Wahre Führungspersönlichkeiten sind allen anderen ein paar Schritte voraus

Man erwartet von Managern, dass sie sich kompetent um Probleme kümmern, die in ihren persönlichen Zuständigkeitsbereich fallen. Vielleicht noch wichtiger ist jedoch, dass sie sich zu Führungskräften entwickeln sollen. Allein die Tatsache, dass jemand eine Führungsposition innehat, macht ihn noch nicht zur Führungskraft. Das Ansehen als Führungskraft muss man sich verdienen.

Meiner Meinung nach ist der Lackmustest für das Führungspotenzial die Art und Weise, wie Manager mit Veränderungen umgehen. Im Folgenden werde ich die drei wichtigsten Ansätze für das Veränderungsmanagement darlegen und dann Schlussfolgerungen darüber ziehen, wie sie sich auf die Führungsrolle auswirken.

Ich war schon immer ein Veränderer. Ich glaube, das liegt in meiner Natur. Später in meiner beruflichen Laufbahn war ich recht erfolgreich bei der Ausarbeitung von Begründungen und der Einführung bedeutender betrieblicher Veränderungen, die sich positiv auf die Finanzlage meines Arbeitgebers auswirkten.

Es ist nicht einfach, bedeutende Veränderungen zu implementieren. Vor vielen Jahren erhielt ich von einem Kollegen einen klugen Ratschlag zum Thema Veränderungsmanagement, der mich über die Jahre nicht mehr losgelassen hat. Er hat die Form der folgenden drei Führungskategorien:

– Ein Anführer ist jemand, der als jemand wahrgenommen wird, der allen anderen einen Schritt voraus ist.

– Ein Verrückter ist jemand, der als jemand wahrgenommen wird, der allen anderen zwei Schritte voraus ist.

– Ein Ketzer ist jemand, der als jemand wahrgenommen wird, der allen anderen drei (oder mehr) Schritte voraus ist.

Diese Kategorien weisen auf ein echtes Problem hin. Je weiter man sich nämlich von der konventionellen Praxis entfernt, desto größer ist das Risiko, das man eingeht – sowohl in beruflicher als auch in geschäftlicher Hinsicht.

Im Nachhinein glaube ich, dass mein Freund mir raten wollte, mich ein wenig zu zügeln. Nachdem ich jedoch über seine drei Punkte nachgedacht hatte, kam ich zu dem Schluss, dass sie einen grundlegenden Unterschied zwischen verschiedenen Managertypen und der Entwicklung von mehr oder weniger effektiven Führungsstilen definieren.

Ein-Schritt-Voraus-Manager

Der normale Ein-Schritt-Voraus-Manager konzentriert sich auf Verbesserungen durch inkrementelle Veränderungen, d.h. durch Optimierungen. Dies ist die einfachste und risikoärmste Form der Veränderung, die sich verkaufen und umsetzen lässt. Verstehen Sie mich nicht falsch, inkrementelle Veränderungen sind wichtig. Aber sie sollten als etwas betrachtet werden, das in Bezug auf die Geschäftspraxis „notwendig, aber nicht ausreichend“ ist.

Diejenigen, die sich ausschließlich auf diese Art von Strategie verlassen, sind in der Regel in der Lage, über den Tellerrand zu schauen, aber aus Angst vor dem Scheitern sträuben sie sich, dies zu tun. Folglich führt ihre Position im Management selten zu schrittweisen Funktionsverbesserungen, d.h. zu denjenigen, die tatsächlich zu einem Wettbewerbsvorteil führen.

Bevor ich näher auf One-Step-Ahead-Manager eingehe, möchte ich eine Beobachtung mitteilen, die ich in Bezug auf MBAs gemacht habe. Meiner Erfahrung nach zeichnen sich MBA-Absolventen dadurch aus, dass sie zwar innerhalb der Box arbeiten, aber nur selten grundlegende Veränderungen bewirken. Wenn man darüber nachdenkt, ergibt das einen gewissen Sinn. Wozu ist ein MBA-Programm denn sonst da, als die Studenten darin zu indoktrinieren, wie man innerhalb des bestehenden Systems der Standard Accounting Principles arbeitet? Leider habe ich die Erfahrung gemacht – und mir ist klar, dass ich hier verallgemeinere -, dass Sie, wenn Sie einen Manager wollen, der auf Nummer sicher gehen will, jemanden mit einem MBA einstellen sollten.

