Očekává se, že manažeři budou kompetentně řešit problémy v rámci své osobní působnosti. Možná ještě důležitější však je, že se od nich očekává, že se budou rozvíjet v lídry. To, že je někdo postaven do vedoucí pozice, z něj ještě nedělá lídra. Postavení vůdce je něco, co je třeba si zasloužit.
Podle mého názoru je lakmusovým papírkem vůdcovského potenciálu to, jak manažeři přistupují ke změnám. Níže uvedu, co považuji za tři základní přístupy k řízení změn, a poté učiním závěry o tom, jak souvisejí s vůdcovstvím.
Vždy jsem byl agentem změny. Asi to patří k mé přirozenosti. V pozdější fázi své kariéry jsem docela efektivně sestavoval odůvodnění a zaváděl významné provozní změny, které pozitivně ovlivnily finanční výsledky mého zaměstnavatele.
Zavádění významných změn není snadné. Před mnoha lety jsem dostal od jednoho kolegy moudrou radu ohledně řízení změn, která mi zůstala po celá léta. Má podobu následujících tří kategorií vedení:
– Vůdce je někdo, kdo je vnímán jako ten, kdo je o krok napřed před všemi ostatními.
– Blázen je někdo, kdo je vnímán jako ten, kdo je o dva kroky napřed před všemi ostatními.
– Kacíř je někdo, kdo je vnímán jako ten, kdo je o tři (nebo více) kroků napřed před všemi ostatními.
Tyto kategorie poukazují na skutečný problém. A sice, že čím více vystupujete před konvenční praxi, tím větší riziko – jak kariérní, tak obchodní – podstupujete.
Zpětně si myslím, že se mi můj přítel snažil poradit, že bych se měl trochu krotit. Po zamyšlení nad jeho třemi body jsem však pochopil, že definují zásadní rozdíl mezi typy manažerů a vývojem více či méně efektivních stylů vedení.
Manažeři s jedním krokem vpřed
Obvyklý manažer s jedním krokem vpřed se zaměřuje na zlepšování prostřednictvím postupných změn, tj. vylepšování. Jedná se o nejjednodušší a nejméně rizikovou formu změny, kterou lze prodat a realizovat. Nechápejte mě špatně, postupné změny jsou důležité. Měly by však být považovány za něco, co je vzhledem k podnikové praxi „nezbytné, ale nikoliv dostačující“.
Ti, kdo spoléhají výhradně na tento typ strategie, jsou obvykle schopni myslet mimo rámec, ale ve strachu z neúspěchu se tomu brání. V důsledku toho jejich postavení v managementu málokdy vede ke zlepšením typu „step-function“, tj. takovým, která skutečně vedou ke konkurenční výhodě.
Než se budu podrobněji věnovat manažerům „One-Step-Ahead“, podělím se o postřeh, který mám ve vztahu k MBA. Podle mých zkušeností se zdá, že držitelé titulu MBA vynikají schopností pracovat „inside-the-box“, ale málokdy přinášejí zásadní změny. Když se nad tím zamyslíte, dává to určitý smysl. Koneckonců, k čemu jinému slouží program MBA než k indoktrinaci studentů, jak pracovat v rámci stávajícího systému standardních účetních zásad? Bohužel jsem se setkal s tím – a uvědomuji si, že zobecňuji – že pokud chcete manažera, který se přikloní ke hře na jistotu, najměte si někoho s titulem MBA.
