Za posledních 10 let jsme pracovali s více než 100 vedoucími týmy z různých odvětví, od malých rychle rostoucích společností až po velké nadnárodní firmy. Na začátku každé zakázky žádáme týmy, aby se zamyslely nad nejlepšími týmy, v nichž kdy působily – sportovními, obchodními, společenskými – a aby si vzpomněly, jaké to bylo být součástí těchto skvělých týmů. Na každém seznamu se objevují slova jako důvěra, komunikace, odpovědnost, společné cíle, respekt a inovace. Nejvíce nás baví nadšení, které se vynoří, když členové týmu tato slova vyřknou a přibarví. Objevují se výrazy jako následující:
– Bylo to o důvěře, protože jsme si vždycky navzájem kryli záda, i když se nám zrovna nedařilo.
– Cesta nebyla vždy křišťálově čistá, ale všichni jsme věděli, kam směřujeme, a byli jsme přesvědčeni, že tam můžeme dojít.
– Každý táhl za jeden provaz, jen jsme se nechtěli navzájem zklamat.
– Když jsme něco zvorali, neukazovali jsme na nikoho prstem; prostě jsme problém vyřešili a snažili jsme se, abychom to nezvorali znovu.
V tomto článku přinášíme náš pohled na to, co nejvíce definuje skvělé vedoucí týmy; pohled, který se utvářel na základě dlouhých diskusí s našimi klienty, neúnavného výzkumu a psaní a našich pozorování toho, co dělá skvělé vedoucí týmy skvělými. I když ochotně připouštíme, že se jedná o nehmotné a poněkud obtížně měřitelné vlastnosti, naše zkušenosti naznačují, že tato témata pomáhají vedoucím týmům umožnit jejich organizacím prosperovat.
Vlastnost č. 1 – laserové zaměření na výsledky
Většina vedoucích týmů, se kterými pracujeme, má dobrý smysl pro to, kam potřebují své organizace dovést, a tvrdě pracují na utváření potřebných plánů a přijímání nezbytných opatření k realizaci svých vizí. Některé mají poměrně neformální přístup, zatímco jiné jsou extrémně disciplinované, pokud jde o stanovování cílů a sledování pokroku. Bez ohledu na přístup si většina vedoucích týmů uvědomuje, že dosažení hmatatelných obchodních výsledků – růst, hodnota pro akcionáře, získávání finančních prostředků, legislativní úspěch, služby – je rozhodující.
Proč tedy tolik vedoucích týmů často spustí oči z koule a nechá se ovlivnit zdánlivě banálními problémy nebo nedostatkem disciplíny? Níže uvádíme několik křiklavých příkladů některých odkloněných problémů převzatých z našich klientských zakázek:
– Člen vedoucího týmu A říká svým přímým podřízeným, aby se nezapojovali do jednání s pracovníky vedoucího týmu B, pokud se nezapojí on.
– Několik členů vedoucího týmu se týdny hádá kvůli rozhodnutí výboru pro wellness o změně typu občerstvení umístěného v odpočívárně.
– Člen vedoucího týmu A pronáší urážlivé poznámky (např, „nemá ponětí, co dělá“; „je prostě líná“) na adresu svého přímého podřízeného o kolegovi.
– Tým vedoucích pracovníků stále znovu projednává, omílá a rozhoduje o problému, který by měl spadat do kompetence konkrétního člena týmu vedoucích pracovníků.
Přestože týmy vedoucích pracovníků, které se setkaly s těmito problémy, jistě rozuměly poslání své organizace a souvisejícím cílům, není pochyb o tom, že nechaly narušené vztahy a nedisciplinovanou strukturu, aby je odváděly od pozornosti k realizaci a výsledkům. Vztahově to obvykle vypadá takto:
Vidím, že se kolega chová způsobem, který se mi nelíbí. Pak si o tomto chování vytvořím domněnku – např. líný, arogantní, neústupný. Toto chování mě začne frustrovat, a tak kolegu konfrontuji a on se začne bránit. Pak dojdu k závěru, že kolegovi nedůvěřuji. Pak se usadíme ve vzorci vyhýbání se, výpadů a dalších domněnek.
