In den letzten 10 Jahren haben wir mit mehr als 100 Führungsteams in einer Vielzahl von Branchen zusammengearbeitet, von kleinen, schnell wachsenden Unternehmen bis hin zu großen multinationalen Konzernen. Zu Beginn jeder Zusammenarbeit bitten wir die Teams, an die besten Teams zu denken, in denen sie jemals waren – im Sport, in der Wirtschaft, in der Gemeinschaft – und sich daran zu erinnern, wie es sich anfühlte, Teil dieser großartigen Teams zu sein. Worte wie Vertrauen, Kommunikation, Verantwortlichkeit, gemeinsame Ziele, Respekt und Innovation stehen auf jeder Liste. Was uns am meisten Spaß macht, ist die Leidenschaft, die an die Oberfläche kommt, wenn die Teammitglieder diese Worte nennen und ihnen Farbe verleihen. Sätze wie die folgenden tauchen auf:
– Es ging vor allem um Vertrauen, denn wir haben einander immer den Rücken gestärkt, auch wenn es mal nicht so gut lief.
– Der Weg war nicht immer kristallklar, aber wir wussten alle, wohin wir wollten, und waren zuversichtlich, dass wir dorthin gelangen würden.
– Jeder hat seinen Beitrag geleistet; wir wollten uns einfach nicht hängen lassen.
– Wenn wir einen Fehler gemacht haben, haben wir nicht mit dem Finger darauf gezeigt; wir haben das Problem einfach behoben und unser Bestes getan, um es nicht noch einmal zu tun.
In diesem Artikel geben wir unsere Sicht der Dinge wieder, die große Führungsteams ausmachen; eine Sicht, die durch lange Diskussionen mit unseren Kunden, unermüdliche Forschung und Schreiben und unsere Beobachtungen darüber, was große Führungsteams ausmacht, geprägt wurde. Wir geben gerne zu, dass es sich dabei um immaterielle Faktoren handelt, die schwer zu messen sind, aber unsere Erfahrung zeigt, dass diese Themen Führungsteams dabei helfen, ihre Organisationen zum Erfolg zu führen.
Merkmal Nr. 1 – Ergebnisorientierung
Die meisten Führungsteams, mit denen wir zusammenarbeiten, haben ein gutes Gespür dafür, wohin sie ihre Organisationen führen wollen, und arbeiten hart daran, die notwendigen Pläne zu entwerfen und die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen, um ihre Visionen zu verwirklichen. Einige verfolgen einen eher informellen Ansatz, während andere sehr diszipliniert sind, wenn es darum geht, Ziele zu setzen und Fortschritte zu verfolgen. Unabhängig von der Herangehensweise sind sich die meisten Führungsteams darüber im Klaren, dass das Erreichen greifbarer Geschäftsergebnisse – Wachstum, Shareholder-Value, Mittelbeschaffung, Erfolg bei der Gesetzgebung, Service – von entscheidender Bedeutung ist.
Warum also lassen sich so viele Führungsteams oft von scheinbar trivialen Problemen oder mangelnder Disziplin ablenken? Nachfolgend finden Sie einige eklatante Beispiele für Probleme, die unsere Kunden zu vernachlässigen scheinen:
– Mitglied des Führungsteams A weist seine direkten Untergebenen an, sich nur dann mit den Mitarbeitern von Mitglied des Führungsteams B zu befassen, wenn er involviert ist.
– Mehrere Mitglieder des Führungsteams streiten wochenlang über die Entscheidung eines Wellness-Komitees, die Art der Snacks im Pausenraum zu ändern.
– Mitglied des Führungsteams A macht abfällige Bemerkungen (z. B., „
– Ein Führungsteam bespricht, bespricht und entscheidet immer wieder über eine Frage, die eigentlich in die Zuständigkeit eines bestimmten Mitglieds des Führungsteams fallen sollte.