Manažeři, kteří jedou na jistotu, často praktikují hru na systém. Použiji sportovní analogii, abych vysvětlil, co tím myslím. Za „starých časů“ (nezapomeňte, že jsem trochu podivín!) dominovali ve vzpěračském sportu sportovci z bývalého Sovětského svazu. Na počátku 60. let minulého století drželi více než polovinu všech světových rekordů v jednotlivých váhových kategoriích. Sportovní federace Sovětského svazu finančně odměňovala své vzpěrače pokaždé, když vytvořili nový světový rekord. Vzpěrači si brzy uvědomili, že si mohou finančně polepšit tím, že budou rekordy postupně stanovovat, tj. vylepšovat. Jinými slovy, vzpěrači záměrně stanovovali rekordy pouze o minimální uznatelné zvýšení hmotnosti (což bylo, tuším, půl kilogramu). V důsledku toho nebylo neobvyklé, že špičkoví vzpěrači skončili během kariéry s dvojciferným počtem nových světových rekordů (a bonusových ocenění). Řídili se čísly, aby maximalizovali svůj osobní finanční prospěch.
Manažeři s jedním krokem vpřed, kteří hrají systém, mají tendenci dodržovat podobnou strategii vzhledem k vlastním výkonnostním cílům. V nákupu jde primárně o dosažení kladné materiálové odchylky, tj. snížení kusových cen. S vědomím, že zlepšení výkonnosti se bude očekávat každý rok, se ve skutečnosti nesnaží o zlepšení typu step-function, protože – i když díky tomu mohou vyniknout v daném výkonnostním roce – negativně to ovlivní jejich schopnost dosáhnout cílů v následujících letech, což by negativně ovlivnilo jejich osobní odměnu. Výhradní zaměření na postupné zlepšování naproti tomu umožňuje manažerům „One-Step-Ahead“ předvídatelněji plnit budoucí cíle snižování kusových cen a získávat s tím spojené finanční výhody.
Nejhorším příkladem, který jsem viděl v oblasti nákupu, je situace, kdy potenciální noví dodavatelé nabízejí výrazné předběžné snížení kusových cen, aby se dostali do hry (obvykle ve snaze koupit si zakázku, což se stává častěji, než si možná myslíte). Manažeři „One-Step-Ahead“ by pak tuto možnost snížení ceny využili tak, že by nabízené úspory smluvně rozdělili na několik let, aby si dopředu uložili dosažené výsledky pro výkonnostní cíle v budoucím roce. Nedělám si legraci – skutečně jsem viděl, jak to kolegové dělají. Netřeba dodávat, že přitom rozhodně nehledí na nejlepší zájmy své společnosti, které by samozřejmě více prospělo, kdyby všechny úspory získala předem. Jsem si jist, že podobné analogie existují i pro funkční oblasti mimo nákup.
Naneštěstí někteří lidé, kteří jsou povýšeni do vedení, to považují za dosažení kariérního cíle, a ne za svou příležitost mít hlubší a širší vliv. Podle mého pozorování se většinou jedná o manažery typu One-Step-Ahead, kteří mají větší zájem na udržení své pozice než na čemkoli jiném. Za tímto účelem se zaměřují na předvídatelné, postupné řízení změn. Podle mého názoru je takových manažerů a-dime-a-dozen. Bohužel se zdá, že dnešní podnikový svět vytvořil infrastrukturu, která podporuje manažery, aby se zaměřovali na změny typu One-Step-Ahead. Přiznejme si to: postupné změny málokdy vedou k měřitelné konkurenční výhodě. Slouží spíše k udržení současného stavu vaší obchodní pozice. A pouhým zaměřením na inkrementální změny toho málokdy dosáhnete, přinejmenším v delším časovém horizontu.
Manažeři se zaměřením na dva kroky vpřed
Manažeři se zaměřením na dva kroky vpřed jsou ochotni rozšířit své zaměření nad rámec inkrementálních zlepšení, ale pouze do té míry, že jimi navrhované změny jsou na dohled současné praxe. Jiný způsob, jak to vyjádřit, je, že jsou facilitátory evoluce.
V této strategii je moudrost a jistota, protože umožňuje lidem vztáhnout navrhovanou budoucnost k procesům, kterým lidé v současnosti rozumí a jsou s nimi spokojeni. Na druhou stranu zahrnuje jak obtížnější prodej, tj. zdůvodnění obchodního případu, tak podstatně těžší práci při uvádění takových změn do praxe než vylepšování.