Manager, die einen Schritt voraus sind, spielen oft das System aus. Ich verwende eine Analogie aus dem Sport, um zu erklären, was ich damit meine. In den „alten Zeiten“ (Sie erinnern sich, ich bin ein alter Hase!) waren Athleten aus der ehemaligen Sowjetunion im Gewichthebersport führend. In den frühen 1960er Jahren hielten sie mehr als die Hälfte aller Weltrekorde in den einzelnen Gewichtsklassen. Der Sportverband der Sowjetunion belohnte seine Gewichtheber finanziell, wenn sie einen neuen Weltrekord aufstellten. Die Kraftsportler erkannten bald, dass sie finanziell weit besser dastehen würden, wenn sie ihre Rekorde schrittweise aufstellten, d. h. sie verbesserten. Mit anderen Worten, die Gewichtheber stellten ihre Rekorde absichtlich nur um das minimal erkennbare Mehrgewicht auf (ich glaube, das war ein halbes Kilogramm). Folglich war es nicht ungewöhnlich, dass die besten Gewichtheber im Laufe ihrer Karriere eine zweistellige Anzahl neuer Weltrekorde (und Bonusprämien) aufstellten. Sie haben nach den Zahlen gemanagt, um ihren persönlichen finanziellen Nutzen zu maximieren.

Manager, die das System austricksen, verfolgen in der Regel eine ähnliche Strategie in Bezug auf ihre eigenen Leistungsziele. Im Einkauf geht es in erster Linie darum, eine positive Materialabweichung zu erzielen, d.h. den Stückpreis zu senken. Da sie wissen, dass jedes Jahr eine Leistungsverbesserung erwartet wird, streben sie keine stufenweisen Verbesserungen an, da sie dadurch zwar in dem betreffenden Leistungsjahr hervorragend abschneiden, sich dies jedoch negativ auf ihre Fähigkeit auswirkt, ihre Ziele in den Folgejahren zu erreichen, was sich wiederum negativ auf ihre persönliche Vergütung auswirken würde. Eine ausschließliche Konzentration auf inkrementelle Verbesserungen hingegen versetzt One-Step-Ahead-Manager in die Lage, künftige Stückpreisreduzierungsziele vorhersehbarer zu erreichen und die damit verbundenen finanziellen Vorteile zu erhalten.

Das schlimmste Beispiel, das ich im Einkauf erlebt habe, ist, wenn potenzielle neue Lieferanten im Voraus erhebliche Stückpreisreduzierungen anbieten, um einen Fuß in die Tür zu bekommen (in der Regel in dem Versuch, das Geschäft zu kaufen, was häufiger vorkommt, als Ihnen vielleicht bewusst ist). One-Step-Ahead-Manager würden dann diese Preissenkungsmöglichkeit ausnutzen, indem sie die angebotenen Einsparungen vertraglich über eine Reihe von Jahren aufteilen, um das Erreichte für künftige Leistungsziele anzusparen. Kein Scherz – ich habe tatsächlich gesehen, wie Kollegen dies taten. Es erübrigt sich zu sagen, dass sie dabei sicherlich nicht die Interessen ihres Unternehmens im Auge haben, das natürlich mehr davon profitieren würde, wenn sie die gesamten Einsparungen im Voraus erhalten würden. Ich bin mir sicher, dass es ähnliche Analogien für Funktionsbereiche außerhalb des Einkaufs gibt.

Leider sehen einige Leute, die ins Management befördert werden, dies als das Erreichen eines Karriereziels an und nicht als ihre Chance, einen tieferen und breiteren Einfluss auszuüben. Meiner Beobachtung nach handelt es sich dabei in der Regel um One-Step-Ahead-Manager, die mehr daran interessiert sind, ihre Position zu erhalten als alles andere. Zu diesem Zweck konzentrieren sie sich auf ein vorhersehbares, schrittweises Veränderungsmanagement. Meiner Meinung nach sind solche Manager ein Dutzend. Leider scheint die heutige Unternehmenswelt eine Infrastruktur geschaffen zu haben, die Manager dazu ermutigt, sich auf inkrementelle Veränderungen zu konzentrieren. Seien wir ehrlich: inkrementelle Veränderungen führen selten zu messbaren Wettbewerbsvorteilen. Vielmehr dienen sie der Aufrechterhaltung des gegenwärtigen Status Ihrer Geschäftsposition. Und eine ausschließliche Konzentration auf inkrementelle Veränderungen wird dies nur selten erreichen, zumindest auf lange Sicht.

Zwei-Schritte-Voraus-Manager

Zwei-Schritte-Voraus-Manager sind bereit, ihren Fokus über inkrementelle Verbesserungen hinaus auszudehnen, aber nur in dem Maße, wie ihre vorgeschlagenen Veränderungen in Sichtweite der aktuellen Praxis liegen. Man könnte auch sagen, dass sie die Evolution fördern.

Diese Strategie ist klug und sicher, da sie es den Menschen ermöglicht, eine vorgeschlagene Zukunft mit Prozessen in Verbindung zu bringen, die sie derzeit verstehen und mit denen sie vertraut sind. Andererseits ist es schwieriger zu verkaufen, d.h. den Business Case zu rechtfertigen, und es ist wesentlich schwieriger, solche Veränderungen in die Realität umzusetzen, als dies bei der Optimierung der Fall ist.

