4 preguntas y respuestas honestas sobre la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo

Nota del editor: GoodHire se enorgullece de apoyar las prácticas de contratación justas, que incluyen los esfuerzos para incluir a las personas de color en la fuerza de trabajo a través de programas de diversidad e inclusión que dan a aquellos con antecedentes penales una oportunidad justa de empleo. A la luz de los últimos acontecimientos, hemos actualizado un popular blog que se publicó originalmente en mayo de 2017.

En las últimas semanas, las manifestaciones contra la brutalidad policial han atraído una atención muy necesaria sobre la injusta, injustificada y desgarradora pérdida de vidas y lesiones de personas de color a manos de la policía. La oportunidad de unirnos para abordar el racismo sistémico quizás nunca haya sido tan grande ni haya estado tan presente.

Se podría pensar que, en el siglo XXI, los problemas relacionados con la desigualdad en el lugar de trabajo, y en la sociedad en general, se habrían convertido en algo del pasado lejano. Desgraciadamente, se equivoca. De hecho, como ilustra claramente el malestar generalizado en los EE.UU. en 2020, todos tenemos la oportunidad de mejorar, no sólo para evitar demandas o para cumplir con diversos requisitos federales, estatales y locales, sino también porque simplemente es lo correcto.

En el lugar de trabajo, el comportamiento discriminatorio no sólo perjudica a los individuos, sino también a las empresas. Numerosas investigaciones demuestran el valor positivo que puede tener para las organizaciones la creación de una cultura diversa e inclusiva, incluido el impacto positivo en los resultados, como señala este artículo de Harvard Business Review.

Además, una investigación de la empresa McKinsey & muestra que las empresas con diversidad étnica tienen un 35% más de probabilidades de superar la media nacional del sector en cuanto a rentabilidad financiera. Las empresas con diversidad de género tienen un 15% más de probabilidades de superar los resultados.

Pero como muestra esta infografía de Information Is Beautiful, en muchos lugares de trabajo existe un verdadero reto de diversidad que va más allá del género. Los grupos minoritarios apenas se registran en muchas empresas tecnológicas, como informa este artículo de Fortune de 2020. En 2019, las personas de raza negra representaban solo el 3% de los números de los altos cargos de Facebook; solo el 2,6% de los de Google.

La diversidad y la inclusión siguen siendo un reto de contratación en la mayoría de las industrias -no solo en la tecnológica-, aunque no es por falta de programas o atención.

Si los enfoques probados hasta la fecha no funcionan, ¿qué nuevas ideas pueden probar las empresas?

Buscar las mejores prácticas de diversidad e inclusión

Esta pregunta ha desconcertado a las empresas durante décadas, ya que han empleado numerosos esfuerzos en un intento de construir culturas inclusivas. Pero es una pregunta con respuestas que siguen siendo esquivas. Hay muchas razones para ello, y muchas personas y organizaciones que han opinado sobre ellas a lo largo de los años.

Un enfoque que ha ido ganando cierta tracción, aunque no se centra explícitamente en ninguna clase protegida específica, es el aumento de la diversidad y la inclusión de un grupo que a menudo se pasa por alto: las personas con antecedentes penales.

Los 70 millones de personas con antecedentes penales no son una clase protegida. Sin embargo, la sobrerrepresentación de las minorías en el sistema de justicia penal hace que la EEOC estudie detenidamente el modo en que las empresas abordan la contratación de este colectivo.

Una prohibición rotunda de contratar a personas con antecedentes penales tendría un impacto dispar en las minorías. Y eso viola claramente el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, ha dicho la agencia. Y, por esas mismas razones, afecta a la diversidad de la mano de obra.

Mismo objetivo, dos enfoques

Las comprobaciones de antecedentes pueden ser vistas como una barrera para el empleo tanto por los empleados como por los empresarios. Si no se hace de forma eficiente, puede alargar el proceso de contratación, lo que podría llevar a los empleados a aceptar trabajos en otros lugares. Además, históricamente, las comprobaciones de antecedentes han tenido el potencial de eliminar innecesariamente a candidatos que, de otro modo, podrían haber hecho contribuciones positivas a la organización.

Fundada en 2012, GoodHire está reinventando las comprobaciones de antecedentes para ayudar a resolver este problema particular tanto para los empleadores como para los solicitantes de empleo.

Las comprobaciones de antecedentes de GoodHire permiten a los candidatos a un puesto de trabajo añadir contexto a sus antecedentes penales. Eso significa que pueden explicar las circunstancias del delito y lo que han hecho desde que ocurrió.

Esta característica ayuda a los empleadores a seguir las directrices de la EEOC para la evaluación individualizada de los candidatos con antecedentes penales.

También les ayuda a ver más allá de la jerga legal para considerar al candidato como una persona completa. Y aporta la voz de los candidatos a la revisión de los antecedentes.