Die Führungsteams, die mit diesen Problemen konfrontiert wurden, haben zwar den Auftrag ihrer Organisation und die damit verbundenen Ziele verstanden, aber es besteht kein Zweifel daran, dass sie sich durch zerrüttete Beziehungen und eine undisziplinierte Struktur von ihrer Aufmerksamkeit für die Ausführung und die Ergebnisse ablenken ließen. In Bezug auf die Beziehungen sieht das Muster typischerweise so aus:
Ich sehe, dass sich ein Kollege in einer Weise verhält, die ich nicht schätze. Ich stelle dann eine Vermutung über dieses Verhalten an – z. B. faul, arrogant, unbeugsam. Das Verhalten wird frustrierend, also konfrontiere ich meinen Kollegen damit, und er wird defensiv. Ich komme dann zu dem Schluss, dass ich meinem Kollegen nicht vertraue. Wir verfallen dann in ein Muster der Vermeidung, des Ausschlagens und weiterer Annahmen.
Eine unwirksame Teamstruktur kann sich auch auf die Fähigkeit eines Teams auswirken, sich auf Ergebnisse zu konzentrieren. So kann ein Team mit einem schlecht definierten oder ausgeführten Entscheidungsfindungsansatz zu einer Abwanderung führen, die das Handeln in wichtigen Fragen verzögert und die Teammitglieder frustriert. Eine schlechte Struktur kann auch zu Beziehungsstreitigkeiten führen, z. B.: „Wir haben dieses Problem bereits gelöst, warum bringt er es immer wieder zur Sprache?“
Das Ergebnis dieser strukturellen und beziehungsbezogenen Herausforderungen ist eine Beeinträchtigung der Fähigkeit des Teams, einen produktiven Dialog zu führen, der wichtige Themen vorantreibt und die Konzentration auf triviale Themen minimiert. Ein weiteres, oft schwerwiegendes Ergebnis sind die nachgelagerten Auswirkungen auf die von den einzelnen Mitgliedern des Führungsteams geleiteten Einheiten. Die Abteilungen tragen oft die Last der Dysfunktion des Führungsteams, was die Konzentration auf triviale Themen (z.B. Snacks im Pausenraum) und undisziplinierte Strukturen (z.B. mangelnde Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen) noch verstärkt.
Es ist zwar nicht leicht für Führungsteams, diese unglücklichen Muster zu überwinden, aber mit harter Arbeit und Engagement kann Großes erreicht werden. Der erste Schritt ist die Anerkennung, die in der Regel damit beginnt, dass der CEO dem Team hilft, zu erkennen, dass es Chancen verpasst und das volle Potenzial des Teams nicht ausschöpft. Als Nächstes muss jedes Teammitglied darüber nachdenken, was es selbst zu den Problemen des Teams beiträgt, anstatt sich auf die Fehler seiner Kollegen zu konzentrieren. Das Team muss sich dann verpflichten, einige neue Erwartungen oder Verhaltensweisen einzuhalten (z. B. werden wir dazu beitragen, Probleme proaktiv und direkt anzugehen, und wir werden außerhalb des Teams nicht schlecht über unsere Kollegen sprechen). Schließlich muss sich das Team gegenseitig darin unterstützen, diese neuen, produktiveren Erwartungen zu erfüllen.
„Großartige Führungsteams erkennen, dass ihr wahrer Wert in den einzigartigen und sich ergänzenden Talenten liegt, die jeder Einzelne in das Team einbringt…“
Merkmal Nr. 2 – Kraftmultiplikatoreffekt
Wie wir in einem unserer letzten Artikel ausführlich erörtert haben, funktionieren Führungsteams als Systeme, deren Eigenschaften über die der einzelnen Mitglieder hinausgehen. Großartige Führungsteams erkennen, dass ihr wahrer Wert in den einzigartigen und sich ergänzenden Talenten liegt, die jeder Einzelne in das Team einbringt, und in ihrer Fähigkeit, diese Talente im Interesse eines gemeinsamen Ziels zu nutzen. Sie dienen als Kraftmultiplikatoren (Werkzeuge zur Verstärkung der Anstrengungen, so dass mehr produziert wird) für ihre Organisationen und akzeptieren, dass sie den Ton dafür angeben, wie ihre Organisationen arbeiten und sich verhalten.
