería ser competencia de un miembro concreto del equipo de liderazgo.
Aunque los equipos de liderazgo que experimentaron estos problemas ciertamente entendían la misión de su organización y los objetivos relacionados, no hay duda de que dejaron que las relaciones fracturadas y la estructura indisciplinada les restara atención a la ejecución y los resultados. Desde el punto de vista relacional, el patrón suele ser el siguiente:
Veo que un colega se comporta de una manera que no aprecio. Entonces hago una suposición sobre este comportamiento -por ejemplo, perezoso, arrogante, inflexible-. El comportamiento se vuelve frustrante, así que me enfrento a mi colega y él se pone a la defensiva. Entonces llego a la conclusión de que no confío en mi colega. Entonces nos instalamos en un patrón de evasión, arremetida y más suposiciones.
Una estructura de equipo de liderazgo ineficaz también puede afectar a la capacidad de un equipo para mantenerse centrado en los resultados. Por ejemplo, un equipo que tiene un enfoque de toma de decisiones mal definido o ejecutado puede conducir a la rotación, lo que retrasará la acción sobre cuestiones importantes y frustrará a los miembros del equipo. Una estructura deficiente también puede aumentar los conflictos relacionales, por ejemplo, «Ya hemos resuelto esa cuestión, así que ¿por qué sigue sacándola a colación?»
El resultado de estos retos estructurales y relacionales es una degradación de la capacidad del equipo para entablar un diálogo productivo que haga avanzar las cuestiones importantes y minimice la atención a los asuntos triviales. Otro resultado a menudo grave es el efecto descendente en las unidades dirigidas por cada miembro del equipo de liderazgo. Los departamentos suelen asumir la carga de la disfunción del equipo de liderazgo, lo que agrava el enfoque en cuestiones triviales (por ejemplo, los bocadillos en la sala de descanso) y la estructura indisciplinada (por ejemplo, la falta de colaboración entre las unidades).
Aunque no es fácil para los equipos de liderazgo salir de estos desafortunados patrones, con algo de trabajo duro y compromiso pueden ocurrir grandes cosas. El primer paso es el reconocimiento, que suele comenzar con la ayuda del director general para que el equipo reconozca que está perdiendo oportunidades y que no está aprovechando todo el potencial del equipo. A continuación, cada miembro del equipo debe reflexionar sobre lo que está haciendo para contribuir a cualquiera de los problemas del equipo, en lugar de centrarse en los defectos de sus compañeros. A continuación, el equipo debe comprometerse a cumplir unas nuevas expectativas o formas de actuar (por ejemplo, ayudaremos a resolver los problemas de forma proactiva y directa y no hablaremos mal de nuestros compañeros fuera del entorno del equipo). Por último, el equipo debe responsabilizarse mutuamente de vivir según estas nuevas expectativas más productivas.
«Los grandes equipos de liderazgo reconocen que su verdadero valor reside en los talentos únicos y complementarios que los individuos aportan al equipo…»
Característica nº 2 – Efecto multiplicador de la fuerza
Como comentamos con gran detalle en uno de nuestros artículos más recientes, los equipos de liderazgo funcionan como sistemas que tienen características que trascienden las de cualquiera de sus miembros individuales. Los grandes equipos de liderazgo reconocen que su verdadero valor reside en los talentos únicos y complementarios que los individuos aportan al equipo y en su capacidad para aprovechar estos talentos en beneficio de un propósito común. Sirven como multiplicadores de fuerza (herramientas para amplificar el esfuerzo de modo que se produzca más) para sus organizaciones y aceptan que marcan la pauta de cómo funcionan y se comportan sus organizaciones.
Según se desprende de la investigación de Aon sobre el Líder Comprometido, los empleados observan a sus equipos de liderazgo y su compromiso se deriva en parte de «la forma en que un líder de alto nivel se conecta con otros líderes de alto nivel y lo eficaces y responsables que son como unidad». Los grandes equipos de liderazgo tienen un efecto en cascada en toda la organización, ya que refuerzan los comportamientos y enfoques necesarios para alcanzar los objetivos de la organización.
Los equipos de liderazgo que encarnan el concepto de fuerza multiplicadora tienen algunas características comunes: habilidades complementarias, un propósito común y comportamientos compartidos. Los grandes equipos de liderazgo no se componen simplemente de individuos con talento y experiencia diversos y complementarios. Más bien, los miembros aprecian plenamente el poder de esta diversidad y se esfuerzan por aprovecharla. Cuando los equipos de liderazgo operan de acuerdo con un propósito común, son más capaces de centrar sus esfuerzos y ganar claridad en la forma de poner en práctica sus habilidades y talentos complementarios. Los «equipos de liderazgo multiplicadores de fuerza» funcionan según un conjunto de comportamientos comunes: los egos se dejan en la puerta, la escucha y la retroalimentación son primordiales, la curiosidad es fundamental y la empatía y la franqueza se practican a partes iguales.
«Los grandes líderes tienen una mayor capacidad para vivir con la ansiedad de no saber y no tener el control mientras interactúan de forma creativa y productiva.»