«GoodHire invita al candidato a participar en el proceso, e introduce la contratación justa y el cumplimiento de la normativa para los empleadores desde el principio», comparte Elizabeth McLean, consejera general de GoodHire.

GoodHire es el primer proveedor de verificación de antecedentes que ofrece una forma integrada para que los candidatos proporcionen un contexto en torno a un registro.

En 2017, GoodHire organizó una sesión sobre Diversidad &Inclusión con Leslie Crary, que en ese momento era vicepresidenta de Recursos Humanos en Rubicon Bakers. Rubicon Bakers es un ejemplo de una empresa que adopta un enfoque diferente a la hora de contratar a quienes tienen antecedentes penales. Curiosamente, Crary nos dijo que Rubicon nunca había hecho una comprobación de antecedentes. En su lugar, dijo, «salimos y tratamos de encontrar personas con antecedentes – que otras personas no considerarían.»

Ex abogada defensora, Crary había visitado la prisión estatal de San Quintín para ayudar a los reclusos a practicar la narración de sus historias a través de simulacros de entrevistas.

Rubicon Bakery comenzó en 1993 como un proyecto de la organización sin ánimo de lucro Rubicon Programs para ayudar a las personas a reconstruir sus vidas con trabajos, formación y otros servicios. Andrew Stoloff compró la panadería en 2008 y la convirtió en un negocio con ánimo de lucro que ahora emplea a más de 200 panaderos, lo que representa un crecimiento significativo desde sus 14 empleados originales a tiempo completo.

Pero la misión sigue siendo la misma: dar una oportunidad a las personas ofreciéndoles un trabajo y acceso a ayudas a través de una red de socios sin ánimo de lucro.

Este enfoque de la contratación ha permitido descubrir algunas joyas ocultas. Una mujer, cuyo primer trabajo en la panadería consistía en meter cosas en paquetes, creció en su puesto hasta gestionar toda la producción y una plantilla de 100 personas. «No tiene estudios universitarios, pero es increíblemente inteligente. Nos dimos cuenta de que podía hacer avanzar las cosas», dijo Crary.

La panadería ofrece oportunidades y los empleados ofrecen mucho a cambio en términos de lealtad a la empresa.

«Cuando contratas a alguien a quien le han cerrado las puertas en la cara una y otra vez, se convierte en un empleado realmente leal», dijo Crary. «Creen en ti. Suelen decir ‘te cubro las espaldas’. Y es cierto, realmente lo hacen».

Aprenda más sobre cómo la contratación por oportunidad justa es un beneficio para las empresas y los empleados.

Difundiendo mitos y aprendiendo unos de otros

Hay, quizás no sea sorprendente, una serie de mitos, conceptos erróneos y preocupaciones injustificadas que las empresas pueden tener sobre la contratación de aquellos con antecedentes penales. Sin embargo, la realidad, basada en las experiencias de empresas como Rubicon Bakery, cuenta una historia diferente.

¿Reunir a personas de orígenes difíciles refuerza los malos comportamientos?

«No voy a decir que no tengamos desafíos», dijo Crary. «No he hecho un análisis estadístico, pero no me parece que tengamos mayores retos con nuestras contrataciones «de misión» que con otras contrataciones. Puede que sólo tengamos suerte, pero no lo he visto».

Las experiencias de Crary reflejan varios estudios que demuestran que las personas con antecedentes penales rinden al menos tan bien en el trabajo como las personas que no tienen antecedentes.

Investigadores de la Kellogg School of Management y la Pritzker School of Law de la Universidad Northwestern descubrieron que «los ex delincuentes que fueron contratados no tenían más probabilidades de ser despedidos posteriormente que los no delincuentes. Y eran menos propensos a renunciar, lo que ahorraba a sus empresas una cantidad significativa de dinero en costes de rotación de empleados.»

Este hallazgo apoya dos estudios anteriores. Uno siguió a los empleados de San Francisco, que promulgó una ley de prohibición de la caja en 2014. El otro comparó el rendimiento de los soldados del ejército estadounidense que tenían condenas por delitos graves con los que no los tenían.

La mayor barrera para la rehabilitación es el desempleo. Aquí hay siete razones para decir sí a la contratación de alguien con antecedentes penales.

2. ¿Qué valor aporta la diversidad -de todo tipo- a las organizaciones?

Hay muchos datos que apoyan el valor que la diversidad puede aportar a las organizaciones -incluyendo su impacto positivo en el rendimiento financiero. Sin embargo, ese valor puede verse disminuido cuando los empleadores utilizan sistemas automatizados que se centran en atributos que pueden tener efectos secundarios no deseados para los solicitantes de empleo.

Por ejemplo, exigir niveles educativos que realmente no reflejan las necesidades reales del trabajo. La educación formal es sólo una forma de evaluar las habilidades de los candidatos.