Wie die Aon-Studie „Engaged Leader“ zeigt, beobachten die Mitarbeiter ihre Führungsteams, und ihr Engagement leitet sich zum Teil davon ab, „wie eine Führungskraft mit anderen Führungskräften in Verbindung steht und wie effektiv und rechenschaftspflichtig sie als Einheit sind.“ Großartige Führungsteams haben einen Kaskadeneffekt in der gesamten Organisation, indem sie die Verhaltensweisen und Ansätze verstärken, die für die Verwirklichung der Ziele der Organisation erforderlich sind.
Führungsteams, die das Force-Multiplier-Konzept verkörpern, haben einige gemeinsame Merkmale – komplementäre Fähigkeiten, gemeinsame Ziele und gemeinsame Verhaltensweisen. Großartige Führungsteams bestehen nicht einfach aus Personen mit unterschiedlichen und sich ergänzenden Talenten und Erfahrungen. Vielmehr wissen die Mitglieder die Kraft dieser Vielfalt zu schätzen und arbeiten hart daran, sie zu nutzen. Wenn Führungsteams nach einem gemeinsamen Ziel arbeiten, können sie ihre Bemühungen besser fokussieren und gewinnen Klarheit darüber, wie sie ihre sich ergänzenden Fähigkeiten und Talente einsetzen. Force-Multiplier-Führungsteams“ funktionieren nach einer Reihe gemeinsamer Verhaltensweisen – Egoismus wird an der Tür gelassen, Zuhören und Feedback sind von höchster Bedeutung, Neugier ist grundlegend, und Empathie und Offenheit werden zu gleichen Teilen praktiziert.
„Große Führungspersönlichkeiten haben eine größere Fähigkeit, mit der Angst zu leben, nichts zu wissen und nicht die Kontrolle zu haben, während sie kreativ und produktiv interagieren.“
Merkmal Nr. 3 – Komplexität effektiv managen
Große Führungsteams verfügen über ein diszipliniertes, aber bewegliches strukturelles Fundament und ein starkes Beziehungsfundament, das sicherstellt, dass das Triviale dem Wichtigen nicht in die Quere kommt. Die Definition des Organisationspsychologen Ralph Stacey unterstreicht die Fähigkeiten, die große Führungspersönlichkeiten in der komplexen, schnelllebigen Welt von heute besitzen müssen. Er schlägt vor, dass „große Führungspersönlichkeiten eine größere Fähigkeit haben, mit der Angst zu leben, nichts zu wissen und keine Kontrolle zu haben, während sie gleichzeitig kreativ und produktiv interagieren“. Starke strukturelle und relationale Grundlagen sind für den Umgang mit komplexen Umgebungen von entscheidender Bedeutung.
Um eine größere Komplexität zu bewältigen, dürfen sich Führungsteams nicht durch schlechte Strukturen behindern lassen. Großartige Führungsteams haben die wichtigen und manchmal herausfordernden Diskussionen darüber geführt, wie die Rollen der Teammitglieder und ihre Funktionen integriert werden müssen. Sie wissen, dass es oft Grauzonen gibt, aber sie haben Erfahrung in der Planung und im Umgang mit diesen natürlichen Unklarheiten. Am wichtigsten ist vielleicht, dass sie die Doppelrolle verstehen, die sie als Mitglieder des Führungsteams spielen, und dass sie sich verpflichten, die Ziele und Prioritäten der Organisation über die der von ihnen geleiteten Funktionen zu stellen.
Mit zunehmender Komplexität nimmt die Fähigkeit eines Führungsteams ab, alle Aspekte seines Umfelds zu kontrollieren, und dies kann die Beziehungsdynamik unter Druck setzen. Die besten Teams haben ein tiefes Vertrauen in die Absichten und Fähigkeiten der anderen entwickelt, das sie in die Lage versetzt, produktiv und gesund weiterzuarbeiten. Die Teammitglieder sind vielleicht nicht die besten Freunde, und es wird immer wieder zu Frustrationen kommen, aber weil sie gemeinsam in den Schützengräben gestanden haben, haben die Mitglieder des Führungsteams Geduld miteinander und vertrauen den Absichten ihrer Kollegen. Das Ergebnis ist, dass großartige Führungsteams sich nicht durch triviale Probleme von dem abhalten lassen, was am wichtigsten ist, was ihre kollektive Fähigkeit steigert, mit schwierigeren und herausfordernden Situationen umzugehen.
