Předpojatost hodnotitelů lze definovat jako chybu v úsudku při hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. Chyba může být důsledkem osobních názorů a perspektiv. Předsudky jsou ve většině případů nepřiměřené a stereotypní a liší se od jednotlivce k jednotlivci. Vzhledem k tomu, že lidé jsou omylní, mohou být předsudky také výsledkem nevědomé mysli. Předsudky hodnotitelů jsou ve své podstatě všudypřítomné a existují ve všech organizacích bez ohledu na jejich velikost. Je nepostradatelnou součástí systému řízení výkonu. Není to zdravá praxe a často má tendenci kazit pracovní prostředí.
Některé z běžných Rater Biases jsou následující :
- HALO A HORN EFEKT
Jde o jev, kdy má manažer tendenci zobecňovat hodnocení zaměstnance na základě některých pozitivních nebo negativních událostí. Například pokud manažer zjistí jeden pozitivní aspekt zaměstnance, pak nadsadí hodnocení ve všech oblastech. Tomuto jevu se říká HALO efekt.
Podobně, pokud manažer najde jeden negativní aspekt zaměstnance, pak znehodnotí hodnocení ve všech oblastech tím, že ignoruje jeho nedávný výkon. Tomu se říká HORNOVÝ efekt.
- EFEKT ZLEHČOVÁNÍ A ZÁVISLOSTI
Podle efektu ZLEHČOVÁNÍ má manažer tendenci hodnotit shovívavě, jak napovídá název. Zaměstnance hodnotí pozitivně bez ohledu na jejich výkon. Při efektu přísnosti je manažer při hodnocení zaměstnanců poměrně přísný. Proto existuje pravděpodobnost, že zaměstnanci dostanou nízké hodnocení, i když podávají poměrně dobré výkony a časem vykazují zlepšení.
- STŘEDNÍ TENDENCE
Při tomto efektu manažer hodnotí průměrně všechny zaměstnance bez ohledu na jejich minulý nebo současný výkon. Manažer může být liknavý a místo toho, aby hodnotil každého zaměstnance zvlášť, dává všem podobné hodnocení. V takovém případě trpí dobří pracovníci a pracovníci s nízkou výkonností získávají navzdory malému úsilí neoprávněnou výhodu.
- REKVENCE
Při tomto efektu manažer přehlíží celkový výkon zaměstnance a hodnotí ho podle nedávného výkonu. Někteří zaměstnanci mají tendenci klamat hodnotitele tím, že před hodnoceným obdobím podávají dobré výkony a po celý rok nepracují.
- AFFINITY BIAS
Podle tohoto efektu má hodnotitel tendenci dávat vysoké hodnocení zaměstnancům, s nimiž má určité podobnosti v postojích, vnímání, vzdělání, zkušenostech, rodném městě atd.
- ALIENTAČNÍ BIAS
Jak název napovídá, při tomto efektu má hodnotitel tendenci odcizit se zaměstnanci, s nimiž nemusí mít nic společného. Tento postup je velmi nerozumný, protože výkon by měl být hlavním faktorem, který se při hodnocení zaměstnanců bere v úvahu.
- KOMPARATIVNÍ BIAS
Při tomto efektu hodnotitel provádí srovnání mezi zaměstnanci organizace, místo aby hodnotil individuální výkon. To snižuje morálku zaměstnanců.
- NEGATIVNÍ UDÁLOST
Je-li s výkonem zaměstnance spojena negativní událost, pak bude mít hodnotitel tendenci hodnotit ho na základě této negativní události navzdory současným pozitivním událostem. Jedna negativní událost se kolem hodnotitele točí navždy a on/ona si není schopen/a všimnout pozitivních aspektů.
- CHYBA PRVNÍHO NÁZORU
Při této chybě si hodnotitel vytváří předčasný názor na zaměstnance. Předčasný názor může být pozitivní nebo negativní. Na základě tohoto předčasného názoru hodnotitel posuzuje zaměstnance v budoucím hodnotícím období.