Strategie řízení změn ve dvou krocích vpřed může vést ke znatelné konkurenční výhodě na trhu, která je však obvykle relativně krátkodobá, tj. trvá jen rok nebo dva. Proč? Protože díky udržování současných procesů na dohled současné praxe mohou konkurenti také vidět „cestu vpřed“ a brzy jsou schopni reprodukovat stejné typy zlepšení v rámci své organizace.
Manažeři s třístupňovým náskokem
Manažeři s třístupňovým náskokem jsou vizionáři. Typy změn, které prosazují, jsou revoluční. V důsledku toho mohou mít větší problémy se získáním podpory pro své návrhy, protože bývají založeny na změně pravidel hry. Z tohoto důvodu musí být osobnostním rysem manažerů tří kroků vpřed schopnost přijmout odmítnutí a (někdy) zneužití. Aby byli efektivní, musí mít také téměř náboženskou víru v mimořádnou hodnotu změn, které navrhují.
Občas používám přirovnání, že manažeři tří kroků vpřed se podobají autorům předkládajícím rukopisy nakladatelstvím. Málokdy jsou návrhy knih přijaty při prvním předložení, alespoň od autorů, kteří ještě nedosáhli popularity. Autoři tedy musí odmítnutí brát jako formu konstruktivní kritiky, dotáhnout svůj text a předložit ho znovu. Pak, pokud je příběh dobrý a dobře napsaný, bude nakonec vydán. Stejně tak je to i s obchodními případy, které manažeři se třemi kroky vpřed sestavují, aby odůvodnili své návrhy.
Jednu věc je zde třeba zdůraznit. Jen velmi málo vedoucích pracovníků v průmyslu je ochotno akceptovat „just-trust-me“ jako zdůvodnění podpory změny. Existuje spousta lidí s názory a nápady. Ty se sice mohou zdát zajímavé, ale bez přesvědčivého obchodního zdůvodnění nemají žádnou hodnotu. To je důležitý rozdíl mezi manažery se třemi kroky vpřed a snílky. Mít sen může být dobrým prvním krokem, ale bez solidního zdůvodnění za ním zůstane jen snem.
Efektivní vedení
Jaký typ strategie změny by tedy měl manažer přijmout? Moje odpověď vás možná překvapí. Pravdou je, že manažeři musí využívat všechny tři výše uvedené strategie, pokud chtějí být považováni za efektivní lídry. Jakkoli jsem dříve v tomto sloupku znevažoval postupné změny, je One-Step-Ahead vylepšování nezbytnou součástí komplexního programu zlepšování procesů. Jeho slabinou je, když se používá jako primární – nebo jediná – strategie řízení změn. Proč? Protože vylepšování nevede ke kvantifikovatelné nebo udržitelné konkurenční výhodě. Místo toho přinejlepším udržuje status quo. A to pouze v případě, že se vaši konkurenti také zaměřují výhradně na vylepšování.
Strategie dvou kroků vpřed je druhem pojistky, která vám zajistí, že vaši konkurenti nezískají na trhu náskok před vámi. Existuje spektrum změn typu Two-Steps-Ahead, od těch, které mají blíže k vylepšování, na jedné straně, až po ty, které se blíží dopadům Three-Steps-Ahead, na straně druhé. Mnohdy je změna Two-Steps-Ahead výsledkem nalezení střední cesty poté, co byl původní návrh Three-Steps-Ahead zamítnut. A pokud jsou správně naplánovány, mohou být odrazovým můstkem pro následné změny procesu Three-Steps-Ahead. Například jedna změna Two-Steps-Ahead plus druhá změna Two-Steps-Ahead nemusí vždy znamenat dva dopady Two-Steps-Ahead – někdy je jejich výsledkem Three-Steps-Ahead.