Eine Two-Steps-Ahead Change Management Strategie kann zu einem spürbaren Wettbewerbsvorteil auf dem Markt führen, der aber in der Regel relativ kurzlebig ist, d.h. nur ein oder zwei Jahre anhält. Warum? Weil Konkurrenten, die die aktuellen Prozesse im Blick haben, ebenfalls den „Weg nach vorn“ sehen und bald in der Lage sind, die gleichen Arten von Verbesserungen in ihrer Organisation zu reproduzieren.

Drei-Schritte-Voraus-Manager

Drei-Schritte-Voraus-Manager sind Visionäre. Die Art von Veränderungen, die sie befürworten, sind revolutionär. Infolgedessen können sie Schwierigkeiten haben, die Zustimmung zu ihren Vorschlägen zu gewinnen, da sie dazu neigen, die Spielregeln zu ändern. Eine Persönlichkeitseigenschaft, die Drei-Schritte-Voraus-Manager haben müssen, ist daher die Fähigkeit, Ablehnung und (manchmal) Missbrauch zu akzeptieren. Um effektiv zu sein, müssen sie auch einen fast religiösen Glauben an den extremen Wert der von ihnen vorgeschlagenen Änderungen haben.

Ich verwende manchmal die Analogie, dass Three-Steps-Ahead-Manager mit Autoren vergleichbar sind, die Manuskripte bei Verlagen einreichen. Selten werden Buchvorschläge bei der ersten Einreichung akzeptiert, zumindest von Autoren, die noch keine Popularität erlangt haben. Deshalb müssen die Autoren die Ablehnung als konstruktive Kritik betrachten, ihren Text überarbeiten und erneut einreichen. Wenn die Geschichte gut ist und gut geschrieben wurde, wird sie schließlich veröffentlicht werden. Das Gleiche gilt für die Business Cases, die Drei-Schritte-Voraus-Manager zusammenstellen, um ihre Vorschläge zu rechtfertigen.

Ein Punkt muss hier erwähnt werden. Nur sehr wenige Führungskräfte in der Industrie sind bereit, „Just-trust-me“ als Rechtfertigung für die Unterstützung einer Veränderung zu akzeptieren. Es gibt eine Menge Leute mit Meinungen und Ideen. Diese mögen zwar interessant erscheinen, sind aber ohne einen überzeugenden Business Case wertlos. Dies ist ein wichtiger Unterschied zwischen Drei-Schritte-Voraus-Managern und Träumern. Einen Traum zu haben, kann ein guter erster Schritt sein, aber ohne eine solide Begründung bleibt er nur ein Traum.

Effektive Führung

Welche Art von Veränderungsstrategie sollte ein Manager also verfolgen? Meine Antwort mag Sie überraschen. Die Wahrheit ist, dass Manager alle drei der oben genannten Strategien anwenden müssen, wenn sie als wirksame Führungskräfte gelten wollen. So sehr ich in dieser Kolumne die schrittweisen Änderungen auch verunglimpft habe, so ist die schrittweise Optimierung doch ein notwendiger Bestandteil eines umfassenden Prozessverbesserungsprogramms. Ihre Schwäche ist, wenn sie als primäre oder einzige Strategie für das Änderungsmanagement eingesetzt wird. Und warum? Weil Tweaking nicht zu einem quantifizierbaren oder nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führt. Stattdessen wird bestenfalls der Status quo aufrechterhalten. Und das auch nur dann, wenn Ihre Konkurrenten sich ebenfalls ausschließlich auf Tweaking konzentrieren.

Eine Two-Steps-Ahead-Strategie ist eine Art Versicherungspolice, die sicherstellt, dass Ihre Konkurrenten Ihnen auf dem Markt nicht zuvorkommen werden. Es gibt ein ganzes Spektrum von Two-Steps-Ahead-Änderungen, von denen, die sich eher in Richtung Tweaking bewegen, bis hin zu denen, die sich den Three-Steps-Ahead-Auswirkungen nähern. In vielen Fällen ist eine Änderung in zwei Schritten das Ergebnis der Suche nach einem Mittelweg, nachdem ein ursprünglicher Vorschlag in drei Schritten abgelehnt wurde. Und wenn sie richtig geplant sind, können sie ein Sprungbrett für weitere Prozessänderungen in drei Schritten sein. Eine Zwei-Schritte-vorwärts-Änderung plus eine zweite Zwei-Schritte-vorwärts-Änderung ergibt beispielsweise nicht immer zwei Zwei-Schritte-vorwärts-Auswirkungen – manchmal ergeben sie ein Drei-Schritte-vorwärts-Ergebnis.