Característica # 3 – Gestionar eficazmente la complejidad
Los grandes equipos de liderazgo tienen una base estructural disciplinada pero ágil y una sólida base relacional que garantiza que lo trivial no se interponga en lo importante. La definición de liderazgo del psicólogo organizacional Ralph Stacey hace hincapié en las habilidades que los grandes líderes deben incorporar en el complejo y acelerado entorno actual. Sugiere que «los grandes líderes tienen una mayor capacidad para vivir con la ansiedad de no saber y no tener el control mientras interactúan creativa y productivamente». Unas sólidas bases estructurales y relacionales son fundamentales para manejar entornos complejos.
Para gestionar una mayor complejidad, los equipos de liderazgo no pueden dejar que una mala estructura se interponga en el camino. Los grandes equipos de liderazgo han tenido las importantes y a veces desafiantes discusiones sobre cómo deben integrarse los roles de los miembros del equipo y sus funciones. Entienden que a menudo existen zonas grises, pero tienen experiencia en la planificación y gestión de estas ambigüedades naturales. Tal vez lo más importante es que comprenden el doble papel que desempeñan como miembros del equipo de liderazgo y se comprometen a poner los objetivos y prioridades de la organización por delante de los de las funciones que gestionan.
A medida que aumenta la complejidad, la capacidad de un equipo de liderazgo para controlar todos los aspectos de su entorno disminuye y esto puede ejercer presión sobre la dinámica relacional. Los mejores equipos han desarrollado una profunda confianza en las intenciones y capacidades de los demás, lo que les permite seguir adelante de forma productiva y saludable. Puede que los miembros del equipo no sean los mejores amigos y que sigan surgiendo frustraciones, pero como han estado juntos en las trincheras, los miembros del equipo de liderazgo tienen paciencia entre ellos y confían en las intenciones de sus colegas. La conclusión es que los grandes equipos de liderazgo simplemente no dejan que las cuestiones triviales se interpongan en el camino de lo que es más importante, lo que aumenta su capacidad colectiva para hacer frente a situaciones más difíciles y desafiantes.
Los grandes equipos de liderazgo despliegan un ritmo de gestión bien pensado (reuniones, llamadas, comunicaciones escritas) diseñado para reforzar el aprendizaje, fomentar la creatividad y permitir la planificación y la práctica necesarias. Para facilitar el ritmo, se responsabilizan mutuamente de una serie de principios acordados que se arraigan en sus interacciones cotidianas y les permiten concentrarse en lo más importante. Los mejores equipos de liderazgo también están comprometidos con el aprendizaje y reconocen que realizar ajustes periódicos es esencial para afrontar retos nuevos y más complejos.
Característica nº 4 – Resiliencia
El tópico militar «ningún plan de batalla sobrevive al primer contacto con el enemigo» es un mantra útil que deben adoptar los equipos de liderazgo. El dinámico y acelerado entorno empresarial actual requiere que los equipos de liderazgo planifiquen de forma proactiva, pero que estén siempre preparados para adaptarse y ajustar el rumbo. Ningún equipo de liderazgo es perfecto, y ninguno está alineado al cien por cien todo el tiempo, pero los grandes equipos de liderazgo confían en su capacidad para volver a estar sincronizados después de los inevitables períodos de desafío y disfunción.
«Ningún plan de batalla sobrevive al primer contacto con el enemigo»
La confianza en la capacidad de recuperación de un equipo se basa en algunos factores importantes. En primer lugar, los miembros de los grandes equipos de liderazgo tienen una mentalidad de «bien mayor» y reconocen que, a veces, sus responsabilidades funcionales tendrán que pasar a un segundo plano en favor de lo que es mejor para la organización. Además, los grandes equipos de liderazgo reconocen que esta mentalidad de bien mayor sólo puede darse si los miembros del equipo confían en la competencia y el carácter de los demás y si existe seguridad psicológica en el equipo. Otro factor importante que refuerza la capacidad de recuperación de un equipo de liderazgo es la práctica y el compromiso con un conjunto de principios operativos. Para ser resilientes, todos los miembros del equipo tienen que estar de acuerdo con sus funciones y cómo se integran, de modo que puedan predecir el comportamiento de los demás y adaptarse a la adversidad. Por último, los equipos de liderazgo resilientes se centran en los resultados. Se adaptan e improvisan y no dejan que los asuntos triviales o relativamente poco importantes se interpongan en el camino para volver a centrarse y comprometerse a ser grandes.
«Los miembros de los grandes equipos de liderazgo tienen una mentalidad de «bien mayor»».
Estos factores permiten que los grandes equipos de liderazgo confíen en su capacidad para tener éxito. A pesar de los contratiempos, creen colectiva e individualmente que son capaces de retomar el camino con eficacia.
Los equipos de liderazgo son un vehículo importante para permitir que sus organizaciones prosperen. Los grandes equipos aceleran el rendimiento de las organizaciones que dirigen, pero a veces pueden entorpecer su propio camino y frenar el progreso. Los mejores equipos han establecido la fibra entre sus miembros que les ayuda a centrarse en los resultados, a servir de multiplicador de fuerzas, a gestionar la complejidad y a operar con resiliencia.