Große Führungsteams setzen einen gut durchdachten Führungsrhythmus ein (Sitzungen, Anrufe, schriftliche Mitteilungen), der darauf ausgerichtet ist, das Lernen zu verstärken, die Kreativität zu fördern und die notwendige Planung und Übung zu ermöglichen. Um diesen Rhythmus zu erleichtern, verpflichten sie sich gegenseitig auf eine Reihe vereinbarter Grundsätze, die sich in ihren täglichen Interaktionen verankern und es ihnen ermöglichen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die besten Führungsteams sind außerdem lernwillig und erkennen, dass regelmäßige Anpassungen für die Bewältigung neuer und komplexerer Herausforderungen unerlässlich sind.
Merkmal Nr. 4 – Widerstandsfähigkeit
Das militärische Klischee „kein Schlachtplan überlebt den ersten Kontakt mit dem Feind“ ist ein nützliches Mantra für Führungsteams. Das dynamische und schnelllebige Geschäftsumfeld von heute erfordert von Führungsteams eine proaktive Planung, aber auch die Bereitschaft zur Anpassung und Kurskorrektur. Kein Führungsteam ist perfekt, und keines ist immer zu 100 Prozent auf einer Linie, aber großartige Führungsteams haben Vertrauen in ihre Fähigkeit, nach unvermeidlichen Phasen der Herausforderung und Dysfunktion wieder zueinander zu finden.
„Kein Schlachtplan überlebt den ersten Kontakt mit dem Feind.“
Das Vertrauen in die Widerstandsfähigkeit eines Teams beruht auf einigen wichtigen Faktoren. Erstens haben die Teammitglieder großer Führungsteams eine „übergeordnete“ Denkweise und erkennen, dass ihre funktionalen Verantwortlichkeiten manchmal hinter dem zurückstehen müssen, was für die Organisation am besten ist. Zweitens erkennen großartige Führungsteams, dass diese Einstellung zum Gemeinwohl nur dann möglich ist, wenn die Teammitglieder Vertrauen in die Kompetenz und den Charakter der anderen haben und wenn im Team psychologische Sicherheit herrscht. Ein weiterer wichtiger Faktor, der die Widerstandsfähigkeit eines Führungsteams stärkt, ist die Einübung und Verpflichtung auf eine Reihe von Arbeitsgrundsätzen. Um belastbar zu sein, müssen sich alle Teammitglieder über ihre Rollen und deren Integration im Klaren sein, damit sie das Verhalten der anderen vorhersehen und sich an widrige Umstände anpassen können. Schließlich sind belastbare Führungsteams ergebnisorientiert. Sie passen sich an und improvisieren und lassen sich nicht von trivialen oder relativ unwichtigen Problemen davon abhalten, sich neu zu konzentrieren und sich zu engagieren, um großartig zu sein.
„Die Teammitglieder großartiger Führungsteams haben eine Denkweise, die auf das Wohl des Ganzen ausgerichtet ist.“
Diese Faktoren ermöglichen es großartigen Führungsteams, Vertrauen in ihre Fähigkeit zu haben, erfolgreich zu sein. Trotz Rückschlägen glauben sie kollektiv und individuell, dass sie in der Lage sind, wieder auf den richtigen Weg zu kommen.
Führungsteams sind ein wichtiges Instrument, um ihre Organisationen zum Erfolg zu führen. Großartige Teams beschleunigen die Leistung der von ihnen geführten Organisationen, aber manchmal stehen sie sich selbst im Weg und können den Fortschritt behindern. Die besten Teams haben eine Verbindung zwischen ihren Mitgliedern hergestellt, die es ihnen ermöglicht, sich auf Ergebnisse zu konzentrieren, als Kraftmultiplikator zu fungieren, Komplexität zu bewältigen und widerstandsfähig zu sein.