Aunque algunos puestos especializados sí necesitan un título o certificado (médicos, contables, consejeros de salud mental, etc.), muchas funciones no lo requieren, incluso puestos como los de director general y director ejecutivo. No centrarse excesivamente en los títulos tiene sentido por otra razón. Como dijo Crary «Sabemos que el sistema educativo no es equitativo y deja atrás a mucha gente; no les jodas por segunda vez con un requisito de titulación si el puesto no es especializado».

La diversidad importa – todo tipo de diversidad. La capacidad de crear una plantilla diversa puede verse obstaculizada si los requisitos son demasiado estrictos y tienen un impacto dispar en varios tipos de empleados. Esto puede impedir que las organizaciones aprovechen el valor de la diversidad de puntos de vista, orígenes y experiencias. Las organizaciones actuales reconocen cada vez más que las mejores ideas e innovaciones no proceden de equipos de personas afines, sino de equipos con una amplia gama de puntos de vista y perspectivas diversas. Cuanto más compleja sea la decisión y más competitivo sea el mercado, mayor será el valor de estas aportaciones diversas.

Esa diversidad puede adoptar diversas formas: desde el género, la raza y la etnia hasta la edad, la experiencia educativa y los niveles de ingresos.

3. En lo que respecta a la inclusión, ¿cómo se fomenta un entorno en el que las personas que proceden de entornos diferentes sepan que se valoran sus ideas?

A pesar de los años de esfuerzo por construir la diversidad, muchos empleadores luchan por fomentar la inclusión de esos candidatos diversos.

Un estudio realizado en 2020 por O.C. Tanner descubrió que cuando los líderes son capaces de conectar eficazmente a los empleados entre sí a través de una fuerte cultura de comunicación e inclusión, pueden lograr resultados sorprendentes. Por ejemplo, pueden:

• Aumentar las probabilidades de que los empleados sean promotores en un 250%
• Aumentar la probabilidad de que los empleados califiquen su experiencia como empleados de forma alta en un 405%
• Aumentar la aumentar la probabilidad de que los empleados estén comprometidos en un 845%
• Aumentar las probabilidades de que los empleados tengan una fuerte percepción positiva del liderazgo en un 1674%

Estas cifras son realmente asombrosas. Desgraciadamente, muchas organizaciones no consiguen ni siquiera una fracción de estos resultados. ¿Por qué? El problema suele surgir cuando las organizaciones piensan que el objetivo es conseguir una plantilla diversa. De hecho, es sólo el primer paso.

Las empresas a menudo señalan los datos que muestran que han contratado a personas de color y sienten que su trabajo está hecho. Pero la inclusión no consiste simplemente en contratar a personas que pertenezcan a determinadas categorías: se trata de acoger a estas personas, incluirlas, compartir el poder y ayudarlas a abrirse camino hasta la C-suite.

La diversidad marca la primera etapa. La inclusión significa crear la infraestructura que promueva un sentido de pertenencia entre los empleados diversos.

4. Cuando te propones contratar a candidatos cuyas creencias se alinean con tu misión, ¿cómo evitas descalificar a personas con orígenes diferentes?

Aunque un artículo de Forbes declaró «el fin del ajuste de la cultura» allá por 2017, muchas empresas todavía lo tienen en cuenta en el proceso de contratación.

Aún así, la noción de ajuste cultural puede erigirse como una razón para rechazar a los candidatos que son diferentes. Cuando eso sucede, los sesgos inconscientes salen a la superficie.

Los empresarios tienen que trabajar para encontrar el equilibrio adecuado entre la búsqueda de empleados que contribuyan positivamente a su cultura y asegurarse de que no están, de alguna manera, aunque sea inadvertidamente, dejando de construir una fuerza de trabajo que refleje diferentes orígenes, diferentes pensamientos, opiniones y experiencias de vida.

Una advertencia importante para los empresarios es ser conscientes de la tendencia a contratar a personas que son como tú. Un artículo de la Harvard Business Review (HBR) dice: «La mayoría de los directivos tienen la tendencia a contratar a personas que les recuerdan a ellos mismos. Esta tendencia perjudica la diversidad e inhibe el rendimiento del equipo».

Aunque es importante contratar a empleados que encajen bien en su cultura, también es importante asegurarse de que su personal sea diverso y que refleje su cultura y valores de diferentes maneras. Como dicen los autores del artículo de HBR «La única manera de pensar en el talento de forma inclusiva es aceptar a las personas que son diferentes a usted y a las que ya están en su equipo».

Cultivar una fuerza de trabajo diversa e inclusiva

Si su organización se encuentra entre las muchas que se esfuerzan por aumentar la diversidad y la inclusión, considere estas ideas:

• Esté abierto a contratar a personas con antecedentes penales.
• Considere la experiencia equivalente a los requisitos educativos.
• Vaya más allá de la contratación por el bien de la diversidad para asegurarse de que los empleados diversos sientan que pertenecen a su empresa y tengan oportunidades para puestos de dirección, de socios y de reparto de poder.
• Equilibre el deseo de encajar en la cultura con el cultivo de la diversidad de pensamiento, formación y experiencias.

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