Neefektivní struktura vedení týmu může také ovlivnit schopnost týmu soustředit se na výsledky. Například tým, který má špatně definovaný nebo prováděný přístup k rozhodování, může vést k rozkolísanosti, která bude zdržovat kroky v důležitých otázkách a frustrovat členy týmu. Špatná struktura může také zvýšit vztahové rozpory, například: „Tuto otázku jsme již vyřešili, tak proč ji stále vytahuje?“
Důsledkem těchto strukturálních a vztahových problémů je zhoršení schopnosti týmu vést produktivní dialog, který posouvá důležité otázky kupředu a minimalizuje zaměření na triviální záležitosti. Dalším často závažným důsledkem je následný dopad na jednotky vedené jednotlivými členy vedoucího týmu. Oddělení často přebírají břemeno dysfunkce vedoucího týmu, což ještě zhoršuje zaměření na triviální záležitosti (např. občerstvení v odpočívárně) a nedisciplinovanou strukturu (např. nedostatek spolupráce mezi odděleními).
Ačkoli pro vedoucí týmy není snadné přejít od těchto neblahých vzorců, s trochou tvrdé práce a odhodlání se mohou dít velké věci. Prvním krokem je uznání, které obvykle začíná tím, že generální ředitel pomůže týmu uznat, že přichází o příležitosti a nedokáže plně rozvinout potenciál týmu. Dále se každý člen týmu musí zamyslet nad tím, čím přispívá k některému z problémů týmu, místo aby se soustředil na chyby svých kolegů. Tým se pak musí zavázat, že se bude řídit některými novými očekáváními nebo způsoby fungování (tj. budeme pomáhat řešit problémy aktivně a přímo a nebudeme o svých kolezích mluvit špatně mimo týmové prostředí). Nakonec se tým musí vzájemně podporovat v dodržování těchto nových produktivnějších očekávání.
„Skvělé vedoucí týmy si uvědomují, že jejich skutečná hodnota spočívá v jedinečných a doplňujících se talentech, které jednotlivci do týmu přinášejí…“
Feature # 2 – Force Multiplier Effect
Jak jsme podrobně rozebrali v jednom z našich posledních článků, vedoucí týmy fungují jako systémy, které mají vlastnosti přesahující vlastnosti jednotlivých členů. Skvělé vůdčí týmy si uvědomují, že jejich skutečná hodnota spočívá v jedinečných a vzájemně se doplňujících talentech, které jednotlivci do týmu přinášejí, a ve schopnosti tyto talenty využít v zájmu společného cíle. Slouží jako multiplikátory síly (nástroje pro zesílení úsilí tak, aby se vyprodukovalo více) pro své organizace a akceptují, že udávají tón fungování a chování svých organizací.
Jak dokládá výzkum Engaged Leader společnosti Aon, zaměstnanci sledují své vedoucí týmy a jejich angažovanost se částečně odvíjí od toho, „jakým způsobem je vedoucí pracovník propojen s ostatními vedoucími pracovníky a jak efektivní a odpovědný je jako celek“. Skvělé týmy vedoucích pracovníků mají kaskádový efekt v celé organizaci tím, že posilují chování a přístupy, které jsou nutné k realizaci cílů organizace.
Týmy vedoucích pracovníků, které ztělesňují koncept multiplikátoru síly, mají několik společných charakteristik – vzájemně se doplňující dovednosti, společný cíl a sdílené chování. Skvělé vedoucí týmy se neskládají pouze z jednotlivců s různorodým a vzájemně se doplňujícím talentem a zkušenostmi. Jejich členové si spíše plně uvědomují sílu této rozmanitosti a usilovně pracují na jejím využití. Když vedoucí týmy pracují podle společného záměru, jsou schopny lépe soustředit své úsilí a získat jasno v tom, jak využívat své komplementární dovednosti a talenty. Vedoucí týmy „multiplikátorů síly“ fungují na základě souboru společného chování – ego se nechává za dveřmi, naslouchání a zpětná vazba jsou na prvním místě, zvědavost je základem a empatie a upřímnost se praktikují stejnou měrou.
„Skvělí lídři mají větší schopnost žít s úzkostí z toho, že nevědí a nemají vše pod kontrolou, a zároveň komunikovat kreativně a produktivně.“
Vlastnost č. 3 – efektivně řídit složitost
Skvělé vůdčí týmy mají disciplinovaný, ale agilní strukturální základ a silný vztahový základ, který zajišťuje, že triviální věci nepřekážejí těm důležitým. Definice vedení Ralpha Staceyho, organizačního psychologa, zdůrazňuje dovednosti, které musí skvělí lídři ztělesňovat v dnešním složitém a rychlém prostředí. Naznačuje, že „skvělí lídři mají větší schopnost žít s úzkostí z toho, že nevědí a nemají vše pod kontrolou, a přitom komunikovat kreativně a produktivně“. Silné strukturální a vztahové základy jsou rozhodující pro zvládání složitého prostředí.