- SITUAČNÍ CHYBA
Při tomto typu hodnotitel nadsazuje nebo snižuje hodnocení zaměstnance na základě faktorů, které zaměstnanec nemůže ovlivnit.
- DISPOZIČNÍ BIAS
V tomto případě hodnotitel zjišťuje názory nadřízených zaměstnanců namísto osobního přezkoumání výkonu zaměstnance.
- IDENTITATIVNÍ BIAS
V tomto případě hodnotitel diskriminuje zaměstnance na základě pohlaví, věku, náboženství, kasty, vyznání, sociálního postavení, vzdělání atd. Výkonnost zaměstnanců není brána v úvahu.
Překonání předpojatosti hodnotitelů
Předpojatost hodnotitelů je mor, který ničí kulturu na pracovišti. Abych vám pomohl s překonáním rater bias, uvedl jsem několik tipů.
Podle níže uvedených tipů překonáte rater bias na svém pracovišti.
-
PÍSEMNÉ ZÁZNAMY
Aby se vedoucí pracovníci vyhnuli rater bias, měli by se uchýlit k dokumentárním stopám, tj. měli by denně písemně sledovat výkon každého zaměstnance. Například po každé poradě by měl manažer stručně zaznamenat výkon každého jednotlivého zaměstnance. Tato technika pomůže manažerům hodnotit zaměstnance na základě písemných záznamů za určité období. Vzhledem k tomu, že lidé se nutně dopouštějí chyb, správná dokumentace pomůže těmto zkreslením předejít tím, že poskytne jasný obraz o výkonu zaměstnanců.
- KONTINUÁLNÍ ZPĚTNÁ VAZBA
Vrcholový management organizace by měl být vůči zaměstnancům otevřený. Lze navrhnout formulář zpětné vazby a rozeslat jej všem členům organizace. Tento formulář zpětné vazby pomůže získat zpětnou vazbu ze všech hierarchických pozic. Formulář zpětné vazby může být anonymní, aby zaměstnanci neváhali říci své srdce na plnou hubu.
- JASNÉ DEFINOVÁNÍ CÍLŮ
Vrcholový management by měl jasně definovat cíle a úkoly pro jednotlivá oddělení a následně je rozdělit na jednotlivé. Cíle by měly být sděleny každému jednotlivci v organizaci. Každý z nich by měl znát požadavky na svou práci. Vedoucí pracovníci by také měli sdělit a rozpracovat proces hodnocení výkonu každého zaměstnance. Všichni zaměstnanci by měli mít přehled o cílech a hodnocení cílů.
- ROLE MODERÁTORA
Vrcholový management by měl v procesu hodnocení výkonu působit jako moderátor. Mělo by dohlížet na to, zda je proces hodnocení vyvážený a zda nedochází ke zvýhodňování zaměstnance. Moderátor by měl zajistit, aby hodnocení bylo pravdivé a správné s ohledem na každého zaměstnance.
- ROLE HR
HR by měl působit jako zachránce zaměstnanců. Personální oddělení by mělo zajistit, aby všechny problémy každého zaměstnance byly co nejdříve napraveny. HR by měl iniciovat zdravý vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Měly by být organizovány exkurze, týmové výlety, soutěže atd. tak, aby panovalo přátelské pracovní prostředí. Vrcholoví manažeři by neměli být při jednání se zaměstnanci příliš přísní. Zaměstnanci by měli mít možnost bez obav diskutovat s vedoucími o svých problémech.
- KULTURA PRÁCE
Vrcholový manažer by měl v organizaci udržovat kulturu důvěry. Všichni členové organizace mají tendenci jít ve stopách svých manažerů a nadřízených. Proto by vrcholoví manažeři měli zajistit, aby v organizaci neexistovalo zvýhodňování a nepotismus a aby se s každým členem zacházelo stejně. Nejvýkonnější pracovníci by měli být odměňováni a ti méně výkonní by měli být školeni, aby zaměstnanci měli pocit sounáležitosti se svou prací.
.