Návrhy Three-Steps-Ahead jsou přijímány jen zřídka. Proč? Jistě, chápu, že je obtížnější získat podporu pro radikální změny a úpravy. Ale větší problém vidím v tom, že změny Three-Steps-Ahead málokdy představují rychlé zásahy, tj. řádné provedení radikální změny obvykle vyžaduje několik let – něco, co není pro Wall Street příjemné. Ale když má výkonný management prozíravost a odvahu podpořit rozumné návrhy Three-Step-Ahead, je dobře odměněn.
Za svou 40letou kariéru jsem osobně prosazoval asi půl tuctu významných procesních změn. Většina z nich se pohybovala na pomezí kategorií Two-Steps-Ahead a Three-Steps-Ahead, přičemž jedna z nich se rozhodně pohybovala daleko v oblasti Three-Steps-Ahead. Být agentem změn vás nemusí nutně těšit u kolegů, zejména u těch, kteří se zasloužili o vytvoření stávajícího stavu. Ale na konci kariéry – a předpokládám, že i života obecně – to budou právě tyto dopady, které člověku přinesou největší uspokojení.
Takže jaký je můj vzorec pro opravdové vůdcovství?
– Za prvé, opravdoví vůdci dělají právě tolik One-Step-Ahead úprav, aby si udrželi své pozice. To znamená, že pravděpodobně nedosahují trvale tak vysoké úrovně výkonnosti jako ti, kteří se zaměřují výhradně na vylepšování. Proč? Protože v některých letech nebudou dodávat žádné změny Two-Steps-Ahead nebo Three-Steps-Ahead. Na druhou stranu, skuteční lídři se málokdy spokojí pouze s odpalováním „singlů“ (abychom použili baseballovou analogii), tj. nezapomeňte, že k vítězství v baseballu je potřeba hodně singlů – a to se může stát pouze tehdy, když druhý tým nemá své vlastní výkonné pálkaře.
– Za druhé, skuteční lídři se výrazně zaměřují na změny typu Two-Steps-Ahead evolution. Tento typ změn je chlebem dobrých manažerů/vedoucích. Díky tomuto zaměření kromě „singlů“ často trefují i „dubly“ nebo „triply“. V baseballu tento typ produkce obvykle vede k vítězstvím.
– Zatřetí, skuteční lídři věnují čas a úsilí kultivaci revolučních změn typu Three-Steps-Ahead a také podporují prostředí, v němž jsou lidé v jejich organizaci povzbuzováni k navrhování nápadů typu blue-sky. I když je pravděpodobnost homerunů (zejména velkých smečů) menší než singlů, dvojchyb nebo trojchyb, obvykle je zapotřebí jednoho nebo dvou pálkařů, kteří dovedou tým k mistrovskému titulu.
Rozdělení toho, kolik času a úsilí je třeba věnovat každé z těchto strategií, vychází z činnosti, které se účastníte, a také z konkurence. Vždy jsem měl pocit, že rozumné rozdělení je následující:
– Zhruba polovina úsilí oddělení by měla být věnována realizaci aktivit typu One-Step-Ahead. Koneckonců je třeba trvale podávat přijatelné výkony. Většina, ne-li všechny aktivity vylepšování by měly přinést očekávané výsledky.
– Přibližně jedna třetina úsilí oddělení by měla být vynaložena na realizaci aktivit typu Two-Steps-Ahead. Ty mají docela dobrou šanci, že budou podporovány a budou ve slušném procentu případů přinášet evoluční výsledky.
– Jedna šestina úsilí by měla být vynaložena na realizaci aktivit Three-Steps-Ahead. Ty jsou podporovány jen zřídka, ale když jsou a jsou dobře realizovány, přinášejí revoluční výsledky a poskytují extrémní pocity úspěchu.
Lidé chtějí hrát ve vítězném týmu a budou považovat manažera, který je připraví na úspěch, za skutečného vůdce. Poznají také manažery, kteří je k takovému úspěchu nepřipravují.
Můj další článek se bude zabývat potřebou zdvořilosti.