V zájmu zvládnutí větší složitosti nemohou vedoucí týmy dopustit, aby jim špatná struktura stála v cestě. Skvělé vedoucí týmy vedou důležité a někdy náročné diskuse o tom, jak je třeba integrovat role členů týmu a jejich funkce. Chápou, že často existují šedé zóny, ale mají zkušenosti s plánováním a zvládáním těchto přirozených nejednoznačností. A co je možná nejdůležitější, chápou dvojí roli, kterou jako členové vedoucího týmu hrají, a jsou odhodláni upřednostňovat cíle a priority organizace před cíli a prioritami funkcí, které řídí.
S rostoucí složitostí se snižuje schopnost vedoucího týmu kontrolovat všechny aspekty svého prostředí, což může vytvářet tlak na vztahovou dynamiku. Nejlepší týmy si vytvořily hlubokou důvěru ve vzájemné záměry a schopnosti, což jim umožňuje pokračovat produktivně a zdravě. Členové týmu nemusí být nejlepšími přáteli a stále se objevují frustrace, ale protože byli společně v zákopech, mají členové vedoucích týmů vzájemnou trpělivost a důvěřují záměrům svých kolegů. Pointa spočívá v tom, že skvělé vedoucí týmy jednoduše nedovolí, aby triviální záležitosti stály v cestě tomu nejdůležitějšímu, což zvyšuje jejich kolektivní schopnost řešit obtížnější a náročnější situace.
Skvělé vedoucí týmy nasazují promyšlený rytmus řízení (schůzky, telefonáty, písemná komunikace), jehož cílem je posílit učení, podpořit kreativitu a umožnit nezbytné plánování a praxi. Pro usnadnění tohoto rytmu se vzájemně zodpovídají za dodržování souboru dohodnutých zásad, které se zakořenily v jejich každodenních interakcích a umožňují jim soustředit se na to nejdůležitější. Nejlepší vedoucí týmy jsou také odhodlány se učit a uvědomují si, že pravidelné úpravy jsou nezbytné pro zvládání nových a složitějších výzev.
Vlastnost č. 4 – Odolnost
Vojenské klišé „žádný bojový plán nepřežije první kontakt s nepřítelem“ je užitečnou mantrou, kterou by si měly vedoucí týmy osvojit. Dnešní dynamické a rychlé podnikatelské prostředí vyžaduje, aby vedoucí týmy aktivně plánovaly, ale byly vždy připraveny přizpůsobit se a upravit kurz. Žádný tým vedoucích pracovníků není dokonalý a žádný není vždy stoprocentně sladěný, ale skvělé týmy vedoucích pracovníků mají důvěru ve svou schopnost znovu se sladit po nevyhnutelných obdobích výzev a dysfunkcí.
„Žádný bitevní plán nepřežije první kontakt s nepřítelem.“
Důvěra v odolnost týmu je založena na několika důležitých faktorech. Za prvé, členové týmu skvělých vedoucích týmů mají „vyšší dobro“ a uznávají, že někdy budou muset jejich funkční povinnosti ustoupit tomu, co je nejlepší pro organizaci. Dále si skvělé vůdčí týmy uvědomují, že toto smýšlení ve prospěch vyššího dobra se může uskutečnit pouze tehdy, pokud si členové týmu navzájem důvěřují v kompetenci a charakter a pokud v týmu existuje psychologické bezpečí. Dalším důležitým faktorem, který posiluje odolnost vedoucího týmu, je praxe a závazek dodržovat soubor zásad fungování. Aby byl tým odolný, musí mít všichni členové týmu stejnou představu o svých rolích a o tom, jak se integrují, aby dokázali předvídat chování jeden druhého a přizpůsobit se nepřízni osudu. A konečně, odolné vedoucí týmy se zaměřují na výsledky. Přizpůsobují se a improvizují a nedovolí, aby jim triviální nebo relativně nedůležité problémy stály v cestě k přeorientování se a odhodlání být skvělými.
„Členové týmů skvělých vedoucích týmů mají myšlení „vyššího dobra“.“
Tyto faktory umožňují skvělým vedoucím týmům mít důvěru ve svou schopnost být úspěšnými. Navzdory neúspěchům kolektivně i individuálně věří, že jsou schopni se efektivně vrátit na správnou cestu.
Lidské týmy jsou důležitým prostředkem, který umožňuje jejich organizacím prosperovat. Skvělé týmy urychlují výkonnost organizací, které vedou, ale někdy se mohou samy sobě postavit do cesty a mohou brzdit pokrok. Nejlepší týmy mají mezi svými členy vytvořena vlákna, která jim pomáhají soustředit se na výsledky, sloužit jako multiplikátor síly, zvládat složitost a fungovat s odolností.