Drei-Schritte-vorwärts-Vorschläge werden selten angenommen. Warum? Sicher, ich verstehe, dass es schwieriger ist, Unterstützung für radikale Veränderungen und Optimierungen zu bekommen. Aber ich sehe das größere Problem darin, dass Veränderungen in drei Schritten nur selten ein Schnellschuss sind, d.h. die ordnungsgemäße Umsetzung radikaler Veränderungen zieht sich in der Regel über mehrere Jahre hin – etwas, das der Wall Street nicht schmeckt. Aber wenn die Geschäftsleitung die Weitsicht und den Mut hat, vernünftige Three-Step-Ahead-Vorschläge zu unterstützen, wird sie dafür belohnt.

In meiner 40-jährigen Karriere habe ich mich persönlich für etwa ein halbes Dutzend bedeutender Prozessänderungen eingesetzt. Die meisten von ihnen befanden sich an der Schwelle zwischen der Zwei-Schritte-Vorwärts- und der Drei-Schritte-Vorwärts-Kategorie, wobei eine ganz besonders weit in den Drei-Schritte-Vorwärts-Bereich hineinreichte. Als Vertreter des Wandels wird man sich bei den Kollegen nicht unbedingt beliebt machen, vor allem nicht bei denen, die sich bei der Schaffung des bestehenden Zustands einen Namen gemacht haben. Aber am Ende der Karriere – und ich vermute, des Lebens im Allgemeinen – werden es diese Auswirkungen sein, die einem die größte Befriedigung verschaffen.

Wie lautet also meine Formel für wahre Führung?

– Erstens: Wahre Führungspersönlichkeiten tun gerade genug, um in einem Schritt vorwärts zu optimieren, um ihre Position zu behalten. Das bedeutet, dass sie wahrscheinlich nicht durchgängig ein so hohes Leistungsniveau erreichen wie diejenigen, die sich nur auf die Optimierung konzentrieren. Why? Weil sie in manchen Jahren keine zwei- oder dreistufigen Änderungen vorgenommen haben. Andererseits geben sich echte Leader selten damit zufrieden, nur „Singles“ zu treffen (um eine Baseball-Analogie zu verwenden), d.h. man braucht viele Singles, um ein Spiel zu gewinnen – und das geht nur, wenn die andere Mannschaft keine Power-Hitter hat.

– Zweitens konzentrieren sich echte Leader stark auf Veränderungen des Typs Two-Steps-Ahead Evolution. Diese Art von Veränderung ist das A und O eines guten Managers/Führers. Mit diesem Fokus erzielen sie neben „Singles“ häufig auch „Doubles“ oder „Triples“. Beim Baseball führt diese Art der Produktion in der Regel zu Siegen.

– Drittens verwenden echte Führungskräfte Zeit und Mühe darauf, revolutionäre Veränderungen in drei Schritten zu kultivieren und ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter ihrer Organisation ermutigt werden, neue Ideen vorzuschlagen. Auch wenn Homeruns (insbesondere Grand Slams) weniger wahrscheinlich sind als Singles, Doubles oder Triples, braucht es in der Regel ein oder zwei Power Hitter, um ein Team zu einer Meisterschaft zu führen.

Die Aufteilung, wie viel Zeit und Mühe man in jede dieser Strategien stecken sollte, hängt von der Branche ab, in der man tätig ist, sowie von der Konkurrenz. Ich war immer der Meinung, dass eine vernünftige Aufteilung wie folgt aussieht:

– Etwa die Hälfte des Aufwands der Abteilung sollte für die Verfolgung von One-Step-Ahead-Aktivitäten aufgewendet werden. Schließlich müssen Sie durchgehend akzeptable Leistungen erbringen. Die meisten, wenn nicht sogar alle Optimierungsaktivitäten sollten die erwarteten Ergebnisse liefern.

– Etwa ein Drittel des Aufwands der Abteilung sollte für die Verfolgung von Two-Steps-Ahead-Aktivitäten aufgewendet werden. Diese haben eine ziemlich gute Chance, unterstützt zu werden und in einem angemessenen Prozentsatz der Zeit evolutionäre Ergebnisse zu liefern.

– Ein Sechstel der Bemühungen sollte auf die Verfolgung von Drei-Schritte-Vorwärts-Aktivitäten verwendet werden. Diese werden nur selten unterstützt, aber wenn sie gut umgesetzt werden, führen sie zu revolutionären Ergebnissen und geben ein extremes Gefühl der Erfüllung.

Menschen wollen in einem Gewinnerteam spielen und werden den Manager, der sie zum Erfolg führt, als echte Führungspersönlichkeit ansehen. Sie werden auch Manager erkennen, die ihnen diese Art von Erfolg nicht ermöglichen.

In meinem nächsten Artikel werde ich auf die Notwendigkeit von Höflichkeit eingehen.