Nachdem wir uns im letzten Artikel den Enterprise Environment Factors gewidmet haben, wäre es nachlässig von uns, nicht auch etwas über Organizational Process Assets zu sagen. Diese kommen in den Projektmanagementprozessen sogar noch häufiger vor als die Unternehmensumweltfaktoren – 47 Mal als Prozessinput und 10 Mal als Output. Nach dem Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) sind Organizational Process Assets „die Pläne, Prozesse, Richtlinien, Verfahren und Wissensgrundlagen, die für die durchführende Organisation spezifisch sind und von ihr genutzt werden“.
Jeder, der als Projektmanager in einem neuen Unternehmen angefangen hat, wird verstehen, dass diese Organizational Process Assets so schnell wie möglich gefunden werden müssen. Trotz Ihres glänzenden PMP®-Zertifikats im Projektmanagement und Ihrer jahrelangen Erfahrung sollten Sie unbedingt respektieren, was in Ihrem neuen Unternehmen bereits getan wurde, und die Werkzeuge und Techniken übernehmen, die Ihre Kollegen im Projektmanagement verwenden. Von unendlich größerem Nutzen wird die Wissensbasis sein, die das Unternehmen im Laufe der Jahre aufgebaut hat. Die geplanten und tatsächlichen Zeitpläne früherer Projekte, die Dokumentation der gemachten Erfahrungen und die verschiedenen Protokolle und Register früherer Projekte werden Ihnen helfen, das Umfeld zu verstehen, das Sie beherrschen müssen. Sie geben Ihnen wertvolle Hinweise darauf, wer die guten Leute sind, wer die schwierigen Stakeholder sind und welche Risiken in diesem neuen Umfeld zu beachten sind.
Bestehende Richtlinien und Verfahren werden den gesamten Projektlebenszyklus beeinflussen. Sie werden wahrscheinlich Vorlagen für die wichtigsten Dokumente finden. Vielleicht stoßen Sie auch auf seltsame Namen für vertraute Artefakte – zum Beispiel wird die Projektcharta manchmal als Projektvorschlag bezeichnet. Daher müssen Sie die organisatorischen Prozess-Assets oft durch Ihr PMP®-Wissen filtern, um herauszufinden, wofür sie eigentlich gedacht sind. Alle Richtlinien, die Sie finden, sind ebenfalls willkommen, insbesondere solche, die beschreiben, wie man Verfahren an verschiedene Projekte anpassen kann. Erinnern Sie sich an Ihre PMP®-Schulung, dass jedes Projekt einige einzigartige Aspekte aufweist, so dass Sie höchstwahrscheinlich Dinge anpassen müssen.
Wir haben die Regulierung erwähnt, als wir die Unternehmensumweltfaktoren besprochen haben, aber die internen Richtlinien und Regeln sind in den organisatorischen Prozess-Assets zu finden. Erwarten Sie Personalrichtlinien wie Gesundheit und Sicherheit, aber halten Sie auch Ausschau nach Richtlinien, die sich auf andere Aspekte des Projekts beziehen – wie Beschaffung, Qualität und Budgetierung. Es ist gut, wenn Verfahren zur Änderungskontrolle vorhanden sind und eine gute Risikomanagementkultur besteht. Und schließlich liefert ein solider Projektabschlussprozess die Wissensbasis, die den anderen Aspekt des organisatorischen Prozessvermögens ausmacht.
Historische Informationen aus vergangenen Projekten sind sehr nützlich. Daraus können wir den Arbeitsaufwand, die Einstellung zum Risiko (was geschah, wenn etwas schief ging?) und die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, ermitteln. Erinnern Sie sich noch an die vier Arten, wie eine Gruppenentscheidung getroffen werden kann – Einstimmigkeit, Mehrheit, Pluralität oder Autokratie – aus Ihren PMP®-Tagen? Alle aufgezeichneten Messwerte sind ebenfalls sehr nützlich – sie helfen dem Projektleiter zu verstehen, worüber sich die Unternehmensleitung Gedanken macht. Dashboard-Diagramme und Statusberichte geben Aufschluss darüber, welche Wissensbereiche für Ihre neuen Chefs besonders wichtig sind.
Während Organizational Process Assets für den neuen Projektmanager von Vorteil sind, was ist mit dem armen PMP®-Studenten, der wissen muss, dass es in den Projektmanagementprozessen insgesamt 57 Organizational Process Assets als Input und Output gibt? Nun, denken Sie einfach mal darüber nach: Wann werden Sie diese wahrscheinlich brauchen? Die Planung ist ein offensichtlicher Punkt, an dem Sie Vorlagen und Verfahren sowie ein wenig historischen Einblick benötigen. Jeder einzelne Planungsprozess, einschließlich „Projektmanagementplan entwickeln“ selbst, hat Organisationsprozess-Assets als Input.
Beachten Sie auch, dass sie keine Aktualisierungen von Organisationsprozess-Assets als Output haben! Oberflächlich betrachtet erscheint dies seltsam, da es so aussieht, als würden unsere Pläne nicht zur Wissensbasis des Unternehmens beitragen. Schauen Sie sich jedoch den Abschlussprozess an – er hat „Organizational Process Assets Updates“ als Output – hier werden unsere Pläne archiviert. Nur zwei Überwachungs- und Kontrollprozesse (Monitor Risks und Control Procurements) haben Organizational Process Assets Updates als Output, die Änderungen im Risk Breakdown Structure bzw. in der Beschaffungsdokumentation widerspiegeln. Diese Aktualisierungen tauchen auch gelegentlich in der Prozessgruppe Executing auf, und zwar in den „Manage“-Prozessen.
Wie wir im vorigen Artikel sagten, ist es für den PMP®-Studenten sinnvoller zu verstehen, was Organizational Process Assets sind und wofür sie verwendet werden, als Listen aus dem PMBOK® Guide auswendig zu lernen und Inputs und Outputs auswendig zu lernen. Fragen Sie sich einfach: Verwendet dieser Prozess etablierte Richtlinien und Verfahren oder stützt er sich auf historische Daten? Wenn dies der Fall ist, sollten die organisatorischen Prozesswerte in der Inputliste erscheinen. Werden durch den Prozess auch Datenbanken oder Richtlinien aktualisiert? Wenn dies der Fall ist, können Sie die Aktualisierung von organisatorischen Prozess-Assets als Output erwarten.
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