Představte si, že by vám těsně předtím, než byste jeli z práce domů, někdo řekl, že se navždy změnily všechny staré dopravní předpisy: Červená už neznamená stůj a zelená už neznamená jeď. Ve skutečnosti už neplatí všechny značky, kterými jste se dříve řídili. Staré zákony byly pryč, ale nové zákony měly být teprve napsány. Jak byste se cítili a co byste si mysleli, když byste se vydali na cestu domů?“
Často se změny dějí právě takhle. Je náhlá, rychlá a naruší naši rovnováhu. Ať už je to nepředvídaný prodej firmy, náhlá ztráta zaměstnání nebo nečekaná ztráta milované osoby, svět, který jste kdysi znali, je pryč a je těžké vědět, co dál. Je to děsivé, protože jedním ze způsobů, jak přežít, je umět předvídat své okolí a jednat podle toho. Když předvídatelnost zmizí, zmizí i náš pocit bezpečí.
Změny tak mohou vyvolat naše nejzákladnější instinkty pro přežití, a i když nejde o fyzické přežití, můžeme mít pocit, že o něj jde, kdykoli se něco změní. Proto je změna tak obtížná: Naše známá existence, ať už se nám líbila, nebo ne, je nahrazena neznámou a my se stáváme vyděšenými a dezorientovanými a nevíme, kam se obrátit příště, abychom našli pohodlí a bezpečí, které hledáme.
Lídři na tuto okolnost reagují rychle a odvážně tím, že podnikají kroky k obnovení pocitu rovnováhy pro sebe i své následovníky. Níže uvádíme čtyři tipy, které vám pomohou vést sebe i ostatní v obtížných a možná i náhlých či nepředvídaných změnách.
- Ať už se cítíte jakkoli, je to v pořádku. Změna může vyvolat řadu emocí, včetně smutku, strachu a hněvu. Neexistují žádná pravidla, co by měl kdo cítit, ale každý by měl něco cítit. Pokud tomu tak není, mohou se emoce skrývat pod povrchem něčího vědomí a dát o sobě vědět v tu nejhorší možnou chvíli, třeba se objeví jako nechtěné ostré slovo nebo záchvat netrpělivosti. Pamatujte si toto: Emoce samy o sobě nejsou ani dobré, ani špatné; o výsledcích rozhoduje to, co děláme v důsledku toho, co cítíme. Když si pocity uvědomíme, snáze je zvládneme. Proto vedoucí pracovníci uznávají své vlastní pocity, když se něco změní, a potvrzují pocity ostatních. Neměli byste se tak cítit nepatří do slovníku efektivního lídra.
- Nejprve truchlete, pak jděte dál. V podobném duchu je důležité truchlit a jít dál, když zasáhne nežádoucí změna, a to v tomto pořadí. Téměř každá nechtěná změna s sebou přináší pocit ztráty a toužebné přání vrátit se k tomu, co bylo. Ve snaze jít dál je lákavé udělat chybu a povzbuzovat lidi, aby přijali nové, aniž by jim dali čas nechat odejít to staré. Někdy musíme jít nejprve pomalu, abychom později mohli jít rychle. Vedoucí změn vytvářejí prostředí, kde lidé mohou zpracovat své myšlenky a pocity ohledně toho, čeho se vzdávají a co jim bude chybět, dříve než se jejich následovníci zaměří výhradně na to, co získají. Znám například obchodní skupiny, které pořádají fingované pohřby, když se ruší stará divize nebo oddělení. Každý člen týmu napíše své rozloučení s minulostí na velký list papíru, který se pak zakope, spálí nebo jinak zlikviduje. Možná je to trochu hloupé, ale vystihuje to důležitou věc: Vedoucí pracovníci dělají, co mohou, aby lidem pomohli opustit staré, než je požádají, aby se upnuli k novému.
- Vyžadujte dokonalé úsilí, nikoli dokonalé výsledky. Změny často přicházejí v nárazech, kdy jedna změna plodí další. To může působit zdrcujícím dojmem, zejména pro ty, kteří se na plánování změny nepodíleli nebo ji jinak nečekali. Těm může změna připadat obzvlášť riskantní nebo ohrožující. Aby se snížila úzkost, měli by vedoucí pracovníci v reakci na změnu vyžadovat maximální úsilí, ale ne dokonalé výsledky. Ne všechny vaše iniciativy týkající se změn dopadnou přesně podle plánu. Vedoucí pracovníci to uznají a povzbudí následovníky, aby se učili a přizpůsobovali za pochodu. To připomíná příběh mladého muže, který pracoval pro svého otce. Poté, co mladík udělal chybu, která společnost stála téměř 50 000 dolarů, byl zavolán do kanceláře svého otce v domnění, že bude propuštěn. „Proč bych tě měl vyhodit?“ zeptal se ho otec. „Právě jsem investoval 50 000 dolarů do tvého vzdělání!“
- Rozdělte si dlouhodobou změnu na proveditelné části. Jedna organizace, se kterou jsem se setkal, měla tuto provozní filozofii vůči změnám: „V pondělí se rodíme, v pátek umíráme a v pondělí se znovu rodíme“. Fungovalo to takto: Každé pondělí se každá pracovní skupina sešla a rozhodla o dvou až třech velkých nápadech, na které se ten týden zaměří, ať už šlo o služby zákazníkům, zlepšení provozu nebo cokoli jiného, co souviselo s jejich dlouhodobým strategickým plánem změn. V pátek zhodnotili, co se během týdne díky svému soustředěnému úsilí naučili, a v pondělí začali celý proces znovu. Tímto způsobem vzali dlouhodobější změnu a rozdělili ji na krátkodobé, proveditelné kroky. Udržujte každodenní operativní zaměření na okamžité kroky, aby následovníci neznehybněli tváří v tvář zdánlivě nedosažitelným dlouhodobým cílům a úkolům změny.
Slovo na závěr
Náhlé a zdrcující změny mohou vyvolat základní instinkty přežití. Efektivní lídři si to uvědomují a rychle postupují tak, aby svým následovníkům pomohli znovu získat pocit rovnováhy a vyrovnanosti.
O autorovi:
Dr. Gary Bradt je řečník, konzultant v oblasti leadershipu a autor knihy The Ring in the Rubble: (McGraw-Hill, 2007). Další informace naleznete na adrese www.GaryBradt.com.
.